1. Il devient possible de « faire plus avec moins »
- De nombreux travailleurs du savoir se sont vu demander par les dirigeants de « produire davantage avec moins de ressources »
- Autrefois perçu comme irréaliste, cela a commencé à sembler moins absurde à partir de 2023
- Avec l’accès à de puissants outils d’IA capables d’augmenter concrètement la production des travailleurs du savoir, un boom de la productivité pourrait se produire
- L’amélioration de la productivité vécue par les employés grâce à l’IA pourrait entraîner les conséquences suivantes
- Alors que de petites équipes obtiennent davantage de résultats, la surveillance des managers qui accumulaient auparavant du « pouvoir » en « augmentant les effectifs » va se renforcer
- Comme la langue ne sera plus une barrière et que des salaires plus faibles pourront être plus facilement acceptés, la compétitivité du recrutement à l’étranger augmentera
- Des employés à forte capacité d’initiative (High-Agency) utiliseront l’IA pour obtenir des résultats exponentiellement supérieurs à la moyenne
- (High-Agency : désigne une tendance proactive et autonome, chez des personnes qui agissent activement sur leur environnement et leurs situations et mènent le changement)
2. Les dirigeants vont recommencer à entrer dans le détail
- Les CEO vont commencer à s’impliquer plus profondément dans les détails de l’activité
- Pendant l’ère des taux zéro, beaucoup de CEO pensaient que le leadership consistait simplement à recruter des personnes intelligentes et à ne pas interférer dans leur travail
- Mais avec le resserrement des marchés de capitaux et la remise à plat des effectifs gonflés des organisations, de nombreux dirigeants ont pris conscience qu’ils étaient trop éloignés du terrain
- Par exemple
- Brian Chesky, CEO d’Airbnb, mène désormais une revue produit chaque semaine
- Brian Armstrong, CEO de Coinbase, approuve personnellement toutes les nouvelles embauches
- Les dirigeants qui réussiront cette transition seront ceux qui adopteront un rôle de coach auprès de leur équipe sans agir comme des micro-managers
- Ce qui pourrait se produire :
- Réduire le nombre de managers intermédiaires et simplifier la structure organisationnelle (Flatter) afin que les dirigeants restent connectés au travail réel
- Améliorer les parcours de carrière des contributeurs individuels (Individual Contributor) afin de compenser la diminution des opportunités de management
3. De Software as a Service à Software provides a Service
- « Le passage du logiciel en tant que service (SaaS) à une ère où le logiciel fournit lui-même un service »
- Dans les prochaines années, des startups centrées sur l’IA devraient perturber les acteurs SaaS existants
- Elles permettront aux entreprises de payer « pour le résultat » plutôt que pour une licence
- À mesure que les modèles d’IA progresseront, ces fournisseurs pourraient aussi offrir une alternative à « l’extension des effectifs »
- Aujourd’hui, les managers maîtrisent le recrutement, mais investissent peu dans le choix des fournisseurs
- Mais à mesure que les entreprises d’IA fournissent directement le service, les dirigeants devront se demander s’il vaut mieux embaucher des employés pour résoudre un problème ou acheter un logiciel
- Les dirigeants les plus performants seront aussi attentifs dans leurs achats technologiques que dans leurs recrutements
- Ce qui pourrait se produire :
- La coopération étroite entre le CHRO et le CIO va se renforcer, pour penser de manière plus globale à la façon dont le travail est accompli
- L’émergence de dirigeants seniors avec de plus grandes responsabilités mais sans subordonnés directs deviendra plus probable
4. La planification de la succession devient urgente
- D’ici 2030, un Américain sur cinq aura 65 ans ou plus
- Les évolutions démographiques renforcent la nécessité, pour les responsables RH, de développer des plans de succession avant que des postes vacants n’apparaissent soudainement au niveau C-level en raison de problèmes de santé ou de décisions de départ à la retraite
- Dans les prochaines années, de nombreuses organisations évalueront les dirigeants au niveau VP et SVP afin de déterminer quels cadres émergents pourront assumer des responsabilités plus importantes
- Ce qui pourrait se produire
- Mettre en place des plans sur mesure davantage centrés sur le développement des employés à haut potentiel (high-potential) afin d’accélérer leur promotion vers des rôles de leadership
- Accorder une plus grande priorité à la rétention des meilleurs talents capables d’occuper des postes de direction clés
- Mener des réorganisations de manière tactique par des changements dans les lignes hiérarchiques et la création de nouveaux rôles de transition avant le départ des dirigeants
5. Le travail downstream de l’IA
- « Exécuter des tâches attribuées par l’intelligence artificielle (IA), autrement dit travailler en aval de l’IA »
- Beaucoup ont déjà eu l’expérience de travailler en amont de l’IA, par exemple en lui demandant de rédiger des e-mails ou de modifier des documents
- Mais en 2024, beaucoup découvriront ce que signifie travailler en aval de l’IA, c’est-à-dire exécuter des tâches assignées par des algorithmes
- Pour certains travailleurs, cette dynamique est déjà familière. Par exemple, les préparateurs de commandes dans les entrepôts d’Amazon ou les livreurs Doordash travaillent déjà en suivant les instructions d’un logiciel
- En 2024, de nouveaux types de travailleurs de bureau pourraient commencer à faire l’expérience d’un management piloté par logiciel
- Certains pourraient vivre cette transition comme quelque chose de choquant et dystopique, tandis que d’autres pourraient finir par préférer le management par logiciel à leurs supérieurs humains actuels
- Ce qui pourrait se produire :
- Les managers pourraient acquérir la capacité de gérer 2 à 3 fois plus de collaborateurs en reporting direct grâce à des outils d’assistance IA
- Les évaluations annuelles de performance pourraient disparaître et des plateformes de productivité toujours actives permettront un feedback continu
- À mesure qu’il devient plus courant de collaborer avec des logiciels et de recevoir leurs instructions, le besoin de lien humain augmentera
6. La performance discrète (Quiet Performing)
- Si 2022 a été l’année du « quiet quitting » et 2023 celle du « quiet firing », alors 2024 restaurera une vieille tradition : la « performance discrète »
- Après quatre années de chocs macroéconomiques successifs, et en particulier après la vague de licenciements massifs dans les métiers de bureau en 2023, beaucoup d’entreprises essaient de reconstruire la confiance et la concentration parmi leurs employés
- L’accent mis sur la gestion de la performance restera présent, mais beaucoup d’entreprises chercheront à rebâtir la sécurité psychologique nécessaire à une haute performance
- Après avoir vu le marché de l’emploi extrêmement compétitif de 2023, certains employés ne sont pas vraiment motivés à revenir à la mobilité professionnelle de l’époque de la pandémie
- Pour les travailleurs, 2024 sera une année où il faudra baisser la tête et se concentrer sur le travail à portée de main
6 commentaires
L’aspect intéressant, c’est le micromanagement de la part des dirigeants.
« puisqu’il devient possible d’accepter volontiers un faible salaire » ?
Le point 5 fait penser à de la SF.
Je me reconnais bien dans la « quiet performing ».
Les tendances qui façonneront nos carrières en 2022