Les institutions cherchent à préserver le problème dont elles sont la solution
(effectiviology.com)- Le principe de Shirky désigne la tendance des institutions à préserver, plutôt qu’à éliminer, le problème qui justifie leur existence, et montre que les intérêts organisationnels peuvent déformer la résolution des problèmes
- Ce schéma peut apparaître non seulement dans les administrations, les entreprises et les secteurs d’activité, mais aussi chez des individus ou de petits groupes ; il inclut non seulement l’obstruction délibérée, mais aussi les cas où l’inertie fait passer à côté de meilleures solutions
- Les exemples typiques incluent le lobbying des sociétés de déclaration d’impôts contre la déclaration gratuite, le lobbying des entreprises de prisons privées en faveur de politiques augmentant le nombre de détenus, les tentatives de fermeture de PickupPal, ainsi que les cas des primes aux cobras et aux rats
- Ce principe n’est pas une loi valable en toute situation mais une observation générale ; certaines institutions peuvent aussi supprimer réellement un problème si cela leur est plus profitable
- En pratique, on peut s’en servir pour identifier qui tire profit d’un problème, réduire les incitations perverses et modifier les comportements via des mécanismes de dissuasion ou un changement de perception
Le cœur du principe de Shirky
- Le principe de Shirky est l’adage selon lequel « les institutions cherchent à préserver le problème dont elles sont la solution »
- Dans une version plus large, il est aussi formulé ainsi : « toute entité tend à prolonger le problème qu’elle résout »
- Une administration chargée d’un problème social donné peut entraver les tentatives d’autres acteurs pour le résoudre afin de préserver sa propre pertinence
- Une institution trop attachée à son mode de résolution actuel peut prolonger le problème en n’adoptant pas une meilleure nouvelle solution, même lorsqu’elle devient possible
Exemples représentatifs
- Les sociétés de déclaration fiscale ont fait du lobbying pour empêcher l’État de proposer une méthode de déclaration gratuite et simple, afin de protéger leur base de revenus
- Les entreprises de prisons privées sont présentées comme un cas similaire, ayant fait pression pour que le gouvernement soutienne des politiques augmentant le nombre et la durée d’incarcération des détenus
- Le cas de PickupPal cité dans le livre de Clay Shirky, Cognitive Surplus, est également bien connu
- PickupPal.com était un site de covoiturage mettant en relation des conducteurs et des passagers souhaitant emprunter le même trajet
- En mai 2008, la compagnie de bus ontarienne Trentway-Wagar a demandé à l’Ontario Highway Transport Board de faire fermer PickupPal, au motif que le site organisait trop efficacement le covoiturage
- Trentway-Wagar s’est appuyée sur la section 11 de l’Ontario Public Vehicles Act, qui exigeait alors que le covoiturage se fasse entre domicile et lieu de travail, à l’intérieur des limites municipales, avec le même conducteur chaque jour et un partage des frais au plus une fois par semaine
- L’OHTB a accepté la demande de Trentway-Wagar, PickupPal a reçu l’ordre de cesser ses activités en Ontario et a perdu lors de l’audience
- Par la suite, une mobilisation autour de « Save PickupPal », avec pétition en ligne et vente de t-shirts notamment, a pris de l’ampleur, et l’Ontario legislature a modifié en quelques semaines le Public Vehicles Act, rendant PickupPal de nouveau légal
Application au-delà des institutions et question de l’intention
- Le principe de Shirky peut s’appliquer non seulement aux institutions, mais aussi aux individus et aux petits groupes
- Au travail, un employé responsable d’un processus particulier peut résister à l’automatisation de ce processus pour rester indispensable à son employeur
- Le fait de prolonger un problème n’est pas nécessairement intentionnel
- Une entreprise peut organiser ses processus autour d’une solution moyenne qu’elle vend déjà et ne pas remarquer l’existence d’une meilleure solution
- Elle peut aussi éviter une certaine approche parce qu’elle a échoué par le passé, puis conserver la même attitude même après que les progrès technologiques l’ont rendue viable
Quand la conception des récompenses aggrave le problème
- L’effet cobra désigne un cas où une récompense censée réduire un problème finit au contraire par l’aggraver
- Les autorités coloniales britanniques à Delhi avaient offert une prime pour chaque cobra mort afin de réduire leur nombre
- Des habitants se sont mis à élever des cobras pour en tirer un revenu, puis les ont relâchés quand la prime a été supprimée
