Top 10 des erreurs commises entre la création d’une startup et l’atteinte de 140 milliards de wons de chiffre d’affaires annuel

En mai dernier, Solin a présenté, par l’intermédiaire d’Imo, l’entrepreneur américain Jason Cohen à des fondateurs coréens ainsi qu’à des dirigeants et employés de startups coréennes.

Et cela m’a surpris.

Parmi les participants, certaines personnes connaissaient Jason !

En leur demandant, j’ai appris qu’elles lisaient le blog de Jason, A Smart Bear, et je me suis dit que le monde était décidément petit.

J’aimerais que davantage d’entrepreneurs qui se montrent avec autant de franchise que Jason soient connus en Corée.

Dans cet esprit, je partage ici la traduction d’un texte que Jason a publié ailleurs que sur son blog, et qui devrait intéresser les entrepreneurs coréens.

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Top 10 des erreurs commises entre la création d’une startup et l’atteinte de 140 milliards de wons de chiffre d’affaires annuel / Jason Cohen

Au cours des 23 dernières années, j’ai créé quatre entreprises et j’en ai vendu deux. Parmi ces quatre entreprises, deux sont devenues des licornes : l’une a été développée en bootstrapping, l’autre a levé environ 42 milliards de wons.

Voici les 10 plus grosses erreurs que j’ai commises tout au long de ce parcours. J’espère sincèrement que vous ne ferez pas les mêmes.

Erreur n°1 : avoir cru qu’il fallait faire soi-même un métier avant de pouvoir recruter quelqu’un pour le faire.

Je pensais que si je ne connaissais rien à un domaine précis, je ne pourrais ni recruter la bonne personne ni lui demander des comptes.

• Chez Smart Bear, j’ai jugé qu’il fallait améliorer notre SEO, alors j’ai appris le SEO moi-même et j’ai essayé de m’en occuper, mais les résultats n’ont pas été à la hauteur de mes attentes.

• J’ai ensuite recruté un expert SEO, mais les résultats sont restés moyens.

• En y repensant, le vrai problème était le suivant : ce n’est pas parce que j’avais un peu pratiqué le SEO que j’étais capable, au moment du recrutement, de distinguer un expert SEO noté 9/10 d’un autre à 2/10. Pourtant, j’étais persuadé de le pouvoir et j’en ai fait un critère de décision à l’embauche.

• Au final, le fait d’avoir moi-même touché à ce travail s’est révélé contre-productif.

Erreur n°2 : avoir cru qu’une expérimentation ratée invalidait l’hypothèse.

Au début de WP Engine, j’ai essayé le programme d’affiliation utilisé par d’autres hébergeurs, mais cela a généré très peu de ventes, et celles qui ont eu lieu étaient de faible montant avec un fort taux de churn.

• Sur la base de cette expérience, j’ai décrété que l’affiliation n’était pas un canal valable pour nous, puis je suis passé à autre chose.

• Des années plus tard, lorsqu’un nouveau VP marketing a voulu relancer l’affiliate marketing, je l’en ai dissuadé en lui disant que j’avais déjà essayé et que cela avait échoué.

• Pourtant, lorsqu’il l’a testé, cela a très bien fonctionné, et ce canal a continué à produire des résultats pendant des années.

• J’ai compris qu’un seul échec ne signifie pas qu’une idée ne pourra jamais fonctionner. Si le contexte et l’approche changent, elle peut réussir plus tard.

Erreur n°3 : ne pas avoir sécurisé assez de financement.

• Chez WP Engine, nous n’avons pas commis l’erreur de lever trop d’argent, mais bien celle d’en lever trop peu.

• Si la croissance est plus lente que prévu, il faut davantage de capital pour financer les équipes déjà recrutées, ainsi que de nouvelles expérimentations et la résolution des problèmes.

• Si la croissance est plus rapide que prévu, les coûts augmentent plus vite et les recrutements s’accélèrent également, ce qui exige aussi plus de capital.

• Lorsque vous essayez de sécuriser 12 à 18 mois de trésorerie sur la base de vos prévisions financières, il faut ajouter 50 à 100 % au montant calculé.

