Comment exercer son autorité de manager sans être autoritaire
(jeffwofford.com)- Une grande part du leadership consiste moins à donner des ordres qu’à mener la discussion pour que l’équipe comprenne ensemble le problème, la solution et les rôles
- Quand une instruction directe est nécessaire, une même tâche peut varier fortement en clarté et en rudesse selon la formulation
- “I need you to…” et “Would you mind…?” sont relativement peu brusques tout en restant efficaces, tandis que “You’d better…” peut sonner comme une menace et affaiblir l’autorité
- “Maybe…”, “Let’s…”, “Why don’t we…”, “If you would…” paraissent plus doux, mais brouillent la cible et la responsabilité, ce qui rend l’exécution plus difficile
- Une bonne consigne consiste à trouver une formulation cohérente adaptée à sa personnalité, à son équipe et à la culture de l’organisation, tout en laissant clairement apparaître qui doit faire quoi
Les moments où une instruction directe est nécessaire en leadership
- Un leader est quelqu’un qui a l’autorité de diriger l’action des autres ; il doit donc parfois attribuer directement une tâche à un membre de l’équipe
- Mais l’essentiel d’un bon leadership réside moins dans l’ordre lui-même que dans la capacité à rendre les discussions d’équipe saines et productives
- L’équipe développe des idées, imagine des solutions, examine les tâches possibles et établit un plan
- Les bons résultats apparaissent quand toute l’équipe comprend le problème, la solution retenue et le rôle de chacun
- Le leader doit faire émerger plusieurs options, puis aider à converger vers un choix solide
- Malgré cela, certaines situations exigent une instruction directe, claire et sans ambiguïté, du type “You do this”
- L’essentiel, à ce moment-là, est de choisir des mots dont l’objectif est clair sans donner l’impression d’un ordre sec
Deux axes pour évaluer une formulation
- Chaque formulation peut en général être examinée selon deux critères
- Clarté : à quel point la personne sait clairement ce qu’elle doit faire
- Rudesse : à quel point l’instruction paraît agressive ou autoritaire
- Les gestes, le ton de la voix et la conversation avant et après l’ordre comptent aussi, mais la formulation elle-même change déjà beaucoup l’effet produit
- “Get this done!” est très direct, mais peut paraître brusque
- “Do you think we could maybe see about possibly…” est prudent, mais peut affaiblir et brouiller l’instruction
Les formulations directes : claires, mais parfois brusques
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“Take out the trash.”
- C’est l’impératif le plus simple, et il rend très clair à la fois l’action attendue et l’intention de donner une instruction
- Dans une culture de travail, cela peut donner une impression de frontalité, si bien qu’il existe souvent de meilleurs choix
- Clarté : ★★★★★ / Rudesse : ★★★★☆
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“Please take out the trash.”
- “please” rapproche l’ordre d’une demande et donne l’impression que l’interlocuteur a un certain choix
- Si la demande peut réellement être refusée, c’est une formulation plus polie et plus claire
- S’il s’agit d’une obligation non négociable, cela peut créer une illusion de choix ou paraître manipulateur
- Clarté : ★★★★★ / Rudesse : ★★★☆☆
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“You will take out the trash.”
- Le futur adoucit légèrement l’ordre
- Si l’on appuie sur “will” ou qu’on le remplace par “shall”, cela peut sonner comme une menace
- Avec un ton posé, cela peut transmettre de la fermeté tout en étant un peu moins abrupt qu’un ordre direct
- Clarté : ★★★★★ / Rudesse : ★★★★☆
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“I want you to take out the trash.”
- Un peu plus doux qu’un ordre brut, mais l’effet dépend fortement du ton employé
- Clarté : ★★★★★ / Rudesse : ★★★★☆
Des formulations moins brusques sans perdre en autorité
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“I need you to take out the trash.”
