Les deux rôles du CPO

• Le CPO (Chief Product Officer) doit assumer en même temps deux missions fondamentalement différentes : construire une culture produit et s’aligner stratégiquement avec le CEO, chacune exigeant des compétences et des approches distinctes
• La construction d’une culture produit concerne le design, l’élaboration de la roadmap, la gestion des processus et la mise en place d’un cadre de collaboration interéquipes à l’échelle de l’entreprise ; c’est un domaine qui peut être amélioré de façon itérative
• L’alignement stratégique consiste à définir l’orientation produit en étroite collaboration avec le CEO ; c’est un travail presque impossible à déléguer, qui exige une exécution immédiate et continue
• Même si la culture produit n’est pas parfaite, viser la bonne direction permet de gagner du temps pour l’améliorer, mais si la direction stratégique est mauvaise, on s’expose au risque d’être remplacé par le CEO et le conseil d’administration
• L’une des principales causes d’échec dans le recrutement d’un CPO est que la personne est recrutée pour sa capacité à bâtir une culture produit, mais échoue par manque de capacité d’alignement stratégique

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Les deux rôles du CPO

• Le premier rôle consiste à agir comme dirigeant en charge d’une équipe transverse stratégique, en instaurant une culture produit forte, des pratiques de design et de roadmap, des processus produit et une gestion des partenariats interservices
  • L’équipe product management (PM) intervient d’une manière ou d’une autre dans presque tous les projets de l’organisation ; un fonctionnement organisationnel efficace et de haute qualité est donc indispensable
• Le deuxième rôle consiste à travailler étroitement avec le CEO pour définir la bonne stratégie produit ; par nature, c’est un rôle de contributeur individuel (IC) presque impossible à déléguer
  • Le duo CEO-CPO se situe quelque part sur un spectre allant de « le CEO définit toute la vision produit » à « le CPO définit de fait toute la vision produit »
  • Comme pour l’éducation des enfants, certains aspects peuvent être délégués, mais la responsabilité vous incombe entièrement et l’essentiel doit être fait directement
• Sans mise en place d’une culture produit, il est difficile d’exercer une influence suffisante, mais si l’alignement stratégique échoue immédiatement et durablement, il est impossible de conserver longtemps le poste de CPO
• Ces deux rôles ont des caractéristiques étonnamment différentes

L’équilibre entre culture et stratégie

• Il n’existe pas de méthode parfaite pour équilibrer la mise en place du système qui permet de construire le produit et la définition de l’orientation du produit lui-même, mais exécuter ces deux rôles de manière efficace et équilibrée augmente fortement les chances de succès
• Définir l’orientation est le plus important des deux rôles
  • Même si la culture produit n’est pas parfaitement en place, avancer dans la bonne direction laisse du temps pour l’améliorer de façon itérative
  • Une excellente culture produit ne protège pas d’un remplacement si l’on avance dans la mauvaise direction
  • Le CEO et le conseil d’administration ont raison d’être intransigeants sur l’alignement entre la stratégie produit et la direction de l’entreprise
  • On peut être légèrement en avance ou en retard pour s’aligner sur la stratégie du CEO, mais prendre une autre direction est inacceptable
• Définition de l’alignement stratégique : cela ne signifie pas suivre tout ce que dit le CEO ni transformer toutes ses idées en les siennes propres, mais plutôt
  1) intégrer de manière appropriée les idées du CEO dans la stratégie produit, et
  2) faire émerger et soutenir les meilleures idées de l’équipe
  • Ne pas reconnaître les bonnes idées des autres ou être incapable d’inspirer les autres constitue un motif d’inaptitude pour un responsable produit
• Construire efficacement au sein de l’équipe produit de solides capacités opérationnelles adaptées à son stade de maturité a de la valeur
  • Il faut mettre en place les bons templates, les bons rituels, le bon niveau d’attentes et le bon plan d’entretien
  • En raison du mode de fonctionnement des équipes produit — en général un PM par équipe — l’équipe PM peut présenter bien plus de variabilité que les autres métiers
  • Dix ingénieurs peuvent appartenir à la même équipe, et dix designers peuvent travailler sur des produits différents tout en ayant besoin, pour le confort des clients (et le leur), de systèmes de design et de protocoles partagés
  • En revanche, dix PM peuvent en réalité piloter dix produits aux prix, stacks techniques, business models et même profils clients différents

