- Le marché public a déjà réévalué le secteur du logiciel et envoie le signal que la valeur terminale du logiciel n’est plus ce qu’elle était
- Il n’existe plus que deux voies pour créer durablement de la valeur boursière : accélérer le taux de croissance du chiffre d’affaires de plus de 10 points grâce à de nouveaux produits AI native, ou se reconstruire avec une marge opérationnelle réelle, SBC inclus, supérieure à 40–50 %
- La zone intermédiaire entre ces deux voies risque de devenir un no man’s land, sous l’effet combiné de la pression sur la croissance, de la dilution continue et de la compression des multiples
- Il faudra choisir une voie dans les 12 à 18 mois, et la réponse consistant à « faire un peu des deux » ne fera qu’entraîner une pression supplémentaire du marché
- Pour les CEO et fondateurs de sociétés logicielles, cela exige une direction audacieuse allant jusqu’à redessiner l’entreprise comme si elle était refondée
La réalité ajustée : le confort du milieu a pris fin
- Le secteur du logiciel coté a déjà traversé la première moitié de cette transition — la croissance ralentit et les valorisations se compressent
- Le free cash-flow et les marges GAAP se sont un peu améliorés, mais si l’on comptabilise la rémunération en actions (SBC) comme un coût réel, la plupart des entreprises restent dans une zone intermédiaire difficile
- Trop lentes pour obtenir des multiples de croissance premium, trop dilutives pour obtenir des multiples de type forteresse
- Quand la croissance du chiffre d’affaires ralentit, un levier opérationnel plus important devrait apparaître, mais ce n’est pas encore suffisant
- Les gros titres sur des « réductions d’effectifs de 8 à 10 % » ne tiennent plus — ce n’est qu’une forme faible (weak form), qui se contente de tailler les bords de l’organigramme
- Ce qu’il faut, c’est une forme forte (strong form), autrement dit une refonte de la machine elle-même
- On peut s’attendre à beaucoup plus de restructurations de forme forte dans les 12 prochains mois
Voie 1 : accélérer la croissance avec de nouveaux produits IA
- Accélérer la croissance ne consiste pas à greffer un chatbot ou une interface copilote sur un SKU existant
- Il s’agit de nouveaux produits réellement inédits, capables d’augmenter de plus de 10 points la croissance totale de l’entreprise dans les 12 mois
- Il faut reconstruire rapidement toute l’entreprise, y compris la direction, pour être réellement capable de saisir l’opportunité lorsqu’un product-market fit apparaît
Identifier les talents clés et recomposer la direction
- La première chose à faire est d’identifier les leaders qui mèneront cette transformation — des personnes prêtes à tenir 12 mois de combat intense
- Quelque part dans l’organisation, il existe environ 5 personnes capables de créer 100 fois plus de valeur qu’attendu ; quel que soit leur niveau hiérarchique, il faut les trouver, leur expliquer l’urgence de la situation et leur offrir une opportunité de carrière
- Les missions à leur confier immédiatement :
- un sprint de capture des processus sur tous les workflows à forte valeur
- collecter les SOP, tickets, transcriptions, documents d’exigences, politiques, notes CRM, logs de support, données d’événements, circuits d’approbation, etc.
- Construire non pas une pile statique de PDF, mais une couche de contexte vivante, et traiter la documentation comme une infrastructure produit
- Instrumenter des évaluations (evals) sur la précision, la gestion des exceptions, la latence et le coût
- Puis observer les VP pendant un mois pour voir qui travaille avec cette équipe et qui ne le fait pas
- Au bout d’un mois, avoir les conversations difficiles avec les VP et directeurs qui doivent partir, puis les remplacer par l’équipe ayant terminé le sprint de collecte d’information et par des talents AI native internes
- Cela permet d’obtenir une équipe de direction renouvelée
Réaffecter la R&D et faire fonctionner l’organisation
- Allouer 50 % de la R&D à de nouveaux produits IA purs
- Créer des pods de 4 personnes : réunir design, produit et ingénierie dans une seule unité de travail, écrire du code dès le premier jour, plafonner les effectifs mais pas le compute
- Réduire autant que possible la surcharge de communication, jusqu’à la rapprocher de zéro
- Placer les meilleurs PM autant que possible au contact des clients, afin qu’ils se concentrent sur une découverte produit pure, sans être freinés par le legacy
- Garder les meilleurs ingénieurs dans l’organisation d’ingénierie centrale, sous la responsabilité directe du CTO, pour faire évoluer l’architecture d’ingénierie fondamentale de l’entreprise aussi vite que les PM de pointe
- Si l’on disperse tous les meilleurs ingénieurs à la périphérie des équipes de nouveaux produits, la stack technique se balkanise et l’on accumule des années de dette technique et organisationnelle
- À l’ère de l’IA, la découverte de nouveaux produits n’exige pas les meilleurs ingénieurs — il suffit de personnes capables de lancer vite et d’apprendre vite
- Dans le cadre de ce sprint, il est indispensable de pouvoir faire remonter rapidement les décisions controversées afin de débloquer l’avancement
- La direction recomposée doit consacrer une part importante de son temps — au moins une journée complète par semaine — à lever les blocages des designers, PM et ingénieurs
Un nouveau business model
- C’est en levant les blocages des équipes qu’on comprend ce que doit être le nouveau business model
- Il faut monétiser sur un modèle token/usage plutôt que sur un modèle par siège
- Le pricing par siège ne disparaîtra pas immédiatement, mais il faut prendre ce sujet au sérieux
- Si un agent ne peut pas consommer le produit de manière autonome et le payer, alors ce n’est pas encore prêt