- Remplacer “want” par “need” rend l’instruction beaucoup plus forte, sans qu’elle paraisse particulièrement rude
- La structure revient à demander de l’aide pour répondre à un besoin, ce qui lui donne de la force sans paraître menaçant ou intrusif
- Pour refuser, l’interlocuteur devrait en pratique répondre que ce n’est pas réellement nécessaire, ce qui est difficile à faire
- Si un leader présente comme “need” quelque chose qui ne l’est pas vraiment, cela peut être contesté
- Clarté : ★★★★★ / Rudesse : ★★★☆☆, mais formulation forte
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“Would you mind taking out the trash?”
- Cela transforme l’exigence en demande et l’adoucit, mais culturellement ce n’est pas une formule facile à refuser
- La personne à qui l’on parle doit, pour accepter, répondre grammaticalement “no”, ce qui ajoute une complexité
- C’est moins clair qu’un impératif, mais cela transmet une autorité assez forte avec peu de brusquerie
- Clarté : ★★★★☆ / Rudesse : ★★★☆☆
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“Will you/Would you take out the trash?”
- La forme interrogative adoucit l’ordre et donne l’impression que l’interlocuteur a le choix
- C’est une tournure courante pour attribuer une tâche dans une équipe : assez claire, sans être excessivement rude
- Clarté : ★★★★☆ / Rudesse : ★★☆☆☆
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“Could you/Can you take out the trash?”
- La formule ressemble davantage à une demande qu’à un ordre, ce qui peut convenir selon le style de leadership
- Clarté : ★★★☆☆ / Rudesse : ★★☆☆☆
Les formulations qui peuvent paraître menaçantes ou manipulatrices
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“Maybe take out the trash?”
- “maybe” et l’intonation interrogative rendent l’instruction très douce, mais en réduisent fortement la force
- L’interlocuteur peut simplement l’ignorer, et le leader peut paraître faible
- Clarté : ★★☆☆☆ / Rudesse : ★☆☆☆☆
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“You’d better take out the trash.”
- Cela donne l’impression qu’un “or else…” implicite suit derrière, ce qui affaiblit la relation sur le long terme
- Le fait de s’appuyer sur une menace fait aussi paraître l’autorité propre du leader plus fragile
- Cela peut faire bouger quelqu’un une fois, mais il sera difficile de conserver durablement son autorité auprès de cette personne et de celles qui observent
- Clarté : ★★★★☆ / Rudesse : ★★★★★
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“I’m going to get you to take out the trash.”
- La phrase allonge la formulation et émousse le tranchant de l’ordre, mais elle est moins claire qu’un impératif simple
- Elle peut sembler plus douce, mais aussi flatter ou manipuler
- Clarté : ★★★★☆ / Rudesse : ★★★☆☆
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“I’ll let you take out the trash.”
- La formulation suggère que l’interlocuteur a envie de faire cette tâche
- Le fait de “permettre” peut créer une confusion : si la personne n’en a pas envie, peut-elle alors ne pas le faire ?
- Clarté : ★★★☆☆ / Rudesse : ★★☆☆☆
Les formulations qui brouillent la responsabilité et le sujet
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“I’d like for the trash to be taken out.”
- La tournure supprime le “you” pour paraître moins autoritaire
- Parfois, quelqu’un se porte volontaire, mais plus souvent personne ne bouge et l’instruction se perd dans la réunion
- Si l’on cherche un volontaire, mieux vaut demander explicitement quelque chose comme “Somebody needs to take the trash out. Who’ll do it?”
- Clarté : ★★☆☆☆ / Rudesse : ★★☆☆☆
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“Let’s take out the trash.”
- La tournure remplace “you” par “we/us” pour adoucir le propos
- Mais si le destinataire réel est masqué et que le contexte n’est pas clair, l’ordre disparaît
- Cela peut néanmoins fonctionner si le responsable est déjà connu et que la question porte non sur “qui”, mais sur “quoi faire”
- Clarté : ★★☆☆☆ / Rudesse : ★★☆☆☆
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“Why don’t we take out the trash?”
- En phase de discussion exploratoire, cela peut aider à élargir ou resserrer les options
- Comme décision finale, c’est trop prudent et trop ambigu
- Clarté : ★☆☆☆☆ / Rudesse : ★☆☆☆☆
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“Could we take out the trash?”
