- Quesma était une startup de proxy de base de données qui disposait d’une proposition de valeur claire, d’un financement VC, de pilotes avec des entreprises de renom et d’une excellente équipe, mais a finalement pivoté après avoir vendu ses actifs technologiques au bout d’un an
- Les principales causes ont été des problèmes entre cofondateurs, les limites de la validation client, la stagnation au stade du pilote et l’inadéquation produit-marché
- En abandonnant les idées reçues sur le « risque du fondateur solo », une structure offrant une forte participation au capital à l’équipe clé s’est révélée plus efficace
- Mais la principale leçon a été qu’un produit qui aide à générer du chiffre d’affaires est bien plus facile à vendre au marché qu’un produit centré sur la réduction des coûts
- Au final, la technologie a été vendue à Hydrolix, et cet échec est considéré comme un « bon échec », avec une transition en cours vers une nouvelle mission de pivot
Contexte de création et définition du problème
- Le CEO Jacek Migdal a travaillé pendant 10 ans chez Sumo Logic, où il a connu le parcours d’une équipe de 20 personnes jusqu’à l’IPO
- En voulant lancer un nouveau projet, il a mené plus de 80 entretiens clients sur 9 mois et identifié le fait que changer de base de données était extrêmement difficile
- Les proxys existants comme PgBouncer étant centrés sur des usages spécifiques, l’équipe a décidé de construire une gateway de base de données plus généraliste
Le problème des cofondateurs
- Influencé par les discours du type « le fondateur solo est la première cause d’échec », il a convaincu un ancien collègue de devenir cofondateur, mais des conflits sont apparus à cause de différences de tempérament entrepreneurial
- Issu d’un grand groupe, le cofondateur n’avait pas le gène entrepreneurial du startup ‘Zero-to-One’, et ils se sont finalement séparés au bout d’un an
- L’entreprise est ensuite passée à une direction en solo, avec une réorganisation autour d’une structure d’équipe accordant une forte part du capital aux ingénieurs clés
- Leçon n°1 : « Plutôt que de forcer une relation égalitaire entre cofondateurs, il est plus important d’avoir des premiers membres d’équipe avec un réel sens de l’ownership »
Financement initial et constitution de l’équipe
- Grâce à son parcours chez Sumo Logic, l’entreprise a gagné la confiance des investisseurs et levé un seed de 2,5 millions de dollars
- L’organisation a rapidement été montée à l’échelle d’une ‘two-pizza team’ (environ 6 personnes), avec lancement du développement du MVP
- Rebranding de RefactorDB en Quesma, avec un focus sur un MVP de type proxy convertissant les requêtes ElasticSearch en SQL ClickHouse
- Leçon n°2 : « Avant le product-market fit, la taille idéale est celle d’une two-pizza team »
Les paroles et les actes : quand la validation ne suffit pas
- Malgré de nombreux prospects, la validation fondée sur les comportements réels faisait défaut
- Les grands comptes reconnaissaient le problème, mais restaient réticents à utiliser réellement le produit
- Le proxy de base de données était difficile à construire
- Le MVP était prévu en 5 mois, mais a nécessité 4 mois de plus, et le marché initial s’est révélé plus étroit que prévu
- Une part importante des entreprises utilisant la stack ELK avait déjà migré vers d’autres stacks
- Leçon n°3 : « Il faut demander des actes concrets aux clients, comme exécuter un script, plutôt que de se fier à leurs paroles pour valider une réelle intention »
- Leçon n°4 : « Les solutions qui créent de nouveaux revenus sont plus faciles à faire adopter que celles qui se contentent de réduire les coûts »
Coincés pour toujours dans le purgatoire des pilotes (Forever in pilot purgatory)
- L’intérêt de clients prestigieux était élevé, mais le taux réel d’installation ou de passage à l’usage restait faible
- Des pilotes ont été menés avec plusieurs entreprises, dont des sociétés du Fortune 500, mais l’adoption durable n’a pas suivi
- La présence sur des stands en conférence ne s’est pas révélée efficace non plus
- Leçon n°5 : « Avant le PMF (product-market fit), il est plus important d’avoir une boucle d’apprentissage rapide qu’un stand en conférence »
Conflits, séparation, puis changement de direction
- La collaboration s’est effondrée à cause de conflits de rôle et de problèmes de communication avec le cofondateur
- L’entreprise est ensuite passée à un modèle avec fondateur solo, mais a échoué à conclure un contrat clé (ARR à six chiffres)
- Dans de nombreuses entreprises, la solution était évaluée comme étant au 12e rang des priorités, et sortait donc des priorités d’adoption
- Elle n’est jamais entrée dans le top 3, alors que les entreprises ne finalisent en général que 2 à 3 priorités par trimestre
- Les progrès des outils de code IA ont accéléré l’automatisation de la migration de bases de données, ce qui a aussi affaibli la nécessité du produit
- Leçon n°6 : « Il faut déterminer si notre solution est un produit autonome ou simplement une fonctionnalité d’un produit existant »
Vente et pivot
- La propriété intellectuelle de Quesma a été vendue à Hydrolix, son plus gros client, puis intégrée à une fonctionnalité de compatibilité Kibana
- Le produit de la vente a servi de financement pour le pivot suivant, ce qui a aidé à maintenir l’équipe
- Beaucoup de fondateurs présenteraient cela comme une « success story », mais pour moi c’était surtout une expérience d’apprentissage pour construire quelque chose de plus grand
- Aujourd’hui, l’équipe repart à l’attaque autour d’une nouvelle mission
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