La collaboration est une absurdité

• À l’image d’une étude selon laquelle, pendant la Seconde Guerre mondiale, seuls 15 à 20 % des soldats ont réellement tiré, la plupart des résultats concrets dans une organisation sont produits par une minorité
• Le secteur tech a présenté la « collaboration » comme la solution à ce problème, mais en pratique, cela a surtout figé une structure où les outils de coordination se multiplient tandis que les livrables restent rares
• Plus un groupe grandit, plus les coûts de communication et de coordination explosent, et le phénomène de dilution des responsabilités où les réunions engendrent d’autres réunions se répète
• La transparence est confondue avec l’avancement, et la visibilité avec le sens des responsabilités, si bien que la culture de la collaboration dilue la responsabilité individuelle
• En réalité, les travaux complexes et de haute qualité sont le plus souvent réalisés par des individus ou de petits groupes disposant d’une autorité et d’une responsabilité claires, et la collaboration ne sert que de langage d’emballage
• Ce qu’il faut réellement, ce n’est pas une infrastructure de collaboration, mais le jugement autonome et la responsabilité individuelle (ownership), vers lesquels les organisations doivent se réorienter

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L’illusion de la collaboration

• La collaboration est considérée dans les organisations modernes comme un symbole de productivité, alors qu’en réalité elle fonctionne comme une structure d’inefficacité et d’évitement des responsabilités
  • Selon une étude de S.L.A. Marshall menée pendant la Seconde Guerre mondiale, seuls 15 à 20 % des soldats ont effectivement tiré en combat
  • À l’image du schéma observé par IBM dans les années 1960 — « 80 % de l’usage provient de 20 % des fonctionnalités » —, une minorité de membres produit l’essentiel des résultats
  • Les autres n’apportent qu’un soutien structurel, et ce déséquilibre des efforts se répète dans les organisations
• Pour résoudre ce problème, l’industrie technologique s’est mise à vénérer la notion de “collaboration” comme une croyance
  • Notion, ClickUp, Slack, Jira, Monday, Teams et bien d’autres outils de collaboration ont émergé, mais ce sont surtout les activités (activity) qui ont augmenté, bien plus que les livrables (output)
  • Transparence et visibilité sont prises à tort pour des signes d’avancement ou de responsabilité, et « être inclus dans un thread » est assimilé au fait de « porter le résultat »
  • La collaboration se transforme ainsi en simulation de participation plutôt qu’en production de résultats réels
• La dilution des responsabilités (diffusion of responsibility) est un phénomène observé depuis longtemps
  • En 1913, l’effet Ringelmann a montré que plus la taille d’un groupe augmente, plus la part d’effort individuel diminue
  • En 1975, Frederick Brooks a formulé, à partir du cas d’IBM System/360, la loi selon laquelle ajouter des personnes à un projet en retard le retarde encore davantage
  • Plus les effectifs augmentent, plus les coûts de communication et de coordination croissent de façon exponentielle, entraînant un cercle vicieux où les réunions engendrent d’autres réunions
• L’industrie de la collaboration a investi d’énormes ressources pour masquer ce problème structurel, mais le travail réellement de haute qualité est accompli par quelques individus ou de petites équipes
  • Dostoïevski a écrit seul Les Frères Karamazov, et l’Apollo Guidance Computer a été développé par une petite équipe du MIT dans un cadre de responsabilités clairement défini
  • Les vraies performances naissent d’une autorité claire et d’une responsabilité personnelle, et la collaboration ne sert qu’à emballer ce résultat dans un certain langage
  • À l’inverse, les organisations modernes n’ont fait que bâtir une infrastructure complexe de collaboration pour le social management, reléguant le travail réel à l’arrière-plan
• La véritable ownership existe lorsque l’individu prend lui-même les décisions et en assume les conséquences
  • Mais dans un environnement où la collaboration est devenue une norme culturelle, prendre seul une décision est considéré comme un comportement non coopératif
  • L’idéologie de la collaboration a fait passer la responsabilité et l’initiative pour des comportements presque antisociaux, affaiblissant ainsi le mécanisme central de la production
  • Réunions, documents, rétrospectives, kick-offs : tout se répète sans fin, ne laissant au final qu’un excès de coordination sans lien avec l’exécution réelle

La nécessité d’un retour à la responsabilité individuelle

• La plupart des projets ont évolué vers une structure où le temps de coordination > temps d’exécution, et en cas d’échec, la réponse consiste à réclamer « davantage de collaboration »
  • Pourtant, la vraie question est : qu’est-ce que nous construisons réellement, et qui en porte la responsabilité ?
  • Pour toute tâche, il doit y avoir un responsable final unique, même si la structure collaborative masque son existence
• Il faut restaurer la confiance envers l’individu
  • Il n’est pas nécessaire que l’ensemble de l’organisation surveille chaque responsabilité
  • Au lieu d’une gestion excessive et d’une culture centrée sur les métriques, il faut permettre à chacun de piloter son propre travail et d’être évalué sur les résultats
  • En cas d’échec, il faut une structure qui attribue clairement cette responsabilité à une personne
• Il faut abandonner l’illusion de l’effort collectif et revenir à un environnement où l’on peut identifier les personnes qui agissent réellement
  • Revenir à une structure simple où chacun gère ce qu’il a à faire et est évalué sur ses résultats
  • En abandonnant la fiction chaleureuse mais coûteuse qu’est la « collaboration », il devient possible de voir clairement qui appuie réellement sur la détente