- Comme “Why don’t we…?”, c’est très doux, mais aussi très flou
- Clarté : ★☆☆☆☆ / Rudesse : ★☆☆☆☆
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“If you would just take out the trash…”
- La forme conditionnelle enveloppe l’ordre, mais ne fonctionne pas vraiment comme instruction ou comme demande
- Si la phrase reste en suspens, elle crée un silence gênant ; si l’on ajoute une explication derrière, la force de l’ordre disparaît
- C’est une tentative de paraître moins autoritaire, mais elle peut tout de même sembler autoritaire d’une manière fuyante et complaisante
- Clarté : ★☆☆☆☆ / Rudesse : ★☆☆☆☆
Trouver son style de consigne dans la pratique
- Un bon leader doit examiner différentes formulations et observer quelles expressions d’autres leaders utilisent, ainsi que leurs effets
- Il est utile de tester de nouvelles manières de donner une instruction, pour voir ce que cela lui fait à lui-même et comment l’équipe réagit
- L’objectif est de trouver un style de consigne adapté à sa personnalité, à son équipe et à la culture de l’organisation
- Lorsqu’un style confortable et cohérent s’installe, on peut être perçu comme un leader qui fait faire ce qu’il faut sans être désagréable
1 commentaires
Avis sur Hacker News
Je mets sur ma liste de vigilance les gens qui disent « I need you to… », même quand ce n’est pas à moi qu’ils s’adressent
Plus sérieusement, il faut faire comprendre aux gens ce qui est important et pourquoi, et si possible parvenir ensemble à une conclusion dans le cadre d’un grand plan où tout le monde a le sentiment de participer. Ainsi, la demande ne tombe pas de nulle part et devient quelque chose qui découle du plan plutôt qu’un ordre personnel. Il ne faut pas garder l’information pour conserver un avantage, et il faut aussi tenir compte des autres pressions que subit l’autre personne. Quand on refuse, il faut écouter, et boucler la boucle pour que les bons résultats reviennent aux personnes qui les ont réellement obtenus. Pour les mauvais résultats, il faut procéder comme le NTSB avec les accidents d’avion : chercher les défaillances du système plutôt qu’un coupable. Il faut être prêt à aider les autres autant qu’ils nous ont aidés
Dans le tableau, les formulations du côté « aimable » sonnent hypocrites. Cela donne l’impression de vouloir en réalité dire « fais ça », mais de l’enrober dans une politesse passive-agressive, et je n’aime pas ça ; je préfère une communication claire
Cela dit, pour obtenir concrètement que quelqu’un fasse quelque chose, les conseils ci-dessus correspondent davantage à mon expérience. Les mêmes étapes fonctionnent assez bien non seulement pour manager vers le bas, mais aussi pour le management ascendant
Un supérieur doit apprendre à déléguer, et la première condition de la délégation est que la personne sache clairement qu’une tâche lui a été déléguée. Tourner autour du pot ne fait qu’ajouter du bruit, de l’incertitude et des échecs inutiles. Si l’on est embauché et payé pour travailler 8 heures, on s’attend à ce que, pendant ces 8 heures, son supérieur nous dise ce qu’il faut faire
Bien sûr, il existe plusieurs façons de déléguer. On peut dire « I need you to » 20 fois par jour pour chaque petite tâche, ou bien donner une direction une seule fois le premier jour d’embauche puis ne plus intervenir. L’une des premières questions que je pose à un nouveau supérieur est aussi : « Qu’est-ce que je dois faire ? » C’est pour éviter toute confusion sur ce qui m’incombe
Les formulations douces et sympathiques ne viennent qu’une fois que les bases du fonctionnement de l’équipe sont en place. Pour bien traiter une équipe, il faut d’abord qu’il y ait une raison d’être à cette équipe, et qu’il y ait une équipe à laquelle déléguer, ou au moins des personnes affectées comme ressources
Il existe une pyramide des besoins des deux côtés, employeur comme salarié. Le salarié doit d’abord être payé, puis il souhaite être bien traité. Pour ma part, je choisirais le bon traitement, mais c’est parce que je peux gagner de l’argent ailleurs et que j’ai assez d’économies pour tenir longtemps. Sans économies ni autre source de revenus, le bon traitement devient moins prioritaire
De même, l’employeur a d’abord besoin que le travail soit terminé. Même s’il tient beaucoup à ses équipes, si le travail n’avance pas, il ne pourra pas non plus s’occuper de l’équipe à long terme ; l’achèvement du travail passe donc avant