Faire évoluer la culture produit

• L’un des meilleurs moyens de trouver cet équilibre consiste à déléguer ou formaliser les tâches centrales d’opérations produit dès qu’il devient clair que l’équipe va fortement grandir
• En revanche, déléguer la mise en place de la culture ou des processus produit à une personne ayant peu d’expérience dans la construction de produit peut être très contre-productif
• Le lancement d’un produit est extrêmement subtil, et on ne peut pas lui appliquer un template générique : les systèmes mis en place doivent être adaptés au business et à une culture de builders de haute qualité
• Exemple : cette équipe produit consacre beaucoup d’efforts à organiser et gérer la période d’accès anticipé des nouveaux produits en raison du type de charge qu’elle exécute (importance business moyenne à élevée, très grande échelle)
  • En raison des contraintes de coût et d’échelle, elle consacre aussi des efforts significatifs, avec l’ingénierie, à fixer des limites fermes au produit
  • Une application de prise de notes pour prosumers ne s’en souciera pas, mais accordera probablement davantage d’attention au design d’interaction que cette équipe
• Pour porter de tels jugements, il faut un expert produit ; on ne peut pas simplement recruter un profil généraliste des opérations

Faire évoluer l’alignement stratégique

• L’extension de la stratégie est beaucoup plus difficile, surtout pour les produits complexes, mais heureusement il est bien plus facile de l’aligner individuellement : une seule personne peut piloter un paquebot, alors qu’il faut des dizaines de personnes pour faire tourner les moteurs
• L’une des manières les plus importantes d’exécuter la stratégie consiste à être un dictateur
  • La manière de faire fonctionner l’équipe peut faire l’objet de discussions et de débats nourris, mais la direction à suivre ne devrait pas en faire partie
• L’un des meilleurs moyens d’obtenir un alignement stratégique est de recruter ou former des personnes qui comprennent le « plan » de victoire du produit
  • Le business étant complexe, les personnes capables de soutenir la direction stratégique de l’entreprise sans assistance sont extrêmement précieuses
  • Test décisif : elles doivent être capables de repérer, dans leur périmètre, de nouvelles opportunités majeures avant même que le CPO ne les identifie
  • Si ces personnes sont suffisamment formées, le CPO peut faire en sorte que le département reste aligné stratégiquement sans avoir à auditer chaque décision

Points clés

• Le CPO combine deux tâches difficiles et différentes : construire une culture produit et assurer l’alignement stratégique
• Ces deux rôles ne sont pas intrinsèquement incompatibles, mais chacun est un travail distinct qui exige énormément d’efforts et d’expertise, et il est difficile de mener de front deux tâches aussi exigeantes
• Le risque vient du fait que beaucoup ne réalisent pas que leur rôle consiste à définir à la fois la culture produit et la stratégie, et qu’alors que l’une peut se travailler de manière itérative (la culture produit), la stratégie est indispensable dès le premier jour
• Les managers ressentiront eux aussi cette asymétrie : ils sont l’autorité absolue sur la stratégie de l’entreprise, tandis que le CPO est probablement plus expert dans les détails tactiques de la construction d’une excellente équipe produit
• On recrute des CPO pour leurs compétences en matière de culture et de processus produit, mais c’est leur capacité à maintenir l’alignement stratégique qui les empêche d’être remerciés ; c’est une compétence totalement différente, qui consiste à trouver un alignement avec un CEO très actif et sûr de lui
• Beaucoup d’entreprises recrutent des bâtisseurs de culture produit parce qu’elles pensent que les compétences sont transférables, mais ces recrutements échouent car ils ne parviennent pas à s’ancrer sur la direction que l’entreprise doit prendre
• En tant que responsable produit, il est important de reconnaître qu’il existe deux grands impératifs qui ne se renforcent pas directement l’un l’autre
• Une communication étroite entre le CEO et le CPO est indispensable, et
  faire en sorte que le CEO comprenne clairement ce que vous devez faire et où vous en êtes est au cœur du rôle