- Le vecteur d’économies IA le plus évident pour les clients est l’efficacité du travail, donc la réduction du nombre de sièges — c’est là qu’ils chercheront à réduire les coûts
- En revanche, la nouvelle croissance se concentrera de plus en plus sur les tokens, la consommation, l’automatisation, les outputs et les workflows pilotés par machine
- Si vous n’êtes pas sur la voie des tokens, vous n’êtes pas positionné sur la zone du budget qui croît le plus vite
- Mener la voie 1 jusqu’au bout permet de redevenir une entreprise focalisée et en accélération, avec une nouvelle équipe de direction et un véritable moment de refondation
Voie 2 : se reconstruire avec plus de 40 % de marge réelle
- Les entreprises logicielles ont beaucoup parlé de marge de free cash-flow ces dix dernières années, mais exclure le SBC et faire comme si la dilution n’était pas un coût pour les actionnaires n’est pas une posture sérieuse
- Pour les entreprises incapables de réaccélérer leur croissance, le bon objectif est d’atteindre sous 12 à 24 mois une marge opérationnelle réelle, SBC inclus, supérieure à 40–50 %
- Une RIF de 10 à 20 % ne suffit pas ; les mesures nécessaires incluent :
- aplatir les strates managériales, standardiser l’implémentation, minimiser les services sur mesure et supprimer les comités
- augmenter les prix là où l’on contrôle le workflow ou les coûts de transition
- faire passer les clients de long tail à un prix minimum plus élevé, ou accepter leur départ
- considérer chaque action émise comme un transfert des actionnaires vers les employés
L’IA doit changer la forme de l’entreprise
- L’IA doit changer la forme même de l’entreprise, et la structure de coûts doit évoluer elle aussi
- Cela demande un niveau d’effort similaire à la voie 1 — l’objectif est différent, mais il faut viser une entreprise AI native dans les 12 mois
- Dès le premier jour, il faut concevoir à quoi ressemblera dans 12 mois une organisation avec moins de monde mais des équipes plus motivées et plus productives
- Paradoxalement, la première chose à faire est d’augmenter fortement le budget de dépenses en tokens par ingénieur
- Même 1 000 dollars par mois et par ingénieur n’est pas excessif, c’est presque du niveau table stakes
- Si les ingénieurs ne dépensent pas réellement de budget en tokens, c’est qu’on ne pousse pas assez loin
- Le plafond de production individuelle des ingénieurs augmente aujourd’hui bien plus vite que la vitesse à laquelle la plupart des organisations peuvent l’absorber
- Les meilleurs opérateurs expliquent déjà que les meilleurs ingénieurs gèrent 20 à 30 agents en parallèle et connaissent des gains de productivité de plusieurs dizaines de fois
- Que le x20 soit un cas extrême ou la frontière importe peu, l’implication organisationnelle est la même : une entreprise de type comité à 10 personnes perdra en vitesse face à une entreprise de type commando à 4 personnes
RIF à grande échelle et réévaluation des défenses
- Il faut se préparer à une RIF d’ampleur significative
- Réduire la majorité des IC tout en laissant intacte l’organisation des directeurs et VP vous laisse dans une situation pire qu’au point de départ
- Contrairement à la voie 1, l’objectif n’est pas de bâtir une nouvelle activité, mais de refonder l’entreprise sur de nouvelles valeurs de performance et d’état d’esprit actionnarial, avec le bon banc de leaders
- L’équipe doit être lucide sur les zones où le moat existant s’affaiblit :
- dans la plupart des cas, les données seules ne suffisent pas
- les intégrations deviennent de plus en plus faciles à reproduire
- à mesure que les agents naviguent plus facilement entre les systèmes, la valeur des avantages liés au workflow et à l’UI diminue, et les migrations deviennent elles aussi plus faciles
- Les concurrents vont commencer à attaquer non plus les bords, mais les modules centraux les uns des autres — il faut s’attendre à une pression tarifaire sur le cœur de métier et se concentrer sur les forces qui permettent de préserver le pricing power et la rétention client
La leçon Broadcom : la forme forte est possible
- Il existe un exemple de forme forte sur les marchés publics avant l’ère de l’IA : Avago/Broadcom sous Hock Tan
- C’est un modèle dur, et pas un modèle culturel pour tous les fondateurs, mais il montre qu’une discipline radicale sur les coûts, une simplification produit et une bonne réalisation tarifaire sont possibles
- La voie 2 peut sembler défaitiste, mais toutes les entreprises logicielles n’ont pas un droit naturel à la voie 1, et si elles ne l’ont pas, alors la voie 2 est l’unique chemin vers la création de valeur
La question centrale : sur quelle voie êtes-vous ?
- La question qui devrait figurer en première page de tout board deck : sur quelle voie sommes-nous ?
- +10 points de croissance du chiffre d’affaires grâce à un nouveau produit IA ? Ou plus de 40 % de marge opérationnelle réelle, SBC inclus ?
- Les investisseurs doivent eux aussi poser cette même question avec encore plus d’insistance
- Où est le moteur produit IA capable de changer la courbe ?
- Où est la refonte R&D autour de petites équipes proches du client, intensives en tokens ?
- Quel est le plan pour construire une couche d’interaction duale humain/agent ?
- Où est la roadmap explicite vers plus de 40–50 % de marge réelle ?
- Quel est le plan pour réduire le niveau de dilution par rapport au chiffre d’affaires ?
- Si la réponse est « un peu des deux » ou « nous étudions les options », le marché continuera à mettre la pression
- Croître de 10 ou gagner 40 — il faut soit construire la prochaine vague de produits, soit construire une cash machine, et il n’existe pas de voie médiane
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