« Pas d’inventions ; pas d’innovations » : l’histoire de US Steel
(construction-physics.com)- US Steel a été lancée en 1901 comme la plus grande entreprise du monde et produisait plus de 60 % de l’acier américain, mais avant l’annonce de son rachat par Nippon Steel, sa capitalisation boursière n’était plus que d’environ 8 milliards de dollars et sa part de la production était tombée à 12 %
- Ses premiers dirigeants ont privilégié des prix élevés et stables ainsi que la coordination du secteur plutôt qu’une concurrence par la baisse des prix, en faisant passer le maintien de la discipline des prix via les « Gary Dinners » avant les économies d’échelle
- L’entreprise a accumulé les retards sur des technologies clés comme le Universal Beam Mill, le laminage continu, le BOF, la coulée continue et les mini-aciéries (minimills), en sous-licenciant souvent la technologie de concurrents ou en ne l’adoptant que tardivement
- Après la Seconde Guerre mondiale, l’acier américain représentait plus de 60 % de la production mondiale, mais les groupes japonais et allemands ont rapidement adopté de nouveaux équipements, si bien que les importations d’acier aux États-Unis ont été multipliées par plus de 10 entre 1955 et 1970
- Depuis les années 1980, les licenciements massifs et les fermetures de sites ont amélioré l’efficacité, mais le virage vers les mini-aciéries n’a réellement commencé qu’en 2020, dessinant une trajectoire plus proche de celle d’un suiveur que d’un pionnier technologique
Du plus grand sidérurgiste du monde à une cible de rachat
- L’annonce du rachat prévu de US Steel par le sidérurgiste japonais Nippon Steel a relancé l’examen du déclin d’une entreprise qui fut autrefois l’une des plus grandes et des plus importantes des États-Unis et du monde
- Avant l’annonce du rachat, sa capitalisation boursière n’était que d’environ 8 milliards de dollars, une taille insuffisante pour figurer facilement dans le Fortune 500, ce qui l’aurait située autour de la 690e place
- Lors de sa création en 1901, elle produisait près des deux tiers de l’acier américain, contre 12 % aujourd’hui
- Sa production actuelle représente environ un tiers de celle de 1955, et ses effectifs sont comparables à ceux du distributeur en ligne de produits pour animaux Chewy
Surcapacités et logique de l’intégration
- Au tournant du XXe siècle, l’industrie sidérurgique américaine dépassait celle du Royaume-Uni et était devenue la plus grande et la plus efficace du monde
- Des concurrents comme Carnegie Steel d’Andrew Carnegie ont accru leur capacité de production et leurs parts de marché en baissant fortement les prix ; entre 1870 et 1896, les prix de l’acier ont chuté de plus de 80 %
- La production d’acier était un secteur caractérisé par de lourds coûts fixes et d’importantes économies d’échelle
- Plus les hauts fourneaux, les Bessemer converter et les open hearth furnace étaient grands, plus le coût unitaire baissait
- Même lorsque la demande était faible, l’incitation à faire tourner les installations demeurait forte, ce qui déclenchait une concurrence ramenant les prix juste au-dessus du coût marginal
- À la fin du XIXe siècle, près de la moitié de la capacité de production d’acier des États-Unis n’était pas utilisée chaque année
- Lors d’un dîner réunissant banquiers et industriels en 1900, Charles Schwab, président de Carnegie Steel, a vanté les avantages d’une rationalisation du secteur par la fusion, et moins de quatre mois plus tard, une immense consolidation était menée sous l’impulsion de JP Morgan
- US Steel a été créée par la réunion de Carnegie Steel, Federal Steel, National Steel, American Sheet Steel, American Hoop et d’autres entreprises
- Ce fut la première entreprise au monde à dépasser une valorisation de 1 milliard de dollars
- Elle comptait 168 000 employés et produisait près de 9 millions de tonnes par an
- Elle fabriquait plus de 60 % de l’acier américain
Le système Gary, entre stabilité des prix et culture conservatrice
- Son premier dirigeant, Elbert Gary, était un gestionnaire conservateur qui voulait apporter de la stabilité à une industrie sidérurgique cyclique et chaotique
- Au lieu de la concurrence par les baisses de prix à la manière de Carnegie Steel, il a généralement fixé des prix plus élevés et les a maintenus même lorsque la demande fluctuait
- Grâce à sa taille, US Steel bénéficiait d’avantages de coût, mais ces gains se traduisaient par des profits plus élevés plutôt que par des prix plus bas pour les clients
