Comment les entreprises qui réussissent deviennent aveugles

• Les entreprises qui réussissent peuvent tomber dans une cécité des compétences (competence blindness) : elles ne parviennent plus à identifier ni à récompenser les capacités qui ont porté leur croissance passée, tout en pouvant survivre des décennies dans cet état grâce à de bons résultats
• En période d’hypercroissance, si les critères de recrutement sont abaissés et que des employés formés uniquement aux méthodes internes recrutent à leur tour, l’organisation finit par accumuler des personnes bien adaptées au chaos actuel, tandis que l’ingénierie rigoureuse devient un caractère régressif qui ne s’exprime plus
• De l’extérieur, la marque, les marges et la hausse des effectifs peuvent sembler saines, mais en interne subsistent des pipelines de build que seul leur auteur peut exécuter, des déploiements nécessitant la présence permanente de seniors, et des wikis obsolètes : les résultats et la santé du socle technique divergent
• Un centre d’excellence (Centre of Excellence, CoE) créé pour résoudre ces problèmes peut, s’il centralise les standards, les templates et les procédures obligatoires, étouffer la motivation intrinsèque des praticiens et l’excellence qui devrait être distribuée dans toute l’organisation
• Sur des marchés stables à fortes barrières à l’entrée, la pression concurrentielle qui corrigerait le gaspillage et la bureaucratie est faible ; les personnes qui restent s’adaptent sans s’en rendre compte et perdent la capacité d’imaginer l’extérieur, mais leurs compétences réprimées peuvent réapparaître si elles changent d’environnement

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L’environnement de la grotte détermine la vue

• Le tétra mexicain (Astyanax mexicanus) existe sous deux formes différentes dans deux environnements séparés de seulement quelques kilomètres
  • Dans les rivières de la Sierra del Abra, il se comporte comme un poisson ordinaire doté d’yeux
  • Dans les grottes calcaires sous ces mêmes montagnes, il présente une apparence aveugle, dépigmentée et translucide
  • Les génomes des deux formes sont pratiquement identiques
• Dans l’environnement des grottes, le programme de formation du cristallin déclenche une apoptose précoce quelques heures après la fécondation
  • L’énergie qui aurait servi aux tissus visuels est redirigée vers un meilleur odorat, l’alimentation en profondeur et des réserves de graisse permettant de survivre aux années de pénurie
  • Les gènes de la vision n’ont pas disparu : l’expression de la vue est interrompue ; le même poisson peut voir s’il éclot dans une rivière
• Le poisson cavernicole mexicain a conservé des gènes liés aux yeux pendant plus d’un million d’années après la disparition de ses yeux, et un phénomène comparable apparaît dans les entreprises, où les compétences existantes cessent de s’exprimer selon l’environnement

Les organisations qui ne reconnaissent plus les compétences

• Une entreprise qui oublie les fondements de son succès tombe dans une cécité des compétences : lorsque les capacités nécessaires ne s’expriment plus chez les personnes qu’elle recrute, elle ne sait même plus les identifier
• Ce phénomène diffère du problème classique des entreprises établies face à l’innovation de rupture, qui échouent en restant focalisées sur les clients et les marges de leur marché existant
  • Une entreprise atteinte de cécité des compétences ne disparaît pas forcément
  • Elle peut au contraire perdurer ainsi pendant des décennies

L’hypercroissance et le recrutement créent une population de grotte

• Lorsqu’une startup croît rapidement, elle abaisse ses critères de recrutement pour atteindre ses objectifs d’effectifs, jusqu’à ce que ces critères disparaissent purement et simplement
• Un ingénieur qui n’a jamais travaillé ailleurs peut participer à des entretiens de recrutement après seulement un an d’apprentissage des méthodes internes
  • Faute de repères externes, il sélectionne des personnes qui acceptent confortablement le chaos actuel
  • Si ce processus se répète, l’organisation se remplit de personnes bien intentionnées, mais qui ne se demandent pas ce qui ne va pas
  • Elles n’ont jamais connu l’extérieur de la grotte et sont satisfaites de la vie à l’intérieur
• De l’extérieur, la force de la marque, des marges correctes et des effectifs en hausse donnent l’image d’une entreprise saine
• En interne, le socle technique est déjà fragilisé
  • Le pipeline de build ne peut être exécuté que par son auteur initial
  • Les déploiements sont instables et exigent qu’un ingénieur senior reste toujours en attente
  • Le wiki est tellement ancien qu’il ressemble à des hiéroglyphes
• Comme les chiffres de l’entreprise restent bons, la direction conclut que le socle technique est lui aussi sain

