- L’avantage concurrentiel en écriture se divise en ressources, comportement et information ; parmi eux, l’avantage informationnel peut être développé par choix et devient un fossé relativement résistant à l’IA
- Les textes différenciés viennent moins de personnalités célèbres que de personnes ayant travaillé en coulisses sur des projets : elles attirent moins l’attention, mais possèdent davantage de contexte et d’expérience
- Comme dans le cas de The Four Hour Workweek de Tim Ferriss, les agents, éditeurs, responsables marketing et RP, ainsi que les stagiaires, ont contribué au succès, mais l’attention du public se concentre surtout sur l’auteur
- Le Sunday Story de The Hustle trouvait ses sujets dans des endroits que les autres consultent peu — vieux journaux, groupes Facebook de niche, archives de musées — pour produire des articles qui ne se recoupent pas
- Pour analyser une entreprise, il est utile de cartographier manuellement via LinkedIn les personnes présentes avant et après les grands tournants, de contacter des profils clés moins connus, puis de demander : « Avec qui d’autre devrais-je parler ? »
Trois avantages concurrentiels que l’on peut créer en écriture
- Dans les affaires comme dans la création, les avantages qui permettent de devancer les concurrents se répartissent largement en trois catégories : ressources, comportement et information
- Avantage en ressources : dépenser de l’argent pour rendre le système favorable
- Avantage comportemental : il vient d’une inclination à écrire régulièrement et naturellement, sans devoir se forcer
- Avantage informationnel : savoir quelque chose que les autres ignorent
- Un auteur qui achète pour 200 000 dollars de ses propres livres afin de garantir son entrée dans une liste de best-sellers relève de l’avantage en ressources
- Une personne qui écrit de manière compulsive dispose d’un avantage comportemental sur quelqu’un qui doit se forcer à s’asseoir pour écrire
- L’avantage le plus désirable est l’avantage informationnel : il peut être cultivé volontairement et il est présenté comme la méthode la plus résiliente face à l’IA
Le fossé de l’avantage informationnel se trouve chez les personnes de l’ombre, pas chez les célébrités
- Le plus grand fossé en matière d’information est l’accès aux personnes
- Les personnes dont il est question ici ne sont pas des célébrités, mais celles qui travaillent en coulisses, riches en insights et pourtant peu sollicitées
- Dans les remerciements de The Four Hour Workweek, Tim Ferriss mentionne Stephen Hanselman, Heather Jackson, Donna Passannante, Tara Gilbride, Ilena George, Lindsay Mecca, Kate Perkins Youngman et Laura Hurlbut
- Il s’agit de son agent, de ses éditrices, de ses directrices marketing et relations publiques, ainsi que de stagiaires qui l’ont aidé à finaliser le projet
- Le livre est resté plus de quatre ans d’affilée dans la liste des best-sellers du New York Times, mais les fans attribuent généralement le mérite à Tim Ferriss
- L’asymétrie centrale tient au fait que, sur un sujet donné, les personnes qui ont des expériences et des insights intéressants ne sont pas les mêmes que celles qui reçoivent réellement l’attention
- L’attention se concentre sur les figures de premier plan — CEO, acteur principal, auteur — mais derrière elles se trouvent des personnes qui possèdent autant, voire davantage, d’insights
Le cas Stephen Hanselman montre une voie de contournement
- Stephen Hanselman a participé aux cinq livres de Tim Ferriss, mais il a aussi travaillé avec des auteurs populaires comme Rolf Potts, Kamal Ravikant et Ryan Holiday
- Il est également intervenu comme coauteur sur au moins deux livres de Ryan Holiday
- Les personnes qui veulent écrire sur la manière dont Tim Ferriss ou Ryan Holiday sont devenus des auteurs de best-sellers empruntent généralement deux voies
- Faire beaucoup de recherches Google et recomposer des articles existants
- Demander une nouvelle interview à l’auteur
- L’option la plus différenciante consiste à contacter une personne clé de l’entourage, comme Stephen
- Tim Ferriss et Ryan Holiday sont presque impossibles à joindre en raison du volume de sollicitations qu’ils reçoivent, mais l’adresse Gmail de Stephen est publique sur son profil Publisher’s Marketplace
Pourquoi The Hustle et Morning Brew se recoupent
- The Hustle et Morning Brew étaient de grands concurrents, et si l’on s’abonne à des newsletters similaires aux deux, 40 à 60 % des sujets traités chaque jour se recoupent
- Si les deux médias couvrent les mêmes histoires et partagent les mêmes liens, c’est parce que tout le monde puise ses sujets dans un petit nombre de sources d’information identiques
- Dans l’exploitation d’une newsletter quotidienne à plusieurs millions de dollars, l’efficacité est importante, et chaque rédacteur finit avec le temps par disposer de quelques sources favorites où trouver les histoires que les lecteurs veulent lire