- Lors des « Gary Dinners », Gary réunissait régulièrement les dirigeants du secteur pour s’accorder sur les niveaux de prix, et les entreprises récalcitrantes étaient ensuite « disciplinées » par les autres
- Certains anciens dirigeants de Carnegie, habitués à une culture de concurrence acharnée, n’ont pas accepté cette stratégie et sont partis vers d’autres sidérurgistes
- Gary est aussi parvenu à empêcher le démantèlement de l’entreprise malgré un climat politique et social hostile aux monopoles
- Les tribunaux ont considéré les Gary Dinners comme la preuve que US Steel n’avait pas le pouvoir de fixer seule les prix, et ont donc jugé qu’elle n’était pas un monopole
Des retards technologiques répétés
- US Steel est restée durablement en retard dans l’adoption des technologies sidérurgiques les plus récentes, au point de devoir souvent en obtenir la licence auprès de concurrents plus avancés
- La politique de ses débuts était si conservatrice qu’un magazine l’a résumée en 1936 par la formule « No inventions; no innovations »
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Universal Beam Mill
- En 1902, Henry Grey invente le Universal Beam Mill
- Jusqu’alors, lorsqu’une poutre en I nécessitait des ailes plus larges, il fallait souder ou riveter des plaques d’acier supplémentaires, un procédé coûteux et chronophage
- Le Universal Mill permettait de laminer directement des poutres à ailes larges, supprimant cette étape supplémentaire
- Grey a d’abord proposé son concept à US Steel, mais le comité financier l’a refusé
- Le premier Universal Mill des États-Unis a été construit par Bethlehem Steel, dirigée par Charles Schwab, ancien président de Carnegie
- Quand sa part du marché de l’acier de construction a reculé, US Steel a dû obtenir en 1926 une licence du Universal Mill auprès de Bethlehem
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Tuyaux et laminage continu
- Dans les années 1920, une technologie de fabrication de tuyaux de grand diamètre par soudage par résistance électrique a été inventée
- Cette technologie aurait elle aussi été proposée d’abord à US Steel, qui ne l’a pas adoptée avant de l’introduire plus tard pour rattraper ses concurrents
- À la même époque, le laminage continu de larges tôles d’acier apparaît et réduit fortement les coûts de production
- US Steel étudiait le laminage continu de tôles depuis 1902, mais a abandonné ses efforts et a ensuite dû sous-licencier la technologie pour rester compétitive
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Les problèmes de gestion d’une organisation géante
- L’énorme taille de US Steel a rendu l’organisation difficile à gérer et peu réactive
- Les informations en provenance des usines mettaient du temps à remonter jusqu’à la direction générale à travers de multiples niveaux hiérarchiques, et il était difficile d’aligner des sites très différents sur une même stratégie
- Combinée à la culture conservatrice instaurée par Gary et à la fuite des talents au sommet, cette inertie a fait perdre des parts de marché à l’entreprise face à des concurrents plus agiles
- En 1941, la production annuelle atteignait presque 30 millions de tonnes, soit trois fois celle de la création, mais la part de marché était tombée d’un peu plus de 60 % à environ 35 %
L’avantage de l’après-guerre et la complaisance
- À la fin de la Seconde Guerre mondiale, l’industrie sidérurgique américaine occupait une position écrasante
- Pendant la guerre, la production d’acier américaine avait augmenté de plus d’un tiers
- Les industries sidérurgiques des autres grandes puissances avaient été largement détruites
- En 1945, les États-Unis produisaient plus de 60 % de l’acier mondial
- En 1946, la production japonaise d’acier n’était que de 560 000 tonnes, contre 66 millions de tonnes pour les États-Unis
- Même au milieu des années 1950, US Steel assurait encore en moyenne environ 30 % de la production d’acier américaine, soit plus du double de Bethlehem Steel, alors deuxième acteur du secteur
- En l’absence de concurrents visibles, les sidérurgistes américains se sont installés dans une forme de confort, au point que l’industrie sidérurgique américaine de l’après-guerre est parfois qualifiée de « dodo period »
- Entre 1947 et 1957, les prix de l’acier ont augmenté de 7 % par an, les entreprises dégageant de gros profits tout en ignorant les progrès réalisés ailleurs dans le monde
Retard sur le BOF, les grands hauts fourneaux et la coulée continue face au Japon