L’apoptose de l’ingénierie rigoureuse

• Même lorsqu’elle existe, la compétence d’ingénierie rigoureuse devient un caractère régressif qui ne s’exprime pas, car l’environnement ne rend pas l’énergie qu’on y investit
• L’ingénieur qui s’y accroche consacre son énergie à un organe que la grotte ne nourrit pas ; après quelques propositions ignorées, l’apoptose de cette compétence commence
• Pour un ingénieur ayant une expérience externe, le problème est immédiatement visible, mais même lorsqu’il propose des améliorations que le secteur a adoptées depuis longtemps, on lui répond que c’est de la surconception, une approche académique et que cela ne correspond pas aux priorités
• Les propositions tardives de maintenance sont perçues comme une attaque contre l’identité des ingénieurs qui ont assemblé l’infrastructure existante

Le paradoxe du centre d’excellence

• L’organisation réagit à ces problèmes en créant un centre d’excellence
• Dans une entreprise saine, l’excellence est distribuée dans toute l’organisation et opère au quotidien ; dans une organisation de grotte, elle est extraite sous la forme d’une entité de processus séparée
  • Elle rédige des standards
  • Elle impose des templates
  • Elle organise des procédures et cérémonies obligatoires
• Lorsqu’une organisation centrale devient obsédée par le contrôle, les personnes qui font le travail ne sentent plus que le résultat leur appartient, et leur motivation intrinsèque s’affaiblit
• Malgré son nom, censé cultiver l’excellence, cette organisation est conçue pour réprimer précisément la compétence qu’elle devrait développer

Les marchés stables protègent la bureaucratie

• Lorsque les barrières à l’entrée sur le marché sont très élevées, les entreprises établies ne subissent pas la pression disciplinaire de nouveaux entrants crédibles ; elles peuvent donc accumuler de la bureaucratie et tolérer le gaspillage
• Dans une grotte géologiquement stable, il n’est pas nécessaire de faire pousser de nouveaux yeux
• Le résultat, c’est qu’une entreprise qui se décrit comme technologique peut parler comme une grande entreprise tech en conférence, tout en lançant ses produits comme une régie locale des années 1990

Ceux qui arrivent et ceux qui restent

• La marque et la trésorerie continuent d’attirer des ingénieurs ayant une expérience extérieure
• Le nouvel arrivant sent que l’entreprise survit grâce aux réserves de graisse accumulées lors d’une période antérieure, et que ses compétences régressent dans l’obscurité
  • Certains refusent de devenir aveugles et partent dans l’année
  • La direction attribue ces départs aux caprices générationnels, à l’adéquation culturelle ou au marché du travail, plutôt qu’à des causes organisationnelles évidentes
• Pour ceux qui restent, le travail est prévisible, la rémunération correcte et les jeux internes familiers
  • Pour ceux qui ont appris à jouer le jeu de l’organisation, la politique interne apporte aussi des récompenses
  • Avec le temps, le confort éteint la vue : ils deviennent compétents dans les règles de la grotte, tandis que leur capacité à imaginer ce qu’ils seraient à l’extérieur continue de diminuer

Rester est aussi une forme d’adaptation

• Lorsque des personnes intelligentes restent dans une entreprise dysfonctionnelle, on interprète généralement cela comme une approbation tacite de la situation
• Les trois choix de Hirschman, exit, voice, loyalty — partir, prendre la parole, rester loyal — restent valables
• La métaphore du poisson cavernicole ajoute une quatrième possibilité
  • La plupart des personnes qui restent s’adaptent aux pressions de la grotte sans s’en rendre compte
  • Lorsque l’adaptation est suffisamment avancée, elle devient difficile à distinguer de la loyauté
  • À ce stade, rester devient une apoptose