- Comme ces sources sont peu nombreuses, les sujets couverts finissent par se recouper
Sunday Story partait d’endroits que les autres ne regardent pas
- Le Sunday Story de The Hustle était un contenu dominical peaufiné par Zachary Crocket
- Sunday Story partait de l’envie de traiter, dans un format plus long et plus approfondi, des histoires d’affaires en dehors des circuits habituels
- En voici quelques exemples
- The Man Who Repossesses Multimillion-Dollar Airplanes : l’histoire d’un homme qui récupère des avions valant plusieurs millions de dollars
- The Mannequin Queen : l’histoire d’une femme qui a créé une entreprise à partir des déchets de détaillants
- The Man Feeding A Remote Alaska Town With A Costco Card And A Ship : l’histoire d’un homme qui approvisionne en nourriture un village isolé d’Alaska avec une carte Costco et un bateau
- Ces sujets sont d’autant plus intéressants qu’ils sont difficiles à trouver avec une simple recherche Google
- Zachary Crocket fouillait de vieux journaux, les commentaires de groupes Facebook très spécialisés et des cartons oubliés depuis longtemps dans les archives de musées
- Il évitait par principe les discussions avec des personnalités célèbres et préférait les personnes ayant travaillé en profondeur sur le terrain, dotées d’une grande expérience et recevant très peu d’attention
- Résultat : Sunday Story a connu un grand succès, et il est courant que d’anciens articles reviennent en première page de Hacker News des années plus tard
Comment trouver les personnes clés cachées d’une entreprise avec LinkedIn
- L’analyse d’une entreprise commence par la lecture de quelques interviews des fondateurs, puis par la mise en ordre chronologique de son parcours de croissance et de ses grands jalons
- Ensuite, sur LinkedIn, on cherche les personnes qui ont travaillé dans cette entreprise ou qui ont été recrutées avant et après les principaux tournants, puis on les consigne manuellement dans une feuille de calcul
- Nom
- Intitulé de poste
- Département
- Dates d’arrivée et de départ
- Cela pourrait être automatisé ou confié à un assistant virtuel, mais le travail manuel permet de mieux sentir le lien réel entre chaque personne et l’entreprise
- Si LinkedIn indique qu’une personne a été CMO pendant 3 mois, cela peut, en surface, ressembler à un départ très rapide d’un cadre important
- En regardant de plus près, on peut découvrir que cette personne était alors en deuxième année d’université, que l’entreprise n’existait que depuis un mois et qu’il s’agissait en réalité d’étudiants lançant quelque chose plutôt que du recrutement d’un dirigeant
- Comme ce genre de situation arrive souvent lorsqu’on observe des startups, la vérification manuelle du contexte est importante
Ce que l’on peut tirer d’une carte des personnes
- À l’issue de ce processus, il reste une carte des personnes qui montre comment l’entreprise a grandi au fil du temps
- Cette carte indique quelles étaient les priorités de recrutement à chaque moment, quels défis ou opportunités majeurs l’entreprise affrontait alors, et quelles personnes ont joué un rôle important dans sa réussite
- Ce n’est pas une méthode parfaite
- Certaines personnes ne tiennent pas leur LinkedIn à jour
- Mais l’orientation générale est juste, et elle offre une vue interne de l’entreprise qu’il est souvent difficile de trouver dans TechCrunch
- Une fois cette carte construite, deux actions sont possibles
- Enquête de suivi : chercher sur Google et Spotify les noms d’employés clés moins connus pour voir s’ils ont déjà parlé publiquement de leur travail
- Consulting : après leur départ, beaucoup de personnes acceptent de consacrer environ une heure, et pour environ 100 dollars, on peut apprendre ce que leur ancien employeur a dépensé des milliers de dollars à comprendre
Une seule interview peut ouvrir le reste du chemin
- Il n’est pas nécessaire de parler à beaucoup de monde
- La plupart du temps, un seul nom suffit pour trouver le chemin vers les autres personnes
- L’avantage d’une approche centrée sur les personnes est qu’elles disposent d’un contexte riche
- Une conversation de 10 minutes peut économiser plusieurs heures de recherche
- À la fin d’une interview, demander « Avec qui d’autre pensez-vous que je devrais parler sur ce sujet ? » peut ouvrir la voie à la suite du travail de terrain
1 commentaires
Avis de Hacker News
Si l’on voit simplement sur LinkedIn que quelqu’un a été CMO d’une entreprise pendant 3 mois, on peut se demander s’il y a eu un gros problème : un cadre important recruté puis perdu très vite
Mais en regardant de plus près, il était alors en deuxième année d’université, l’entreprise n’existait que depuis un mois et, en réalité, il s’agissait peut-être moins d’un recrutement de dirigeant que d’étudiants qui essayaient de lancer quelque chose