- Après-guerre, les sidérurgistes américains ont accru leurs capacités pour répondre à la nouvelle demande, mais en s’appuyant principalement sur la technologie existante des open hearth furnace
- En 1954, plus de 90 % de la capacité de production d’acier américaine reposait sur les open hearth furnace ; le reste provenait des fours électriques et des Bessemer converter
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Basic Oxygen Furnace (BOF)
- Le Basic Oxygen Furnace (BOF) apparaît en 1952
- Comme le Bessemer converter, le BOF permet de transformer rapidement le fer en acier, mais en réduisant des défauts comme la fragilité à l’azote ou les restrictions liées aux types de minerai
- À la fin des années 1950, il était devenu clair que le BOF permettait de produire de l’acier à moindre coût que l’open hearth furnace, et après 1958, aucune nouvelle aciérie intégrée fondée sur l’open hearth n’a plus été construite aux États-Unis
- US Steel hésitait à abandonner des installations open hearth encore coûteuses et amortissables, et en 1962, sa direction soutenait encore que l’acier produit en open hearth resterait compétitif
- Son premier BOF n’a été construit qu’en 1964, plus tard que chez des concurrents américains comme Kaiser Steel
- En 1964, Kaiser Steel produisait 43 % de son acier via le BOF
- À la même époque, le BOF représentait environ 17 % de la production américaine d’acier, contre environ 55 % au Japon
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Grands hauts fourneaux et coulée continue
- Le Japon a poursuivi des économies d’échelle encore plus importantes en exploitant des hauts fourneaux bien plus grands que ceux des États-Unis
- Au milieu des années 1970, la taille moyenne des hauts fourneaux de Nippon Steel était quatre fois supérieure à celle de US Steel
- En 1977, plus de la moitié des hauts fourneaux japonais dépassaient 2 000 m³, contre seulement 2,6 % aux États-Unis
- Après des problèmes rencontrés avec les grands hauts fourneaux de Gary Works, US Steel a dû demander l’aide du Japon, qui avait bien davantage d’expérience sur ces unités de très grande taille
- La coulée continue produit des brames en continu plutôt que des lingots individuels, ce qui réduit les besoins de laminage
- Les entreprises américaines avaient pionnier une grande partie de la recherche dans ce domaine, mais d’autres pays l’ont adoptée plus rapidement
- En 1975, la part de l’acier coulé en continu était de 9 % aux États-Unis, contre 31 % au Japon et 24 % en Allemagne de l’Ouest
- US Steel n’a adopté largement la coulée continue qu’au début des années 1990
Concurrence étrangère et réponse protectionniste
- Au début des années 1960, les failles de l’industrie sidérurgique américaine commencent à apparaître
- Les producteurs étrangers, notamment japonais, adoptent des technologies de pointe comme le BOF et la coulée continue tout en augmentant l’échelle de leur industrie
- Les sidérurgistes américains, dont US Steel, se retrouvent pour la première fois en concurrence frontale avec des producteurs étrangers tout en traînant des technologies vieillissantes et des coûts de main-d’œuvre élevés
- Dès 1958, certaines aciéries allemandes et japonaises pouvaient concurrencer les producteurs américains sur les prix, et au milieu des années 1970, les coûts d’intrants de l’acier japonais étaient proches de la moitié de ceux des États-Unis
- Entre 1955 et 1970, les importations d’acier aux États-Unis ont été multipliées par plus de 10, passant de moins de 2 % à plus de 15 % de la production américaine
- US Steel a perdu sa capacité à exercer un price leadership en fixant les prix que le reste du secteur suivait naguère
- En 1971, US Steel restait le plus grand sidérurgiste américain, mais elle avait été dépassée en taille par Nippon Steel au Japon
- Sa production annuelle dépassait à peine 27 millions de tonnes, soit moins qu’en 1941
- Sa part du marché américain était tombée à environ 24 %
- L’industrie sidérurgique américaine a davantage demandé une protection publique contre des pratiques commerciales étrangères jugées « déloyales » qu’elle n’a amélioré ses opérations
- En 1968, des sidérurgistes japonais et européens ont accepté, à la demande du président Lyndon Johnson, de limiter artificiellement leurs exportations vers les États-Unis
- L’objectif était de donner aux producteurs américains une « breathing room » pour moderniser leurs équipements et améliorer leur exploitation
