Les habitudes des pires designers

• Un article qui explique pourquoi l’influence des designers diminue sous l’angle de l’échec à comprendre le contexte organisationnel et à créer des relations, en soulignant que les attitudes et les schémas de comportement créent des limites plus importantes que les compétences techniques
• Ils ont tendance à se piéger eux-mêmes de façon répétée dans des situations où ce que l’organisation attend réellement et leurs ambitions personnelles ne sont pas alignés, faute de savoir lire leur environnement
• Le principal problème est que l’accumulation d’une posture de jugement des autres et d’isolement crée une structure dans laquelle ils ne peuvent plus convaincre les autres de leurs idées
• Le fait de reconnaître le problème tout en perdant le sentiment qu’un changement est possible — une forme d’impuissance acquise — ainsi qu’une attitude qui abandonne toute volonté de progresser, finit par éroder leur carrière
• Comme les designers constituent souvent un métier minoritaire, l’absence de compétences de base comme la confiance, la collaboration et la curiosité accroît encore leur vulnérabilité structurelle à être marginalisés dans l’organisation

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• Les habitudes des meilleurs designers, présenté précédemment, a suscité une forte réaction, et ce texte en est la suite

  Les meilleurs designers sont efficaces et, grâce à une forte conscience de soi, des compétences sociales et du pragmatisme, prennent de meilleures décisions
  Le talent peut sembler être quelque chose sur lequel il vaut la peine d’obséder, mais s’il n’améliore pas la qualité des décisions, il n’a pratiquement aucune valeur
  Si le talent créatif est réel, il faut aussi trouver la manière de convaincre les gens d’accepter ses idées

• À l’inverse, les pires designers ont des habitudes inefficaces. Leurs propositions sont ignorées, leur moral baisse, et ils finissent par avoir le sentiment de ne pas avoir le pouvoir de changer leur situation

Les habitudes des pires designers

• Ils ne savent pas lire la pièce (Reading the room)

  • Ils ne prennent pas en compte les contraintes réelles comme la situation financière du client, l’appétence au risque de l’organisation ou les limites budgétaires
    • Ils restent enfermés dans leurs ambitions personnelles sans comprendre ce que l’organisation attend d’eux
    • Ils perdent leur influence faute de comprendre les rapports de pouvoir, la manière dont les projets avancent et les motivations de leurs collègues
  • Ils font ainsi l’expérience répétée de situations où leurs arguments sont ignorés et leurs idées non retenues

• La suffisance et l’attitude de jugement

  • Ils abîment les relations en adoptant une posture qui consiste à vouloir faire la leçon ou rabaisser ceux qui ne connaissent pas le design
    • L’habitude de juger les autres réduit la confiance et affaiblit la volonté de collaborer
    • Certains designers projettent tel quel leur « ego d’artiste » dans l’organisation et s’isolent eux-mêmes
  • Ils persistent dans cette attitude alors même qu’ils ne sont pas dans un environnement où l’on peut être traité comme un « génie difficile », à la manière d’un artiste célèbre

• L’isolement passif

  • Alors que le travail est un réseau social et que leur rôle exige de la capacité de conviction, ils restent prisonniers du fantasme de travailler seuls en espérant être reconnus
    • Ils nourrissent l’attente irréaliste selon laquelle « une bonne idée brillera d’elle-même »
    • Ils évitent de participer au processus de décision de l’organisation et se dérobent à l’effort de convaincre les autres
  • Même des figures comme Dieter Rams ou Paula Scher sont passées par des processus de persuasion au sein de leur organisation

• L’impuissance acquise

  • Ils voient avec justesse les problèmes de l’organisation (leadership toxique, collègues incompétents, culture discriminatoire, etc.) mais se contentent de se plaindre sans agir
    • Ils reconnaissent que la réalité est injuste, mais ne cherchent pas les points sur lesquels ils peuvent agir
    • Ils ne savent pas distinguer les problèmes qu’on ne peut pas changer (« problèmes de gravité ») de ceux qu’on peut changer
  • Faute de savoir reconfigurer leur frustration en action, ils perdent progressivement leur pouvoir d’agir et finissent par s’épuiser

• Le manque de curiosité

  • Ils n’apprennent qu’au sein de la communauté des designers et répètent telles quelles les erreurs que le secteur reproduit depuis longtemps
    • En ne consommant que des livres et des informations liés au design, leur vision se rétrécit
    • Ils ne posent pas de nouvelles questions et ressassent de vieilles plaintes et excuses
  • En refusant de reconnaître leurs angles morts et de changer, ils bloquent eux-mêmes leurs possibilités de progression

Le contexte structurel du métier de designer

• Les designers sont, dans la plupart des organisations, un métier minoritaire et occupent déjà une position où leur influence est limitée
  • C’est pourquoi l’importance du professionnalisme de base — fiabilité, capacité à collaborer, respect des délais — devient encore plus grande
  • Lorsqu’ils perdent la confiance des autres, ils risquent fortement d’être classés dans la catégorie des « rôles qu’on peut ignorer »
• La technique et le talent ne sont pas le problème essentiel
• Dans la plupart des organisations, même un designer au niveau moyen peut apporter une valeur suffisante
  • Le vrai problème, ce sont les « habitudes qui font perdre de l’influence », et il est relativement rare que les compétences elles-mêmes constituent la limite principale

[h0422ys]

Reading the room signifie généralement « sentir l’ambiance »,
mais compte tenu du contexte du texte, on peut comprendre cela comme « ne pas tenir compte des contraintes réalistes ».
Des expressions comme « faire de la théorie de salon » ou « être dans les nuages » pourraient aussi convenir,
et comme il s’agit d’énumérer des traits de caractère, une expression comme « doux rêveur » me semble également appropriée.

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Les habitudes des meilleurs designers