Erreur n°4 : avoir cru à la validation client réalisée avant l’existence du produit réel.

Beaucoup disent qu’il faut valider son idée à l’avance auprès des clients avant d’en faire un produit. Je suis d’accord avec ce principe et j’ai moi-même beaucoup écrit à ce sujet.

• Mais en pratique, cette validation n’en est souvent pas vraiment une, et beaucoup de fondateurs constatent qu’après tout ce processus, les achats ne suivent pas suffisamment.

• Les gens ne savent pas réellement ce qu’ils achèteront, et il est très difficile pour un fondateur de le découvrir par de simples entretiens.

• La validation client avant la mise en produit est plus utile pour réfuter une idée que pour la valider ; elle est plus efficace pour montrer qu’une idée est clairement mauvaise.

• Même lorsqu’une idée semble validée, cela signifie souvent seulement qu’elle n’a pas encore été réfutée. Le seul moyen d’en avoir le cœur net est donc de construire rapidement une première version du produit.

Erreur n°5 : ne pas avoir été honnête sur ce que l’entreprise pouvait réellement fournir.

Aux débuts de Smart Bear comme de WP Engine, j’ai répété la même erreur : répondre « oui, c’est possible » à des clients que nous n’étions en réalité pas capables de servir.

• Il s’agissait le plus souvent de grands comptes prêts à payer des montants importants.

• Si ce client est réellement votre cible et que ses besoins sont déjà dans votre roadmap avec seulement quelques ajustements mineurs, cela peut aller. Mais dans mon cas, cela signifiait surtout ajouter des fonctionnalités absentes de la roadmap ou fournir gratuitement des services professionnels, ce qui a complètement détourné l’entreprise de sa trajectoire.

• Résultat : la construction du vrai produit pour les vrais clients a pris du retard, la croissance a ralenti et nous avons laissé le temps aux concurrents de nous rattraper.

• En plus, ces clients mal adaptés finissaient par se lasser de notre incapacité à les accompagner correctement et partaient, ce qui représentait la pire issue possible.

• Il est très difficile de dire « non », mais comme le temps manque pour tout le reste, il faut avoir une stratégie claire et savoir ce que sont « le bon client et le bon produit ».

Erreur n°6 : avoir considéré que la stratégie n’était qu’une affaire de MBA incapables de comprendre les startups.

À une époque, je balayais l’idée de documenter l’avenir en considérant que c’était surtout pour les gens qui aiment rédiger des documents.

• Une startup d’un an n’a pas besoin d’un plan financier sur trois ans, ni d’un business plan académique de grande entreprise, ni d’une stratégie interminable rédigée sur le modèle des grands groupes. Ce genre de document traditionnel n’est généralement pas de la vraie stratégie.

• La stratégie, c’est savoir à qui s’adresse le produit, comment il se positionne sur le marché, quels défis majeurs l’entreprise devra surmonter dans les mois ou les années à venir, quelles forces particulières doivent être intégrées au produit, et ce qui restera unique et défendable lorsque, dans quelques années, tout le monde aura copié votre idée. Si vous n’avez aucune réponse à ces questions, vous gérez mal votre entreprise, et tout succès obtenu dans ces conditions relève plus de la chance que de l’exécution.

Erreur n°7 : avoir cru que les concurrents avaient tout compris.

Quand on ne voit que les informations publiques sur ses concurrents, tout chez eux semble formidable.

• Dans chaque article où ils apparaissent, ils donnent l’impression d’avancer avec assurance, alors qu’en réalité personne ne paie encore, ou que le produit ne fonctionne pas bien, voire qu’il ne fonctionnera toujours pas dans trois ans.

• Il arrive même qu’un de vos propres clients recommande un concurrent en disant « ils sont meilleurs que vous », alors que, là encore, ce n’est souvent pas vrai.

• Cela devient particulièrement évident lorsqu’une personne recrutée chez un concurrent rejoint l’entreprise et raconte leurs problèmes internes. (Par exemple : ils ne comprennent pas X, le produit Y a échoué, le département Z est chaotique, etc.)