- En pratique, les investissements en capital des sidérurgistes américains ont diminué après l’accord
La crise de l’acier et l’essor des mini-aciéries
- En 1973, les États-Unis ont produit 137 millions de tonnes d’acier, conservant le rang de premier producteur mondial, et US Steel était alors la 13e entreprise américaine par chiffre d’affaires ainsi que le premier sidérurgiste du pays
- À l’époque, beaucoup pensaient encore que la demande d’acier continuerait à croître comme pendant la majeure partie du XXe siècle
- En 1972, le président de US Steel, Edwin Gott, prévoyait une hausse de 25 % de la demande mondiale d’acier d’ici 1980
- En réalité, entre 1973 et 1984, la demande mondiale d’acier est restée presque stagnante, et elle a chuté d’environ 25 % dans les pays industrialisés
- Les sidérurgistes en situation de surcapacité étaient incités à vendre sur les marchés étrangers à des prix à peine supérieurs à leurs coûts variables
- Les importations d’acier aux États-Unis ont continué à augmenter dans les années 1970 malgré la baisse de la demande totale, et la quasi-totalité des parts de marché perdues au profit de l’acier étranger l’ont été par US Steel
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Les limites des mesures de protection
- Les producteurs américains ont engagé des dizaines de procédures antidumping au titre du Trade Act de 1974
- En 1978 a été introduit le « trigger price mechanism », censé empêcher les sidérurgistes étrangers de vendre sous leur coût total de production
- En 1984, de nouvelles limitations volontaires des exportations ont également été mises en place
- Ces mesures ont fait reculer les importations d’acier de 26 millions de tonnes en 1984 à 17 millions de tonnes en 1989, mais elles n’ont pas empêché la montée de la menace des mini-aciéries aux États-Unis
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La différence structurelle des mini-aciéries
- Historiquement, l’acier était produit dans de grandes aciéries intégrées qui transformaient le minerai de fer en fonte dans des hauts fourneaux, puis la fonte en acier dans des open hearth ou des BOF
- Apparues à la fin des années 1960, les mini-aciéries refondaient de la ferraille dans des fours électriques au lieu de partir du minerai de fer
- En supprimant les hauts fourneaux, elles coûtaient beaucoup moins cher à construire que les aciéries intégrées, avec un coût de construction par tonne pouvant tomber jusqu’à un dixième
- Elles pouvaient être rentables à une échelle bien plus réduite, et la baisse de l’usage de ferraille dans les BOF par rapport aux open hearth rendait la ferraille nécessaire plus largement disponible
- Au début, l’acier des mini-aciéries était de moindre qualité que celui produit en BOF à cause d’impuretés comme le cuivre, ce qui les a d’abord rendues compétitives sur des produits moins exigeants comme l’acier pour armatures
- À mesure que la technologie progressait, les mini-aciéries ont grignoté une part croissante du marché des grands producteurs intégrés comme US Steel
- Entre 1974 et 1994, la capacité des aciéries intégrées a diminué de plus de 50 %, tandis que celle des mini-aciéries a augmenté de 360 %, atteignant 30 % de la capacité sidérurgique américaine
Réduction de voilure et survie, mais conversion tardive
- Au début des années 1980, la part de marché de US Steel aux États-Unis était tombée à environ 20 %, et son efficacité était très inférieure à celle des sidérurgistes étrangers à bas coûts comme à celle des mini-aciéries nationales
- Autrefois parmi les sidérurgistes les plus rentables grâce à sa taille, l’entreprise se retrouvait désormais parmi les moins rentables
- US Steel a réagi par une restructuration de grande ampleur
- Ses effectifs sont passés de 171 000 en 1979 à moins de 21 000 en 1995
- Des dizaines d’usines ont été fermées
- Des activités annexes comme les mines, les entrepôts ou la construction de ponts ont été cédées
- L’entreprise a abandonné les marchés des armatures et des aciers de structure lourds, où il était difficile de lutter contre les mini-aciéries
- Elle s’est recentrée sur les produits en tôle, où les mini-aciéries restaient encore en difficulté, tout en concentrant ses opérations sur un petit nombre de grandes usines
- En 1985, US Steel avait fermé plus de 150 installations, et en 1998 sa capacité sidérurgique avait chuté de 71 % par rapport au pic de 1973
- Cette restructuration a fortement amélioré la productivité, faisant de US Steel l’un des sidérurgistes intégrés les plus efficaces au monde
