- Les builders, autrefois moteurs de l’innovation, se transforment après leur succès en gatekeepers centrés sur le contrôle, au point de percevoir le changement comme une menace
- À différentes échelles — technologie, organisation, startup — se forme une structure cyclique où se répète la rigidification après le succès
- Ce cycle se compose de cinq étapes : innovation → institutionnalisation → contrôle → oppression → réinvention
- La force du marché confère le pouvoir de contrôle, mais un contrôle excessif crée un décalage avec les attentes du marché
- Il est impossible d’arrêter complètement ce cycle, mais on peut l’atténuer grâce à la rotation du leadership, l’institutionnalisation de l’expérimentation et un pilotage centré sur les métriques
Vue d’ensemble du cycle
- Au départ, les builders innovent grâce à leur vitesse et leur faible exposition au risque, puis, une fois le succès atteint, basculent vers la formalisation et le renforcement du contrôle
- Dans ce processus, ils se concentrent davantage sur les exigences internes que sur le marché et considèrent les nouvelles idées comme une menace, ce qui crée une structure d’oppression
- Ensuite, des acteurs émergents plus agiles répondent à nouveau aux attentes du marché, remplacent l’ordre établi, et le cycle recommence
- Les étapes sont : 1) innovation (Disruption) → 2) institutionnalisation (Consolidation) → 3) gatekeeping (Gatekeeping) → 4) oppression (Bullying) → 5) répétition (Repeat)
Les causes du cycle
- Le marché accorde aux innovateurs initiaux un pouvoir de contrôle en échange de la valeur créée
- Avec le temps, les innovateurs deviennent capables d’influencer l’orientation du marché, et le contrôle ainsi que la réalisation de la valeur deviennent leur préoccupation principale
- Un contrôle excessif fait courir le risque d’ignorer les besoins du marché, ce qui finit par mener à un excès de confiance et à l’arrogance (hubris)
La nature du cycle
- Ce cycle est un mécanisme d’évolution naturel, une structure qu’on ne peut pas éliminer complètement
- Autrefois, l’innovation s’accompagnait de guerres et de conflits, alors qu’aujourd’hui elle se limite davantage à des changements d’état d’esprit ou à l’acquisition de compétences techniques
- L’accélération du rythme de l’innovation réduit la durée de l’institutionnalisation, atténue le choc du changement et permet des transitions plus fluides
Comment accepter le cycle
- Cycle Leadership : faire tourner le leadership entre les projets pour éviter les schémas de pensée figés et préserver une structure de croissance continue
- Institutionalize Experimentation : avec une approche de type « Comment pourrions-nous faire ? (How might we) », instaurer une culture d’expérimentation et de validation à faible coût
- Subordinate to Metrics : grâce à une prise de décision fondée sur les métriques plutôt que sur les personnes, faire évoluer l’équipe du contrôle vers la collaboration
- Mettre en place une structure de coopération fondée sur des valeurs partagées par le marché et l’équipe
Conclusion
- Le cycle ne peut pas être arrêté, mais de meilleures façons d’y répondre sont possibles
- Le changement est la seule constante, et les organisations doivent se demander si elles sont encore des builders ou déjà des tyrans
- L’article invite le lecteur à réfléchir à la manière dont son organisation gère ce cycle
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