Si une tâche est indispensable, le supérieur cherche d’abord des volontaires, ensuite il délègue, et en dernier recours il la fait lui-même. L’époque des entreprises façon armée qui donnaient des ordres de haut en bas, qui monopolisaient l’information comme des agences de renseignement, et où les employés devaient s’agenouiller devant des ego hypertrophiés au-dessus d’eux, est révolue
Aujourd’hui, un supérieur est un facilitateur organisationnel et individuel qui aide les employés à terminer leur travail et à mieux le faire. Il est acceptable de présenter les jalons et l’aide nécessaire pour les atteindre sans micro-manager, de vérifier s’il y a des blocages et de poser des questions. L’ouverture d’esprit, l’analyse non émotionnelle des échecs et le feedback à 360 degrés sont importants pour maintenir le professionnalisme et la progression
Les mauvais managers rejettent parfois toujours la faute sur le système pour éviter les conversations inconfortables où il faut traiter la responsabilité individuelle, même quand le problème est évident. Il ne faut pas conclure trop vite qu’un problème donné vient forcément du système ; il faut comprendre les faits, et il doit y avoir une part de responsabilité individuelle au travail
Si vous cherchez la bonne formulation, vous avez déjà perdu. En tant que leader, il faut construire des relations et négocier au niveau du contexte général. Autrement dit, il s’agit d’aligner la disponibilité des contributeurs individuels avec la compréhension du problème à résoudre
Si tout le monde comprend le problème et qu’il existe une confiance mutuelle, les détails se règlent d’eux-mêmes. Bien sûr, créer cette confiance mutuelle est en soi un gros défi. Avec de la confiance, même « sors les poubelles » ne ressemble pas à un abus d’autorité ; sans confiance, même « et si nous sortions les poubelles ? » peut sembler très impoli
Je n’ai occupé un rôle de manager qu’une seule fois, mais chaque personne avait une préférence différente. Certains veulent comprendre pourquoi on fait quelque chose et trouver eux-mêmes la meilleure manière de le faire ; cela leur donne de l’initiative et de la confiance. D’autres, au contraire, se sentent submergés et veulent une approche directe du type « fais ceci, de cette manière, dans ce délai », sans s’intéresser aux raisons
Si un employé connaît ma personnalité et sait que je me bats pour lui et que je soutiens ce dont il a besoin au travail, la formulation devient secondaire. Le plus important est de voir la personne avant de donner des directives, et cela demande du temps, de l’empathie, ainsi que de montrer que je mérite d’être écouté
Dans le développement logiciel, j’ai du mal à imaginer des situations où les secondes comptent au point que quelqu’un doive agir immédiatement sans aucune discussion. Peut-être seulement l’astreinte
Un bon leader technique, en général, ne donne pas d’ordres : il inspire
Si l’on en est arrivé à se demander « comment le dire correctement », c’est qu’on a déjà largement échoué. Un bon leader technique influence, guide et fait grandir les gens. Il est honnête et authentique
Les modes de management qui ont le mieux fonctionné étaient ceux où les gens se comportaient vraiment de façon sincère, en accord avec eux-mêmes, et évitaient les comportements manipulateurs. Ils pouvaient être très moteurs ou brusques, mais avec de l’ambition, une grande honnêteté envers eux-mêmes et de la considération pour les autres
Passer un temps fou à choisir ses formulations est une mauvaise idée. On finit par se concentrer sur l’apparence des choses plutôt que sur la réalité du travail et sur ce qu’il devrait être
Il existe beaucoup de styles de management, mais les personnes éloquentes et excessivement calculatrices qui s’obsèdent sur la façon exacte de dire les choses plutôt que sur la vision d’ensemble du leadership ont généralement été parmi les pires, et les plus manipulatrices, avec qui j’ai travaillé
Je dis toujours ceci : « si les ordres fonctionnaient, il y aurait beaucoup plus de dictateurs dans le monde ». Les meilleurs managers que j’ai eus ne m’ont jamais dit de faire quoi que ce soit