- Elle restait toutefois loin de pouvoir égaler la productivité des mini-aciéries les plus performantes
- En 1998, les importations d’acier représentaient 37 % de la production américaine, et en 2000 les fours électriques assuraient 47 % de la production d’acier du pays
- US Steel a survécu alors que beaucoup de concurrents ont disparu
- Kaiser Steel a fermé en 1983 après 18 trimestres consécutifs de pertes
- Entre 1997 et 2001, 30 sidérurgistes ont fait faillite, dont le rival historique Bethlehem Steel
- Même sur l’innovation technologique, l’entreprise restait en retard
- US Steel n’a adopté les mini-aciéries qu’en 2020, via le rachat d’une entreprise du secteur et la construction de sa propre mini-aciérie en Alabama
- Aujourd’hui, les mini-aciéries représentent environ 25 % de la production domestique de US Steel
- Des entreprises comme Nucor ont aussi pris de l’avance sur elle dans la thin slab casting technology
- Le moteur de l’industrie sidérurgique américaine s’est déplacé vers les mini-aciéries, et la part de l’acier américain produit en four électrique continue d’augmenter
- Nucor a dépassé US Steel en volume de production en 2015 et est aujourd’hui le premier producteur d’acier des États-Unis
Une culture d’entreprise plus suiveuse que pionnière
- Dès sa création, US Steel est née comme une réaction conservatrice à la volatilité de l’industrie sidérurgique, et ce trait a marqué ses premières opérations ainsi que sa culture
- Les économies d’échelle qu’elle a obtenues n’ont pas servi à faire baisser les prix pour les consommateurs, mais à exercer une pression sur les autres sidérurgistes et à extraire davantage d’argent du marché
- Quand cette méthode n’a plus fonctionné, US Steel et l’industrie sidérurgique américaine ont utilisé leur influence politique pour empêcher les consommateurs d’acheter de l’acier étranger meilleur marché
- L’amélioration de l’efficacité opérationnelle n’est venue qu’une fois les autres options presque épuisées
- La grande taille de l’entreprise a engendré une lourdeur managériale, et elle a pris du retard sur toutes les grandes technologies sidérurgiques du siècle écoulé : laminage continu, BOF et mini-aciéries
- Ses tentatives d’innovation technologique interne n’ont pas non plus produit de bons résultats
- Elle a abandonné trop tôt le laminage continu
- Dans les années 1950, elle a passé plusieurs années à développer une alternative au BOF soufflant l’oxygène par le côté, alors que d’autres producteurs y avaient déjà renoncé
- Dans les années 1970, elle a tenté de développer une autre alternative au BOF, le Q-BOP, sans réussir à l’imposer durablement
- Aucune des grandes technologies sidérurgiques du siècle dernier ne vient de US Steel
- Aujourd’hui, US Steel n’a plus grand-chose du géant industriel du XXe siècle, mais même après être devenue une entreprise plus lean et plus compétitive, elle conserve une culture davantage tournée vers le suivi que vers le leadership dans le développement technologique et l’évolution du secteur
1 commentaires
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Je pense qu’un facteur souvent oublié quand on regarde l’histoire et l’économie est l’impact de la destruction de la base industrielle japonaise et allemande pendant la Seconde Guerre mondiale.
Le Royaume-Uni et les États-Unis sont restés avec leurs anciens systèmes industriels intacts, tandis que les industries sidérurgiques japonaise et allemande ont dû renaître entièrement, principalement avec des financements américains.
Comme ces deux pays avaient très peu d’héritage du passé, ils sont repartis de zéro avec les technologies et les sciences les plus modernes ; pendant que l’industrie nord-américaine évoluait lentement depuis les années 1900, l’Allemagne et le Japon ont pris un départ fulgurant dans les années 1950-1960.
Il n’est donc pas surprenant que tout le monde ait été impressionné, dans les années 1970, par les approches modernes qui ont commencé à devancer les États-Unis et le Royaume-Uni dans la construction, la conception et la fabrication ; la renaissance industrielle de la Chine a commencé encore plus tard.
À la place, les responsables s’octroyaient de gros bonus et des augmentations de salaire parce qu’ils étaient les dirigeants de la “big steel”, et surtout après la stagflation des années 1980-1990, beaucoup d’industries se sont mises à se concentrer davantage sur la rémunération des dirigeants que sur la production de biens.