Changer d’environnement peut faire revenir la vue

• Le poisson cavernicole mexicain n’a pas entièrement perdu les gènes de la vision, et les populations de surface voisines voient toujours normalement
• Ce qui rallume la vue, c’est l’eau de l’environnement dans lequel le poisson nagera ensuite
• Dans un contexte d’entreprise, les compétences réprimées peuvent elles aussi se réexprimer lorsqu’on change d’endroit

[GN⁺]

Commentaires sur Hacker News

• Cela correspond aussi très bien à l’entreprise de défense traditionnelle où je travaille actuellement, mais la métaphore la plus juste semble être l’inertie plutôt que la cécité. Il n’existe aucun incitatif financier à prendre le risque de nouvelles procédures, et les gardiens, les barrières entre organisations, la bureaucratie et l’aversion au risque empêchent ou retardent le changement
  Fort de mon expérience passée en startup et en jeune entreprise, j’ai réussi à pousser des projets de développement jusqu’au prototype et au brevet, mais des collègues sans ce vécu se font souvent bloquer avant même de commencer. Si l’on n’appartient pas au groupe des élus, ou si l’on n’a pas un business plan entièrement ficelé avec cinq niveaux de validation managériale, on échoue dès le départ
  Ce n’est pas une cécité qui fait perdre ses capacités, mais une stagnation ; dès qu’on quitte l’entreprise, on peut se remettre en mouvement, alors qu’un poisson aveugle ne retrouve pas la vue

  • À l’inverse, il arrive aussi qu’on adopte une méthode incomplète, puis que son promoteur quitte l’entreprise, laissant aux autres le soin de nettoyer un tas de débris pénibles. Ce qui manque plus qu’une démonstration technologique spectaculaire, c’est peut-être de prouver sa capacité à assumer son résultat jusqu’au bout et à en porter la responsabilité
  • Le phénomène le plus absurde, c’est quand un manager non technique supprime un projet simplement parce qu’il ne comprend pas comment l’implémenter. Beaucoup de managers semblent croire qu’ils sont à leur poste grâce à leurs compétences techniques, et non à leurs compétences de gestion
  • À un certain stade, l’entreprise passe de faire en sorte que ça fonctionne à éviter de le casser. Les deux ont leurs raisons d’être, mais la seconde logique s’accompagne de bien plus de contraintes
  • Au final, il faut entrer dans le cercle des élus, c’est-à-dire le cercle de confiance
  • À mesure que le système grandit, il finit par se réprimer lui-même

• L’entreprise où je suis en ce moment est elle aussi en train de devenir aveugle à force de réussir. Après une forte croissance, elle s’est retrouvée bloquée à cause de deux groupes internes. Le premier rassemble des personnes promues à répétition jusqu’à la direction en enchaînant pendant plus de dix ans de petits projets faciles, sans jamais acquérir de véritables compétences sur des sujets vastes et complexes, ni de perspective extérieure sur la dernière décennie
  Le second regroupe des responsables techniques qui, après environ huit ans de réussite sur des projets simples, ont accumulé assez de bilan et de confiance pour échapper à la supervision et à la responsabilité. Ils ne s’intéressent ni au développement de leurs compétences ni à d’autres points de vue, prennent des décisions qui les arrangent eux-mêmes et ignorent même des managers chevronnés recrutés récemment
  Quand de petits projets deviennent soudain beaucoup plus grands et complexes, avec des clients externes exigeants et d’importantes vagues de recrutement, la prise de décision réactive, la dépendance à quelques personnes clés et l’absence de planification et de stratégie apparaissent d’un seul coup, et l’organisation commence à s’effondrer

• C’est moins une question de compétence que de contexte. Même des personnes très capables ne peuvent pas montrer leur talent dans une bureaucratie épaisse ; travailler dans une bureaucratie d’entreprise ne signifie donc pas forcément devenir aveugle ou perdre ses capacités
  Comme un joueur de hockey qui, une fois transféré dans une autre équipe, double soudain ses performances, ce n’est pas qu’un nouveau talent est apparu, mais que l’adéquation entre le système et ses compétences lui permet enfin de se révéler