• Nous voyons nos propres problèmes, mais pas ceux des concurrents ; nous en concluons donc que nous sommes les seuls à être désorganisés. En réalité, tout le monde l’est toujours à plusieurs niveaux, nous l’ignorons simplement. Il ne faut donc pas trop se focaliser sur les concurrents, mais se concentrer sur son propre travail.

Erreur n°8 : avoir imité les concurrents.

C’est le prolongement direct de l’erreur précédente — croire que les concurrents ont tout compris — et, bien souvent, copier les concurrents est une erreur.

• Comme on l’a vu plus haut, il se peut très bien qu’un concurrent ait lui-même fait une erreur ; dans ce cas, vous êtes simplement en train de copier cette erreur.

• Les concurrents ont d’autres clients, d’autres équipes, d’autres objectifs et d’autres produits ; rien ne garantit donc que ce qui est excellent pour eux le soit aussi pour vous.

• Mieux vaut chercher à devenir la meilleure version de vous-même, exécuter votre propre stratégie, écouter la voix de vos clients et suivre votre propre voie.

• Si, après cela, vous devez malgré tout rattraper un concurrent, faites-le à ce moment-là, parce que ce sera alors réellement la bonne chose à faire pour rester compétitif.

Erreur n°9 : avoir voulu faire trop de choses à la fois.

Chez WP Engine, nous avons encore du mal avec ce problème aujourd’hui ; c’est toujours une erreur.

• Il vaut mieux faire 5 choses avec 100 % d’énergie que 10 choses avec 50 %. En essayant d’en faire 10, on passe longtemps sans rien obtenir de tangible.

• Quand on empile autant de chantiers, on se retrouve vite submergé par le management, les reportings, les mises à jour, les décisions, les imprévus, les changements de contexte et le burnout des équipes, tandis que les résultats continuent d’être repoussés.

• Vous aurez l’impression que tout est important. Pourtant, peu importe le nombre de choses que vous lancez, il existe toujours des sujets plus importants que vous continuez à ne pas faire ou à repousser, et le fait d’en ajouter encore ne les fera pas disparaître.

• Au final, vouloir en faire plus finit par abîmer l’équipe tout en produisant moins de résultats.

• Il faut faire moins, et mieux.

Erreur n°10 : avoir utilisé des métriques à entrées multiples et à horizon lointain, comme le LTV (valeur vie client) ou l’IRR (taux de rentabilité interne).

Le LTV est important, les analystes de Wall Street lui accordent aussi beaucoup d’importance, et il existe des règles comme celle selon laquelle le ratio LTV:CAC doit être supérieur à 3. Le LTV donne l’impression de transformer toute la complexité d’un business à revenus récurrents en un seul chiffre, facile à optimiser et à piloter.

• Le plus gros problème est l’horizon temporel. Sur 5 à 10 ans, une entreprise change radicalement ; projeter les chiffres actuels jusqu’à dans 10 ans comme s’ils restaient stables conduit à de mauvaises conclusions. L’ARPU, la GPM, la rétention, le comportement d’upgrade, le comportement des nouvelles cohortes, le marché concurrentiel et le produit évolueront tous.

• Plus on combine de chiffres, plus les erreurs implicites se composent, jusqu’à ce que le bruit devienne supérieur au signal.

• Les bonnes métriques ne regardent pas au-delà d’un an et doivent rester limitées à un domaine précis afin de répondre à une question spécifique.

1. Payback Period (période de retour sur investissement) : le nombre de mois nécessaires pour « rembourser » le coût d’acquisition client par le revenu généré (ARPU/CAC) est un indicateur valable. Durant cette période, les deux chiffres sont connus aujourd’hui et ne changent pas radicalement.

2. Cohort-Retention (rétention par cohorte) : c’est pertinent, car cela suit les comportements réels mois par mois, ce qui permet de détecter des évolutions systémiques et d’y répondre.

3. Segmentation et tendances de la GPM (marge brute) : c’est utile pour savoir quels clients sont les plus rentables, ou quelles activités opérationnelles aident à optimiser les coûts.

4. Ces métriques sont des composantes du LTV, mais elles mesurent des processus importants qui débouchent sur l’action, tout en évitant les écueils du LTV.