L’exemple typique est l’industrie automobile, qui aurait “oublié comment fabriquer de bonnes voitures” : en réalité, elle ne l’avait pas oublié, elle s’est simplement davantage concentrée sur le fait d’arroser les plus hauts niveaux de la hiérarchie et moins sur la fabrication de bons produits. La perte massive de parts de marché face aux constructeurs japonais a été une conséquence directe de ce changement de mentalité.
Spoiler : il doit faire face à la tragédie d’avoir gagné la guerre par accident. De mémoire, les généraux n’étaient pas au courant du plan, car on supposait évidemment qu’ils allaient perdre.
En revanche, Boston n’a pas connu de grand incendie, et est aujourd’hui célèbre pour le dicton “on ne peut pas aller là-bas depuis ici”.
Cela pourrait aussi être efficace pour dégager les NIMBY qui bloquent les lignes de train à grande vitesse.
En particulier en Allemagne de l’Ouest, la majeure partie était encore utilisable, et il n’a pas fallu tant de reconstruction que cela pour la remettre en marche.
L’histoire selon laquelle les Trümmerfrau auraient reconstruit l’Allemagne, depuis une destruction totale, jusqu’au Wirtschaftswunder est littéralement un mythe.
J’ajouterais que l’effet du Marshallplan est lui aussi généralement très exagéré ; à cause d’une bureaucratie énorme, son impact réel a été relativement limité.
Cela me fait plaisir de voir ce lien. Le sujet m’intéressait, car ma carrière a commencé au datacenter de US Steel à Pittsburgh.
Cela dit, je trouve dommage que cette reconstitution soit globalement négative et semble ignorer une grande partie de l’évolution de US Steel vers USX. Que l’on voie l’arrivée de Marathon Oil positivement, comme une stratégie d’actifs complémentaires à l’époque, ou négativement au regard de l’historique des cessions ultérieures, il manque beaucoup de choses.
Dans le datacenter où je travaillais, il y avait de l’innovation technologique : on passait de l’époque de l’exploitation manuelle des mainframes à des réseaux Token Ring d’API PC, à des abstractions fondées sur du code de liaison et à l’automatisation.
La manière dont le travail manuel a été réduit au minimum à mesure que les gens partaient à la retraite risque de disparaître des livres d’histoire, à moins qu’un de mes anciens collaborateurs techniques n’écrive un livre après sa retraite.
Les diplômés de CMU avec qui j’ai travaillé au datacenter de US Steel à Pittsburgh étaient aussi brillants que les personnes que j’ai rencontrées dans le logiciel, de Boston à Seattle.
J’aimerais savoir si elle était stratégique ou tactique, à quel point elle était proche du cœur de métier, combien de premières dans l’industrie il y avait, et dans quelle mesure elle a eu un impact sur les bénéfices, la croissance et les parts de marché.
À lire l’article, on a l’impression que l’innovation et l’investissement se heurtaient constamment à des objectifs financiers de court terme.
Je peux facilement croire qu’il y avait beaucoup de gens très intelligents et des idées transformatrices, mais qu’elles n’ont pas eu l’occasion de vraiment se développer.
C’est un peu comme dire : “D’une certaine manière, le système Harvard a été décevant chaque jour depuis 1636…”
Les éléments mentionnés semblent être des distractions éloignées de l’activité réelle, et auraient dû être achetés plutôt que développés en interne.
Sinon, il aurait fallu basculer vers la tech et céder les aciéries à quelqu’un qui voulait les exploiter.
US Steel n’avait-il pas commandé un livre à un illustrateur de science-fiction pour faire en sorte que les images de référence du futur contiennent beaucoup d’acier ?
Il me semble qu’on pouvait l’obtenir gratuitement sur simple demande, et que ces livres sont devenus célèbres dans l’industrie du cinéma, si bien qu’au final les vaisseaux spatiaux ou véhicules des films futuristes étaient toujours conçus en acier.
https://sydmead.com/category/gallery/us-steel/
Peut-être que US Steel avait finalement eu de la vision.
