Les produits se multiplient alors que le nombre de product managers diminue

Les équipes de développement produit ont besoin de moins de PM

• De nombreuses entreprises ont tendance à embaucher beaucoup trop de product managers (PM).
• Les PM consacrent souvent du temps à des tâches de gestion de projet et à la mise à jour des roadmaps, alors qu’ils devraient en réalité se concentrer sur l’optimisation du produit pour l’entreprise.
• Il faut moins de PM que d’équipes produit, et ce ratio peut varier selon les besoins du produit, de l’équipe et de l’entreprise.

Ce que cela signifie pour les startups

• Dans une startup, le moment idéal pour recruter un PM est celui où les fondateurs ne peuvent plus participer à toutes les décisions produit importantes.
• Quand l’organisation atteint entre 50 et 100 personnes et compte 3 à 5 équipes produit, elle devrait déjà disposer d’une stratégie produit globale claire, et quelqu’un doit l’exécuter tout en intervenant sur l’orientation et les décisions à un niveau plus opérationnel.
• Il faut viser un PM expérimenté, tout en gardant les fondateurs dans un rôle de responsables de fait du produit.

Comment faire d’une équipe une organisation centrée sur le produit

• Les équipes de développement produit ont besoin d’une meilleure compréhension des utilisateurs et de leur contexte, et doivent participer activement à la définition du produit.
• Le PM ne doit pas être responsable de l’UX, du wireframing, du suivi d’avancement, de l’organisation des stand-ups ni de la rédaction exclusive des PRD/spécifications ; il doit plutôt se concentrer sur la transmission claire de la vision du produit, sur le fait d’aider l’équipe à résoudre les bons problèmes, et sur le maintien d’une direction produit claire alignée avec les besoins de l’entreprise.

Construire une équipe centrée sur le produit

• Avant de lancer les discussions entre le design, l’ingénierie et le produit/les fondateurs, il faut se réunir pour s’accorder sur la manière d’avancer et établir un plan.
• Il faut permettre à tous les membres de l’équipe de participer à la recherche utilisateur et aux tests d’utilisabilité afin qu’ils voient comment les utilisateurs se servent du produit et en tirent des insights.
• Il faut être attentif à la manière de piloter l’équipe : mesurer sa performance au nombre de tickets clôturés ou aux story points peut envoyer le mauvais message, à savoir que le travail consiste à fermer des tickets plutôt qu’à construire un produit.
• Il faut éviter les outils de PM et faire en sorte que tous les membres de l’équipe puissent accéder aux retours utilisateurs, aux insights, aux données, aux spécifications et aux roadmaps, et les comprendre.

L’avis de GN⁺

• Le rôle du product manager est important dans le processus de développement produit, mais en avoir un grand nombre ne rend pas nécessairement une organisation plus centrée sur le produit.
• Le développement produit exige un effort collaboratif, et les équipes design et ingénierie doivent mieux comprendre les utilisateurs et participer activement à la définition du produit.
• Cet article propose des conseils concrets pour améliorer l’efficacité des équipes produit et souligne l’importance de partager et de comprendre, pour tous les membres de l’équipe, la stratégie produit et les objectifs business.

[GN⁺]

Avis sur Hacker News

• Partage d’expérience sur les Product Managers (PM)

  • Un Engineering Manager souligne que la gestion de produit joue un rôle important dans l’entreprise, mais que c’est aussi un travail difficile.
  • Les PM peu compétents ont souvent tendance à trop encadrer les équipes d’ingénierie ou à s’intéresser davantage aux jeux politiques.
  • Il suggère que l’organisation positionne les PM comme des « mini-CEO » dans chaque équipe et, s’ils manquent de compétences techniques, les associe à un « mini-CTO ».

• Problème d’incitations pour les développeurs

  • Les développeurs sont plus passionnés par les accomplissements techniques, et cela est souvent lié aux récompenses formelles.
  • Les efforts non techniques, comme la recherche utilisateur, peuvent être moins reconnus que les réalisations techniques.
  • Pour qu’une organisation accorde plus d’importance à la valeur centrée utilisateur et modifie son système de récompense, il faudrait un changement majeur dans les fonctions managériales.

• Avis sur l’art généré par IA

  • Certains expriment leur agacement face à l’utilisation d’images générées par IA comme visuels principaux d’articles de blog.
  • Même si l’art généré par IA est un outil utile, l’utiliser simplement pour remplir l’espace est jugé inefficace.

• Critique du rôle de Product Manager (PM)

  • Un bon PM doit constamment faire le lien entre l’ingénierie et les utilisateurs.
  • Beaucoup de PM se concentrent uniquement sur la documentation et finissent par faire de la gestion de projet plutôt que de la véritable gestion de produit.

• Témoignage sur un excellent Product Manager

  • Un ingénieur raconte avoir travaillé avec un PM remarquable, capable de comprendre à la fois la complexité technique et les besoins métier.
  • La plupart des PM se contentent d’occuper la fonction, sans avoir en réalité un grand impact.

• Réflexion sur les ratios de rôles dans l’organisation

  • L’idée est d’ajuster les ratios entre ingénieurs front-end et back-end, Engineering Managers et Individual Contributors (IC), rédacteurs techniques et ingénieurs, PM et ingénieurs, afin d’atteindre l’efficacité optimale.
  • Il est important de respecter l’autonomie des équipes d’ingénierie et de réduire le micro-management.

• Préférence pour des PM ayant une expérience technique

  • Il est plus facile de travailler avec des PM ayant un bagage technique, car ils peuvent comprendre le point de vue de l’ingénierie.
  • Les PM sans expérience technique ont une approche davantage orientée business, ce qui est parfois nécessaire, mais pas systématiquement.

• Nécessité d’intégrer product management et product design

  • Une grande partie de la fonction product management devrait être fusionnée avec le product design.
  • Le rôle de PM existe de manière excessive parce qu’il permet à des profils non techniques d’entrer dans l’industrie tech et d’y toucher des salaires de la tech.

• Réflexion sur les rôles et les capacités individuelles

  • Chacun étant unique, certains s’interrogent sur le fait de savoir si la gestion de produit est une aptitude innée ou simplement un titre attribué.
  • Les organisations devraient valoriser l’initiative individuelle et recruter des profils polyvalents.

• Point de vue d’un Product Manager avec 20 ans d’expérience

  • Le ratio de PM est important, et beaucoup de PM n’apportent pas de contribution significative à la stratégie ou à la vision produit.
  • Le fait que les Product Managers ne possèdent pas réellement le produit pose problème.