Ce n’est pas le point central de l’article, mais je trouve que c’est un bien meilleur conseil pour repérer des talents cachés à fort potentiel que ["How to hire low experience, high potential people" https://news.ycombinator.com/item?id=39288669], qui était en une il y a quelques jours
Cet article m’a surpris en recommandant, comme technique de recrutement, de creuser en profondeur l’histoire personnelle des candidats dans leur enfance ; ça ressemble à lire l’avenir dans les feuilles de thé pendant un entretien
Le vrai secret, c’est de regarder au-delà de la surface évidente et d’être prêt à faire le travail de terrain et les recherches nécessaires. On peut recruter d’anciens FAANG avec un profil LinkedIn parfaitement poli et des photos professionnelles en leur offrant de gros salaires, mais cette méthode ne donne pas forcément les meilleurs résultats
C’est aussi inefficace dans la manière de dépenser le budget d’effectifs, et ces personnes auront très probablement disparu 18 mois plus tard si quelqu’un leur propose un titre plus prestigieux
Il y a beaucoup de filons à exploiter parmi les gens qui ne bichonnent pas un profil LinkedIn parfait ou n’accumulent pas des noms d’entreprises célèbres sur leur CV ; cela demande un peu de travail pour les trouver, mais ils existent bel et bien
Cela peut fonctionner si l’on dispose d’un bon système d’évaluation des performances et que l’on peut tolérer les faux positifs. Cela fonctionnait peut-être encore mieux avant la multiplication des bootcamps
Cela peut vouloir dire n’importe quoi, de “il avait assez d’ambition pour apprendre sur le terrain tout en menant de front études et travail pendant 3 mois” à “il n’arrivait pas à se concentrer en cours et voulait vite ajouter un titre qui en jette à son CV”
Dans le même esprit, il y a une blague que je répète depuis des années
« Les gens qui parlent de ce travail ne sont généralement pas ceux qui le font. Parce qu’ils sont trop occupés à le faire. »
Dans mon cas, dans le milieu tech, cela correspond généralement à la conception et au développement. Il y a bien sûr des exceptions
Les personnes qui font réellement du bon travail devraient aussi devenir des personnes qui en parlent
Sinon, seuls ceux qui savent bien parler obtiennent de la visibilité
Cette phrase m’a marqué : « On ne peut pas simplement chercher ce genre de choses sur Google. C’est pour ça que c’est intéressant. »
Au fond, ce que Google a fait, c’est diluer l’avantage informationnel. Plus nous sommes connectés, plus il devient difficile de conserver cet avantage
Au final, c’est toujours à l’humain d’avoir et d’écrire des idées intéressantes. Les services de recherche aident à la diffusion et à la découverte, mais moins on est connecté, plus il est difficile de trouver les bons lecteurs qui accorderont de la valeur à ses intuitions de niche
Bien sûr, citer ses sources et mettre des liens reste important
C’est notre avantage face aux grands modèles de langage
https://news.ycombinator.com/item?id=38369583
L’une des choses ridiculement sous-estimées, ce sont les livres. L’important n’est pas que l’information soit physique ou électronique, mais le corpus d’informations auquel on peut réellement accéder
Je vois trois grands réservoirs de connaissances : l’Internet ouvert, les livres imprimés et Sci-Hub ; aujourd’hui, beaucoup de gens n’utilisent que le premier
J’ajouterais aussi « parler aux bonnes personnes » et, plus encore, « travailler au bon endroit » assez haut dans la liste des moyens d’obtenir de nouvelles informations
Pour certaines générations, Google a peut-être dilué la capacité à accéder à d’autres bases de connaissances et à agir à partir de ces informations ; pour la génération qui apprend aujourd’hui à apprendre, les grands modèles de langage pourraient faire la même chose
Cet article passe à côté d’un « pourquoi ? » très important. Plus précisément : pourquoi quelques talents clés peuvent-ils changer la trajectoire d’une entreprise ?
La réponse se résume presque toujours à un mot : leadership, et cela s’applique quelle que soit la taille de l’entreprise.
Le leadership est un concept globalement étranger dans le secteur du logiciel, pour deux raisons.
La plupart des développeurs logiciel n’ont jamais été exposés à de fortes personnalités, et ne savent donc pas à quoi ressemble un leadership fort. Les excellents développeurs ont tendance à être très agréables, mais un leader fort sait ramener ce trait à zéro pour maximiser le conflit ou l’insubordination.
Un leader fort, aussi, regarde les modes avec un esprit extrêmement critique et sait quand ne pas les suivre. C’est paradoxal, car beaucoup d’entreprises logiciel sont financées par des activités publicitaires qui entretiennent ces modes.