Nucor est devenu le numéro un de la sidérurgie américaine ; pour comprendre comment, le livre de Richard Preston, “American Steel” (1992), est une bonne référence
L’auteur était sur place lors de la construction et de la mise en service de la première minimill de coulée continue de brames minces de Nucor. Après avoir tenté sans succès de la construire elle-même, Nucor a acheté une nouvelle machine expérimentale de coulée continue à une entreprise allemande, puis a bâti l’usine autour d’elle ; cet équipement pouvait transformer de la ferraille en produits plats
C’était du genre « on peut fabriquer des bennes à ordures toute la journée », et la qualité s’est progressivement améliorée, au point de bientôt produire aussi de l’acier pour pièces automobiles. Auparavant, le recyclage de l’acier ressemblait plutôt à une production d’aciers bas de gamme, où des voitures devenaient des barres d’armature ; cela a permis de boucler la boucle du recyclage
Dans les pays développés, la quantité d’acier en usage par habitant semble avoir atteint un certain plateau. Environ 69 % de l’acier produit aux États-Unis est le même acier qui continue de circuler, et cette proportion est encore plus élevée si l’on exclut les barres d’armature bas de gamme noyées dans le béton
Les endroits qui fabriquent et consomment encore de l’acier neuf sont les pays en développement, dont les infrastructures en acier ne sont pas encore suffisantes
Ici, « minimill » veut plutôt dire « plus petite qu’un mile carré ». L’usine Nucor de Crawfordsville[1] n’est pas petite non plus
Il est intéressant de la comparer à Gary Works[2] de US Steel ; cette usine centenaire est désormais presque la dernière grande usine de ce type encore présente aux États-Unis
US Steel a, d’une manière ou d’une autre, raté ce virage
[1] https://earth.google.com/web/@39.97805108,-86.8271336,264.41...
[2] https://earth.google.com/web/@41.62932676,-87.36187513,174.7...
Le chapitre décrivant l’accident où une poche de coulée pleine d’acier liquide est tombée, laissant l’acier en fusion s’écouler vers une zone basse remplie d’eau, est terrifiant. C’est une chance qu’il n’y ait pas eu davantage de morts
Ce n’est pas un énorme bâtiment destiné à exhiber l’ego du CEO, juste un immeuble de bureaux ordinaire
https://en.wikipedia.org/wiki/Magnitogorsk
« En 1928, une délégation soviétique arriva à Cleveland, dans l’Ohio, pour discuter avec la société américaine de conseil Arthur G. McKee d’un projet visant à construire à Magnitogorsk une copie de l’aciérie Gary de US Steel »
L’acier reste une technologie au fort potentiel de développement. Parmi les mots-clés, on peut citer les solutions eutectiques, les verres métalliques massifs et les aciers au bore
Pour n’importe quel pays développé, laisser sa production sidérurgique nationale passer sous contrôle étranger paraît insensé. Dans mon pays, avoir travaillé cinq ans comme machiniste pouvait suffire à être exempté de service militaire même en situation de guerre totale
Si le manque d’innovation de US Steel et son passage éventuel sous contrôle étranger ne sont pas vraiment un problème, alors ce changement a de bonnes chances d’être une bonne chose. Le système des zaibatsu convient bien à une industrie comme l’acier
Avez-vous regardé récemment les délais de construction des navires ?
Sur les matériaux, je suis entièrement d’accord. Mais ce n’est généralement pas dans cette direction que les entreprises optimisent. L’article lui-même le montre assez clairement
Dès que US Steel est devenu un monopole, l’entreprise s’est comportée comme tel : l’innovation s’est arrêtée et l’extraction de cash a commencé. Ordonner l’obéissance était la norme, elle se persuadait que tous les concurrents échoueraient, et elle ne voulait investir rien d’autre que les coûts déjà engloutis
Le nom de l’entreprise est celui d’une entité juridique, pas une description exacte de ce qu’elle est
En cas de guerre, les aciéries ne vont pas non plus s’évaporer. Si, pour une raison absurde, le Japon devenait hostile, il suffirait de nationaliser ou de le contraindre autrement à se comporter correctement
Les États-Unis disposent du Defense Production Act, donc si les besoins de défense le justifient, le gouvernement a largement de quoi changer la situation
Je ne suis pas sûr que l’innovation ait vraiment été le problème central. Cet article ne traite pas vraiment des alliages développés par US Steel, alors que ce sont bien les alliages qui font de l’acier ce qu’il est
J’ai toujours trouvé fascinante la façon dont l’ajout d’autres éléments à un métal, même en très faibles proportions, peut avoir un effet spectaculaire sur sa résistance et son élasticité
US Steel a aussi essayé des alliages plus complexes et a par exemple développé l’acier Corten. Le plus grand exemple est probablement l’immeuble US Steel à Pittsburgh[1]. C’est un acier où la rouille agit en fait comme une couche protectrice
Ce que montre surtout cet article, c’est qu’US Steel n’a pas pu rivaliser avec les fournisseurs étrangers. Il est aussi intéressant qu’il ne mentionne absolument pas le Steel Workers Union, qui était — et reste — l’un des syndicats les plus grands et les plus puissants des États-Unis
Je ne dis pas que c’en est la cause, mais même s’il faut utiliser 5 % d’acier en plus pour compenser la moindre résistance de l’acier étranger, s’il coûte 20 % moins cher, en importer davantage revient tout simplement moins cher
[1] https://en.wikipedia.org/wiki/Weathering_steel
On peut tenir sans rien faire jusqu’à ce qu’un concurrent arrive avec quelque chose de nouveau
Et il y a aussi le Fern Hollow Bridge de Pittsburgh, qui s’est récemment effondré[2]
[1] https://en.wikipedia.org/wiki/New_River_Gorge_Bridge
[2] https://www.carboline.com/solution-spot/posts/pittsburgh-bri...
