Organisation AI-native (Jack Dorsey, fondateur de Twitter)

Changement de philosophie de gestion chez Jack Dorsey (CEO de Block) : d’une organisation hiérarchique à une organisation d’intelligence

Dans cet échange, Jack Dorsey (Block, CEO de l’ex-Square) et Roelof Botha (Sequoia Capital) discutent de la manière dont la structure organisationnelle des entreprises doit être fondamentalement repensée à l’ère de l’IA. Dorsey mène actuellement une expérience consistant à réduire de 40 % les effectifs de Block et à reconstruire l’entreprise elle-même comme une seule « intelligence ». L’idée centrale est de remplacer le modèle traditionnel, où l’information circule de haut en bas à travers des couches de management, par un système dans lequel l’IA modélise tous les artefacts produits en interne, afin que chacun puisse dialoguer directement avec l’entreprise elle-même.

Constat de départ et point de départ

• La nature de la hiérarchie : Dorsey souligne que les structures de management hiérarchiques qui ont perduré pendant 2 000 ans n’étaient qu’un moyen de diffuser largement l’information à une échelle que les humains pouvaient gérer.
• Le problème de la perte d’information : messages Slack, e-mails, pull requests de code, comptes rendus de réunion… tous les artefacts produits par l’entreprise existent, mais lorsque des humains servent d’intermédiaires, l’information est déformée ou perdue.
• Ce que l’IA peut remplacer : en ajoutant une couche d’intelligence au-dessus de ces artefacts, il devient possible d’interroger l’entreprise comme si l’on conversait avec elle ; non seulement le CEO, mais tous les employés accèdent alors au même niveau d’information.

Nouvelle structure organisationnelle

• Simplification en trois rôles : les rôles sont ramenés à IC (builder·opérateur), DRI (owner responsable du résultat client) et player-coach (personne qui travaille directement tout en développant les capacités de ses collègues).
• Objectif de réduction des niveaux : la profondeur actuelle, de 5 niveaux maximum entre le CEO et le dernier échelon, doit être ramenée cette année à 2 ou 3 niveaux, avec pour idéal une structure dans laquelle les 6 000 personnes reportent directement au CEO.
• Affectation plutôt que reporting : le player-coach ne fonctionne pas dans une chaîne de reporting, mais est affecté à un IC ou à un DRI pour le coaching.

Différences et points forts

• L’entreprise comme mini-AGI : il imagine une structure où l’entreprise elle-même est modélisée comme une forme d’intelligence artificielle générale, capable de répondre en temps réel lors de réunions du conseil, de publications de résultats ou d’échanges avec des analystes.
• Le client décide de la roadmap : via une interface conversationnelle, ce que veulent les clients devient un signal direct, avec une fidélité des données supérieure aux approches traditionnelles d’étude de marché fondées sur l’inférence.
• L’IA non comme copilote mais comme cœur : alors que la plupart des acteurs du secteur voient l’IA comme un outil auxiliaire à ajouter aux workflows existants, Dorsey estime qu’il faut repenser le socle même de l’entreprise autour de l’IA.

Contexte de la décision de réduire les effectifs de 40 %

• Point d’inflexion des performances des modèles : vers décembre 2024, les modèles de code lui ont semblé suffisamment mûrs pour traiter jusqu’aux bases de code legacy, avec une forte réduction du problème des hallucinations, ce qui a été déterminant.
• Approche par backcasting : il est parti de la question : « Si nous construisions aujourd’hui cette entreprise depuis zéro avec ces outils, à quoi ressemblerait-elle ? », puis a estimé l’effectif minimal nécessaire pour maintenir le service, respecter les obligations réglementaires et tenir les promesses de croissance.
• Exécution anticipée : plutôt que de décider sous la contrainte et dans la réaction, il a voulu agir alors qu’il avait encore de la marge, avec intégrité et bienveillance, et a bouclé décision et exécution en trois semaines.

Vision du leadership

• Utiliser son capital de confiance : selon Dorsey, un leader qui veut accomplir quelque chose de significatif doit être prêt à perdre temporairement la confiance de ses parties prenantes. Square Capital comme Cash App ont d’ailleurs suscité au départ une forte opposition du conseil et en interne.
• Des mentors infinis : il insiste sur une posture consistant à ne pas dépendre d’un seul mentor, mais à considérer chaque rencontre et chaque problème comme une occasion d’apprentissage.
• La théorie de Roelof sur les qualités d’un CEO : il propose le cadre ALE — Authenticity, Logic, Empathy — et estime qu’au-delà des qualités intemporelles, une capacité de décision adaptée à la vitesse du changement devient désormais indispensable.
• Capacité à se reprogrammer : Dorsey accorde le plus de valeur aux personnes capables de réexaminer sans cesse leurs hypothèses et leurs anciennes formules de succès, et de traiter la sortie d’une IA non comme un résultat, mais comme une meilleure entrée.

L’évolution des réunions

• Des slides aux prototypes : alors qu’il y a encore deux mois les réunions s’appuyaient sur Google Docs ou des présentations slides, tous les participants arrivent désormais avec des prototypes fonctionnels construits à partir de données réelles ou simulées.
• Baisse du coût d’exploration : comme le coût pour revenir d’une mauvaise direction et emprunter une autre voie est proche de zéro, le champ d’exploration s’élargit, et l’importance du goût et du jugement — qui déterminent les 20 % finaux — augmente.

Cet échange montre que, au-delà de l’idée reçue selon laquelle l’IA serait un outil capable de multiplier par 10 la productivité de chaque employé, Dorsey estime qu’il faut repenser la forme organisationnelle de l’entreprise elle-même. La hiérarchie n’était qu’un moyen de transmission de l’information ; à partir du moment où ce moyen peut être remplacé par une technologie supérieure, les entreprises qui ne reconstruisent pas leur organisation risquent, selon lui, d’être réduites à des copies de laboratoires frontier. Comme Dorsey le reconnaît lui-même, ce modèle a sans doute plus de chances de fonctionner dans des activités qui disposent de signaux clients profonds, et il est difficile de l’appliquer tel quel à toutes les entreprises. Il n’en reste pas moins que cette manière de voir l’entreprise comme une intelligence à part entière devrait devenir un thème central des débats sur la conception organisationnelle dans les années à venir.