Dans mon dernier poste avant d’être licencié il y a quelques mois, j’étais ingénieur staff principal dans une startup d’environ 100 personnes, avec une organisation d’ingénierie d’environ 30 personnes. Mon manager, le CTO, avait élevé cela au rang d’art. Avec un autre ingénieur staff principal, on plaisantait en disant que ce manager ne disait jamais rien d’autre que « Figure it out »
Quand on travaille avec un groupe d’ingénieurs talentueux, « Figure it out » est un excellent message. Ce sont des experts de ce qu’ils font ; sinon, ils n’auraient pas été recrutés. Cette phrase leur donne l’espace nécessaire pour finir le travail, tout en reconnaissant les inquiétudes qu’ils soulèvent. C’est presque magique
La chose la plus précieuse que j’ai apprise en travaillant là-bas pendant presque un an est celle-ci : en tant que leader, dire « Figure it out » à des personnes intelligentes, curieuses et profondément techniques peut vous apporter plus que ce que vous espériez
Mais si l’on ne fait pas attention, on se met à trop parler ; l’autre moitié de la leçon consiste donc à se taire. Il vaut vraiment mieux arrêter de parler et laisser, dans la conversation, un espace que l’on ne remplit pas avec ses propres mots. Le meilleur moment pour s’arrêter, c’est juste après avoir esquissé le contour le plus fin d’une grande idée, raconté une bonne histoire, ou posé devant l’autre quelque chose de conceptuellement intéressant
Dans ce cas, « Figure it out » + idée intéressante + « se taire » fonctionne comme du nerd sniping militarisé
Beaucoup de types de tâches ne peuvent pas être délégués par la seule inspiration. Les gens sont surtout inspirés par les choses qu’ils ont envie de faire et qui les intéressent. Mais dans la réalité, il faut aussi faire beaucoup de choses ennuyeuses, pénibles et sans intérêt, et le CEO ne peut pas tout faire seul
C’est une relation volontaire. Je paie pour leurs services. Je n’ordonne pas au serveur d’un restaurant de m’apporter une boisson, et il ne m’ordonne pas non plus de payer
Pourquoi faudrait-il donner des ordres ? Nous choisissons de travailler ensemble et ils veulent me fournir un service, ou alors nous ne travaillons pas ensemble
« Sors les poubelles » sonne beaucoup moins dur que « Tu vas sortir les poubelles »
Le premier permet une réponse « non ». C’est clairement un ordre, mais il laisse une marge de choix à l’autre. Le second ne permet pas de réponse. Pour s’y opposer, il faut dire « tu as tort ». Il ne laisse pas de libre arbitre, suppose que l’autorité de l’ordre est écrasante, ou peut même sonner comme une menace
Un ordre direct de la part d’un supérieur est acceptable, mais un supérieur qui déclare ce que je vais faire risque fort de découvrir qu’il se trompe
Par exemple : « X, j’aimerais que tu sortes les poubelles ». Cela dit, le ton est important. Si cela ne sonne pas sincère, ça devient condescendant
« Vous allez rejoindre la rotation d’astreinte » sonne plutôt amical
L’auteur est beaucoup trop attaché aux constructions passives-agressives du type I need ou The trash needs. Si mon manager me parlait comme ça, ça me rendrait fou
Tout cela est subjectif, mais il faut au minimum parler de manière directe et polie. Ici, il y a beaucoup de confusion entre franchise et rudesse, et il manque une perspective sur les nombreux éléments de la communication humaine
Ces formulations transmettent mieux un besoin commun qu’un ordre
Ma femme dit : « Tu as envie de sortir les poubelles ? »
Mon cerveau d’ingénieur l’interprète littéralement à chaque fois. En général, sortir les poubelles ne me dérange pas, mais parfois je n’en ai vraiment pas envie. Je dois donc toujours traduire ça par « ma femme veut que je sorte les poubelles »
Plus il y a de confiance et de respect dans un groupe, plus on peut parler directement sans paraître dur
Dans une relation fondée sur une confiance et un respect profonds, il y a beaucoup de communication implicite. On peut dire peu de choses de manière très directe, obtenir généralement ce que l’on veut, et personne ne se vexe
L’un des anti-patterns que j’ai vus est le syndrome du gros poisson dans un petit bocal. Quelqu’un devient, au fil des années, une personne arrogante sur-récompensée
Cet article est mauvais : il divague beaucoup trop longuement sans proposer de vraie manière polie de dire ou de demander à quelqu’un de faire quelque chose.