• La plupart des entreprises construites avec des fonds de venture capital selon l’approche produit minimum viable (MVP) entrent dans ce cas. En se concentrant uniquement sur la résolution d’un problème business plutôt que sur la qualité d’ingénierie, elles ont fortement abaissé les attentes en matière de qualité et de finition, et cette boursouflure finira un jour par faire grimper sans cesse les coûts de maintenance
  Ceux qui ont créé ces décombres ont d’ailleurs de fortes chances de partir chercher un nouvel environnement plus favorable

• Interpréter le fait que les grandes entreprises n’innovent pas comme un simple manque d’ambition peut relever d’un biais de fondateur. Leur véritable objectif est de tirer le maximum de revenus de leur base d’utilisateurs et de renforcer leur position monopolistique ainsi que leur pouvoir de fixation des prix ; vu de l’extérieur, cela ressemble à de la cécité et du déclin, mais en interne, c’est le cœur même de l’activité
  Même les ingénieurs capables de voir plus loin ne sont peut-être que des êtres adaptés à une autre caverne

  • Le problème, c’est d’adopter des pratiques qui améliorent un aspect tout en en dégradant un autre, sans reconnaître l’existence de compromis à long terme. Rien que le fait de reconnaître ces compromis augmente les chances de prendre des décisions plus intelligentes, moins coûteuses et ouvrant davantage d’opportunités

• Les grands modèles de langage (LLM) accélèrent ou amplifient tout ce processus. Tout le monde tombe dans la même pensée de groupe, qui finit par s’infiltrer jusque dans la génération de code par les LLM, et l’équipe entière se corrompt au final

  • En tant que consultant, j’ai vu de nombreuses équipes foncer jusqu’aux bases de code legacy avec les LLM. Ce qui se passe dans les entreprises américaines ressemble moins à de la cécité qu’à de la sédimentation ; l’absence d’une culture capable d’évoluer, ainsi que l’obsession du prochain trimestre et de la valeur actionnariale, y jouent un rôle majeur
  • L’entreprise était en fait la première intelligence artificielle. Plus lente et un peu moins prévisible, certes, mais toujours entraînée à ne produire que les résultats les plus fades et les plus impersonnels possibles

• Aux débuts d’Intuit, il y avait des talents et des équipes remarquables, mais quand je les ai rejoints, l’entreprise se reposait déjà beaucoup trop sur sa position de leader d’un secteur sans véritable concurrent. En tant que chef de produit, bien que rattaché à l’organisation produit, je devais obtenir l’approbation d’une foule d’acteurs transverses à cause du management matriciel, si bien qu’il était presque impossible de faire avancer quoi que ce soit, et cette complaisance avait même fini par abaisser le niveau de recrutement
  Facebook, où j’ai travaillé ensuite, avançait avec des équipes plus audacieuses et plus rapides. Il fallait collaborer avec plusieurs métiers, mais l’ensemble semblait bien plus coopératif, et tant que l’équipe atteignait ses objectifs trimestriels, elle bénéficiait d’une grande autonomie

• La plupart des startups échouent, et la plupart des projets de grands groupes ont peu de valeur ; ce sont les deux faces d’une même pièce. Créer quelque chose de nouveau et de précieux est incroyablement difficile, depuis l’idée jusqu’à l’implémentation, la montée en charge, les changements de cap et l’intégration des retours
  Un succès de valeur suppose d’absorber le travail accumulé et les coûts de l’expérimentation, de l’extension progressive et du gaspillage : localisation, contrôle administrateur, FedRAMP, amélioration de l’onboarding, etc. L’idée et le MVP ne suffisent pas, et il est difficile à la fois de satisfaire des millions d’utilisateurs et de continuer à produire de nouvelles idées
  Je m’oppose fermement à l’idée que les employés des grands groupes sont stupides ou se sont eux-mêmes rendus stupides. Chez Adobe et Salesforce, il existe des profils de niveau vice-président plus brillants, érudits et productifs que n’importe quel employé de startup, mais la structure rend les grands changements difficiles, et leurs réussites ne finissent simplement pas dans TechCrunch
  Aujourd’hui, lancer directement ma propre startup est plus satisfaisant sur le plan mental, mais je ne me fais pas l’illusion que tous les autres sont devenus aveugles