Les vrais leaders créent de nouvelles tendances, prennent des parts de marché aux acteurs établis et construisent au passage leur réputation de marque. Dans le logiciel, beaucoup de gens ont terriblement peur d’abandonner les pratiques familières, qu’il s’agisse de business ou d’innovation produit et process.
Je ne suis pas non plus du tout d’accord avec l’idée de « maximiser le conflit ou l’insubordination ». Ce n’a jamais été l’objectif des bons leaders qui cherchaient à construire des équipes capables de travailler ensemble.
Encourager les gens à exprimer leurs idées, c’est bien, mais encourager un maximum de conflit ne produit que du chaos. L’objectif est de sortir un produit ensemble, pas de se disputer et de désobéir en permanence.
Je ne vois personne, à part ceux qui aiment le débat pour le débat, qui aurait envie de travailler dans une équipe où tout le monde ramène son agréabilité à zéro et où le leader attise constamment les conflits.
« La plupart du secteur logiciel a peur d’abandonner les pratiques familières » me semble aussi être une généralisation forte et difficile à accepter. Les personnes avec qui j’ai travaillé avaient au contraire tellement tendance à aller à contre-courant et à tenter de nouvelles choses qu’il fallait parfois les freiner d’un cran.
Beaucoup de débats avec les équipes portaient sur le choix de technologies ennuyeuses et stables plutôt que de la dernière technologie de pointe à la mode sur Twitter ; et côté stratégie business aussi, des product managers aux commerciaux, il fallait ramener les envies de faire les choses de façon créative vers des méthodes plus standard et ennuyeuses pour que le travail soit terminé.
En généralisant, les fortes personnalités ont tendance à être inversement proportionnelles à la compétence, et les ingénieurs logiciel valorisent avant tout la compétence. Parce qu’une machine ne se laisse pas convaincre par le charisme.
Un bon leadership est la combinaison d’une forte personnalité et de compétence. Cette combinaison est si rare que, pour la plupart des ingénieurs, le choix le plus sûr est d’éviter complètement les employeurs à forte personnalité.
Mais en dehors de cela, c’est tout autre chose. J’ai vu beaucoup de fondateurs ou de product managers rebelles et conflictuels, qui évitent activement les « bonnes pratiques » admises et repensent ce qu’ils font dès qu’ils ont l’impression d’appartenir à la majorité.
Il est très difficile de trouver quelqu’un qui préfère les personnes ayant vraiment roulé leur bosse sur le terrain.
Ce que je vois souvent, c’est que les managers achètent une belle couverture, et très peu vont regarder plus en profondeur.
Cela se comprend aussi. Comme dans l’adage « personne n’a jamais été viré pour avoir acheté une solution IBM », il n’y a pas beaucoup de personnes à la réputation aussi immaculée qu’IBM, mais il est plus simple et moins coûteux en énergie de ne pas nager à contre-courant.
Je me demande si Stephen Hanselman est en train de recevoir une avalanche d’e-mails sans savoir pourquoi.
J’aime ce genre d’article. Court, concis, et rempli de conseils intéressants et originaux plutôt que des banalités habituelles.
J’ai particulièrement aimé la synthèse de la méthodologie de Zack.
Pour pousser encore un peu l’idée, le fait que les CEO ou les hauts responsables captent toute l’attention est quelque chose de bien observé et accepté en politique aussi.
Mais derrière eux, il y a toujours une équipe moins connue qui a fait la majeure partie du travail.
S’ils ne reçoivent pas le crédit, c’est parce qu’ils n’ont pas assumé les risques pris par les hauts responsables. Les postes élevés s’accompagnent de risques et d’enjeux, et tout le monde n’a pas les tripes nécessaires pour supporter une telle exposition.
Si l’on parle d’un fondateur, d’accord. Mais pour un dirigeant dans une entreprise déjà établie, plus le poste est élevé, moins le risque est grand. Les indemnités de départ grossissent, les taux de licenciement baissent, et il y a de bonnes chances que le compte en banque contienne aussi davantage de cash.
Ils ont le savoir-faire, et le fossé défensif est assez étroit ; les élus en place ont donc ressenti le besoin de l’élargir un peu.
Discussion intéressante, et je suis d’accord avec le postulat de l’auteur.
La recherche de ce genre de pépites non découvertes va sans doute devenir plus importante. Il y a beaucoup de contenus drapés dans un voile d’originalité, mais en réalité celle-ci fait souvent défaut.
Une grande partie des contenus en ligne semblent peu originaux ou peu inspirés. Peut-être que, pour raconter ce type d’histoires, le pendule repartira vers un journalisme original au long cours.