La meilleure approche ressemble plutôt à « Pouvez-vous sortir les poubelles ? », « Il faut sortir les poubelles, vous pouvez le faire ? », ou, s’il y a plusieurs personnes : « Il faut sortir les poubelles, qui peut s’en charger ? »
Ici, on suppose un contexte où il existe un accord préalable selon lequel A peut donner des consignes à B. Par exemple, un emploi où B a signé un contrat par lequel il vend X heures par jour à une organisation. En général, il n’est pas nécessaire d’aboyer des ordres ni de tourner autour du pot. Les deux sont insultants. Si B est un adulte normal, il accepte le fait de travailler dans une organisation et de devoir accomplir certaines tâches.
Cela dit, avec les travailleurs du savoir ou les professionnels très qualifiés, les consignes directes sont plutôt rares. Si la situation n’est pas gravement dégradée, ils savent que la réussite de l’entreprise pour laquelle ils travaillent contribue aussi à la réussite de leur carrière.
Par exemple, plutôt que de dire « Écris des tests unitaires aujourd’hui » ou « Est-ce que vous pourriez écrire des tests unitaires aujourd’hui ? », il vaut mieux dire : « On a trop de régressions lors des changements, il nous faut une meilleure stratégie de test. Discutons d’une approche avec des tests unitaires », puis laisser l’équipe proposer ses propres idées et avoir un sentiment d’appropriation de la décision.
En dehors du simple fait de rester employé, le lien est faible et souvent instable. « Si la situation n’est pas gravement dégradée » ne vaut aussi que pour les personnes qui ont de la chance.
« Deuxième demande, il reste 15 secondes. Qui répond ? »
Une bonne partie de ces détails peut être gérée par des standards de code, des politiques, des contrôles automatiques, etc. Ce qui donne l’impression de jouer au chef, c’est quand il faut demander à quelqu’un de faire quelque chose qui sort de l’ordinaire. Par exemple, lui faire prendre un appel de support alors que ce n’est pas ce qu’il fait habituellement. C’est là qu’il faut de l’intelligence émotionnelle. Selon la culture et le contexte, cela peut être « Frank, prends l’appel » ou « Tout le monde, je ne vous demande pas ça d’habitude, mais… »
Source : How to Talk So Kids Will Listen & Listen So Kids Will Talk - https://www.amazon.com/How-Talk-Kids-Will-Listen/dp/14516638...
J’ai été team lead et occupé plusieurs rôles de management ; la plupart du temps, mon travail consistait à protéger l’équipe des problèmes extérieurs pour qu’elle puisse faire ce qui était nécessaire.
Il consistait aussi à montrer par l’exemple l’engagement envers un objectif commun. Cela inclut le fait d’être présent avec l’équipe lors de déploiements nocturnes ou d’activités pénibles et loin d’être idéales.
Je me vois donc comme l’égal des autres membres de l’équipe, mais avec un rôle différent. Quand quelque chose traverse ce bouclier et que je fais une demande à une personne ou à l’équipe, ils comprennent aussi que je leur demande quelque chose que je n’ai pas pu éviter ou que je n’ai pas pu faire moi-même.
Le postulat de départ est ridicule. La suite, ce sera comment faire le parent sans avoir l’air d’un parent ? Donner des consignes sans en avoir l’air ? Commander sans en avoir l’air ?
Avoir de l’autorité sur des gens tout en faisant semblant que ce n’est pas le cas est insultant. Il suffit de donner poliment les ordres nécessaires, conformément à sa position.