Résumé du livre « The Fearless Organization »
(notion.so)Il s’agit d’un texte qui résume le contenu d’un livre présentant le concept de [sécurité psychologique](Psychological Safety). (En coréen) La sécurité psychologique désigne « un environnement organisationnel dans lequel les membres pensent qu’ils ne seront ni punis ni victimes de représailles s’ils proposent une idée ou un avis lié au travail, ou s’ils signalent une erreur ». À l’inverse, un environnement où il est difficile d’exprimer franchement son opinion ou de signaler rapidement les erreurs de collègues ou de supérieurs nuit non seulement aux performances de l’organisation, mais peut même provoquer de graves accidents.
Ces enseignements sont déjà appliqués dans plusieurs domaines. Par exemple, le livre décrit la [catastrophe de Tenerife] survenue en 1977, l’accident d’aviation le plus meurtrier de l’histoire, qui s’est produit parce que le copilote n’a pas réussi à arrêter la décision unilatérale d’un commandant de bord expérimenté. Or, ce problème ne se limitait pas à la catastrophe de Tenerife. Selon une enquête menée en 1994 par le NTSB américain (National Transportation Safety Board), entre 1978 et 1990, les trois quarts des grands accidents aériens causés par une erreur d’équipage se sont produits alors que le commandant pilotait directement l’appareil. Le livre appelle l’atmosphère qui favorise ce type de problème le « piège du silence ».
En réponse, le secteur aérien a introduit un programme appelé CRM (Crew Resource Management), et a commencé à former les copilotes et autres subordonnés à la manière de signaler un problème à leurs supérieurs, comme le commandant de bord, dans le cockpit. Cela a contribué à réduire le taux d’accidents dus aux erreurs humaines, et cette méthodologie a commencé à être appliquée à d’autres domaines que l’aviation, comme la médecine ou les pompiers. Cela semble aussi lié au fait que, dans des secteurs comme l’aérien ou la santé, où les erreurs peuvent facilement avoir des conséquences fatales, une culture de (Blameless Postmortem) s’est installée : au lieu de se blâmer mutuellement lorsqu’un accident imprévu survient, on procède à une analyse postérieure rigoureuse. (voir https://twitter.com/john_grib/status/1185095922255982592) Le livre cite l’amerrissage d’urgence du vol US Airways 1549 sur le fleuve Hudson en 2009, célèbre comme le « miracle de l’Hudson », comme un exemple représentatif de la réussite du CRM.
Dans un registre un peu différent, la préface du livre raconte que l’autrice, en analysant statistiquement le taux d’erreurs médicales, a été surprise de constater que les équipes ayant le meilleur travail collectif commettaient en apparence davantage d’erreurs. En réalité, il s’agissait d’une forme de biais du survivant (Survivorship Bias) : dans les équipes où le travail d’équipe était bon, on signalait volontiers ses propres erreurs, tandis que dans les équipes où il l’était moins, on cherchait au maximum à les dissimuler, ce qui produisait en surface une sorte d’illusion. Ce type d’exemple rappelle une vérité simple : les chiffres visibles ne disent pas tout.
6 commentaires
Il faut que je le lise.
Merci pour ce résumé ! 👍
En réalité, il s’agit moins d’un résumé de ce livre que d’une réflexion libre sur le sujet. 😅
[Dong-A Business Review] S’il y a quelqu’un qui ne dit pas un mot, commencez par lui donner la parole
https://dbr.donga.com/article/view/1201/article_no/9439
« Si, dans une salle de réunion, une salle de cours, un dortoir de caserne, un salon ou lors d’un verre, quelqu’un n’a pas dit un mot depuis trois jours, commencez par lui créer un canal pour qu’il puisse s’exprimer. Cela pourrait ensuite devenir le moyen de sauver l’organisation, ou de vous sauver vous-même. »
Récemment, j’avais aperçu ce livre par hasard sur le bureau de Park Jaeseong, « Poby », bien connu sous le pseudonyme « Jabangigi », et en y repensant, je suis tombé sur ce texte en faisant une recherche.
Je viens justement de rencontrer Park Jaeseong en personne pour en discuter, et il m’a dit qu’une grande partie du contenu de ce livre lui était déjà connue ou rappelait des expériences qu’il avait déjà vécues, si bien que cela ne l’a pas particulièrement marqué.