  • Indépendamment du fait que les dirigeants individuels soient intelligents, les incitations du moment peuvent transformer les personnes elles-mêmes. Même un cadre brillant chez Adobe peut mettre les ingénieurs en concurrence pour obtenir des résultats, concentrer les récompenses sur une minorité pour stimuler la majorité, et réduire les paris sur l’avenir au motif que l’état actuel fonctionne suffisamment bien
    Un fondateur de startup reçoit un retour immédiat et des conséquences directes, parce que ce type de choix peut mener tout droit à la fin de l’entreprise ; il est donc bien plus susceptible d’éviter ce comportement. Dans le labyrinthe qu’est une très grande entreprise, les incitations sont un guide dans l’obscurité, et nombre de dirigeants, une fois sortis de ces incitations et capables de revoir leurs actes passés, en éprouveraient sans doute de la honte ou de l’embarras
  • Le simple fait qu’il existe d’excellentes exceptions dans un grand groupe n’est pas en soi une observation profonde. Le problème, c’est qu’elles restent des exceptions, tandis que la majorité vient travailler pour gagner sa vie, répète un passé familier et cherche à maintenir l’existant
    L’organisation marketing d’Adobe peut être incapable de comprendre et de présenter une nouvelle idée, puis convaincre la direction que « nous sommes une entreprise Photoshop, pas une entreprise qui fait ce genre de choses ». Si une nouvelle tentative échoue, on peut être licencié pour le message ou les défauts du produit ; continuer à pousser un produit vieillissant et prendre du retard paraît alors plus sûr — une forme de conservatisme organisationnel
  • Le vrai problème peut venir des managers intermédiaires et des contributeurs individuels. Si le niveau passe sous les standards du secteur, la dette technique s’accumule et l’adaptation devient difficile ; et si les personnes compétentes continuent de partir ou ont le sentiment de ne pas pouvoir provoquer de changement, il devient aussi difficile de relever le niveau
  • L’une des raisons pour lesquelles il est difficile de créer du neuf, c’est que cela a toujours été difficile dès le départ. Des concepts qui nous paraissent évidents aujourd’hui, comme HTTP, les ponts suspendus ou l’algèbre, auraient été extraordinairement difficiles à inventer la première fois sans point d’appui pour penser
    Quand on lit les premières discussions, elles sont pleines de raisonnements détournés pour expliquer des idées que nous jugeons simples aujourd’hui ; si ces idées avaient dû être arrachées à un vide originel invisible, elles n’auraient rien eu de simple
  • Créer quelque chose de précieux en soi est courant, tout comme il est courant que des scientifiques, inventeurs, artistes ou compositeurs meurent pauvres. Ce qui est vraiment difficile, c’est de vendre, capter la valeur et bâtir une entreprise par-dessus

• C’est une manifestation, à l’intérieur des organisations, du dilemme de l’innovateur : optimiser uniquement ce qui fonctionne jusqu’à perdre de vue l’ensemble. Les entreprises semblent elles aussi avoir une sorte de limite de Hayflick naturelle
  Ce livre fait partie des rares ouvrages de management qui valent vraiment la peine d’être lus, mais il a aussi contribué à faire singer aveuglément le mot « innovation » par des milliers d’entreprises

• Le texte est excellent dans l’ensemble et très riche en faits, mais le titre et la trame générale donnent l’impression de forcer ensemble deux récits différents. Le phénomène décrit n’est pas vraiment le processus par lequel une entreprise devient aveugle ; il ressemble plutôt à une entreprise qui, dès l’origine, naît dans une grotte sans yeux
  Ni l’entreprise comme entité abstraite, ni l’ingénieur qui ne connaît que la grotte faute d’avoir travaillé ailleurs, n’ont de raison de supprimer par apoptose un organe dont ils n’ont jamais eu besoin. L’apoptose évoquée dans le texte est moins celle de l’entreprise elle-même que celle vécue par les nouveaux arrivants au moment où ils sont absorbés par l’organisation ; s’ils résistent puis partent, la cécité de l’organisation ne fait que s’approfondir
  Ceux qui ne sont ni absorbés ni partis se retrouvent souvent isolés derrière des barrières organisationnelles. Il arrive rarement que des résultats remarquables émergent dans une entreprise figée, mais cela mène le plus souvent à l’isolement de l’équipe et à une stagnation supplémentaire