Mon grand-père a travaillé pendant 30 ans dans un atelier de métallurgie après avoir combattu pendant la guerre de Corée
Je me souviens l’avoir entendu dire que, dans les années 1970, ils étaient passés à l’acier chinois à cause de problèmes de qualité de l’acier américain. Comme il était dans l’Ouest, il semble qu’ils étaient relativement à l’abri des pressions politiques, sociales et syndicales les poussant à utiliser des matières premières américaines
Je ne pense pas que la Chine ait eu une grande industrie sidérurgique dans les années 1970 et, compte tenu de la situation politique de l’époque, même si cela avait été possible, il aurait été difficile d’en importer aux États-Unis
Les États évoluent déjà dans des interactions libertariennes entre eux. Cet aspect de l’économie mondiale est intéressant
Cela me rappelle une blague d’école de commerce. Que fabrique US Steel ? La réponse n’est pas « de l’acier », mais de l’argent, et c’est l’objectif de toute entreprise
Si c’était Pokémon, l’évolution finale de toutes les entreprises serait un casino où les dirigeants jouent avec l’argent des investisseurs
Cela colle étonnamment bien à l’économie. Harvard ressemble davantage à une banque qu’à une école, et il y a cette blague selon laquelle US Steel ne fabrique pas de l’acier, mais de l’argent
Les compagnies aériennes cherchent à éviter d’exploiter des avions et à gérer une banque de miles, tandis que Hasbro ne fabrique plus des jouets mais seulement de l’argent
Dans l’article d’aujourd’hui sur Intel, l’évaluation centrale était aussi que des gens issus de la finance avaient pris le contrôle il y a longtemps
S’ils s’étaient davantage concentrés sur la production d’acier et avaient essayé de rattraper les avancées technologiques au lieu de les suivre à contrecœur, ils gagneraient peut-être plus d’argent aujourd’hui
Sur le moment, cela m’avait paru percutant, mais depuis, je me demande si ce n’est pas précisément là que GM a perdu le fil
Si vous vous intéressez à la sidérurgie et que vous visitez ou habitez le Nord-Est des États-Unis, le National Museum of Industrial History à Bethlehem, en Pennsylvanie, vaut le détour[0]
Il est affilié au Smithsonian et se trouve dans l’un des ateliers de maintenance de l’ancienne usine Bethlehem Steel, aujourd’hui disparue
Il présente un large panorama de la production d’acier américaine et de diverses machines industrielles, avec en prime la possibilité de se promener sur le site de l’aciérie, globalement intact mais abandonné
Fait intéressant, cette région de Pennsylvanie était aussi un centre de production de soie, et dans cette zone, davantage de femmes étaient employées dans la soierie que d’hommes dans les aciéries
[0] https://www.nmih.org/
Environ 70 % de la production d’acier américaine provient désormais de la ferraille
Une partie de ce changement est due au ralentissement de la croissance et, dans un état stationnaire, presque tout l’acier pourrait provenir de la ferraille. Les contaminants deviendraient toutefois une limite
Je pense qu’à l’avenir l’aluminium remplacera davantage l’acier. On le voit avec le « gigacasting » chez Tesla et ailleurs
Pour savoir quel matériau vous convient, consultez un métallurgiste