- Un épisode similaire s’est produit vers 1902 à Hanoï sous la domination coloniale française
- Les autorités françaises versaient une prime d’un centime par queue de rat afin de réduire la population de rats
- Certains habitants capturaient les rats, leur coupaient la queue puis relâchaient les animaux vivants ; des cas d’élevage de rats pour produire davantage de queues ont aussi été observés
- Les efforts d’éradication des rats ont ainsi indirectement encouragé leur élevage et augmenté la population de rongeurs
Origine du principe et ses trois formulations
- Le principe de Shirky a été proposé en 2010 par l’éditeur de Wired Kevin Kelly dans un billet de blog, à partir de conférences et de textes de Clay Shirky
- Kelly attribuait à une conférence récente de Shirky l’adage « les institutions cherchent à préserver le problème dont elles sont la solution »
- On retrouve des formulations similaires dans le texte de Shirky The Collapse of Complex Business Models et dans son livre Cognitive Surplus
- Le billet de Kelly présente trois formulations
- « Institutions will try to preserve the problem to which they are the solution » met l’accent sur les institutions et sur la préservation intentionnelle
- « Complex solutions … often they inadvertently perpetuate the problem » insiste sur le fait que des solutions complexes, comme des entreprises ou des secteurs entiers, peuvent prolonger un problème de manière involontaire
- « Every entity tends to prolong the problem it is solving » élargit la portée à toute entité sans affirmer d’intentionnalité
- La formulation la plus courante est la première, mais le texte original de Kelly ne l’appelait pas explicitement « Shirky principle »
- La troisième formulation est la plus générale, mais le mot « every » est trop absolu ; on peut l’atténuer en disant par exemple « entities tend to prolong the problems they are solving »
Points d’attention dans l’application
- Le principe de Shirky est une observation générale et n’est pas toujours vrai
- Certaines institutions peuvent réussir à résoudre un problème parce qu’elles y trouvent davantage d’intérêt qu’à le prolonger
- Son champ d’application ne se limite pas aux institutions
- Il peut inclure des individus, de petits groupes sociaux et d’autres types d’acteurs
- Les causes varient selon les situations
- Une entreprise peut prolonger un problème involontairement, par passivité ou inertie
- Une autre peut le faire délibérément, par cupidité ou instinct de conservation
- Les formes que cela prend sont également variées
- Une organisation peut prolonger un problème en n’investissant pas de ressources dans le développement d’une nouvelle solution
- Elle peut aussi empêcher activement d’autres acteurs de développer une solution
Une forme plus large du principe
- Les comportements liés au principe de Shirky ne se limitent pas forcément à préserver un problème existant
- Certains acteurs peuvent aggraver le problème en place
- Ils peuvent aussi créer un problème qui n’existait pas auparavant s’ils peuvent ensuite se positionner comme solution
- Ils peuvent enfin entretenir un problème qui leur profite en se présentant comme solution sans en être réellement une
- Cette version élargie peut se formuler ainsi : « les acteurs favorisent souvent les problèmes dont ils tirent profit »
Comment l’envisager en pratique
- Le principe de Shirky aide à comprendre des comportements passés et présents
- Il peut servir de grille d’interprétation pour expliquer pourquoi certaines institutions peinent à résoudre un problème malgré beaucoup de temps, d’efforts et d’argent investis
- Il peut aussi servir à anticiper des comportements futurs
- Un dirigeant peut maintenir un problème particulier afin de renforcer sa propre position, même si cela nuit à l’ensemble de l’entreprise
- Pour modifier ce type de comportement, l’intervention doit être adaptée à la cause
- On peut supprimer les incitations à prolonger le problème
- On peut mettre en place des mécanismes de dissuasion plus forts
- Si cela sert les intérêts de long terme des personnes concernées, on peut aussi leur signaler le problème afin de les amener à changer d’elles-mêmes
- Même lorsqu’il s’agit dans tous les cas de faire durer un problème, la réponse doit varier
- Une administration qui entretient un problème à cause d’une bureaucratie inefficace
- Une entreprise privée qui l’entretient par cupidité
- Un individu qui agit par pur instinct de survie ne doivent pas être traités de la même manière
Concepts à voir aussi
- Cui bono est une locution latine signifiant « à qui profite le crime ? » et sert à raisonner qu’il est probable que le responsable d’un événement soit celui qui en tire profit
- Le rasoir de Hanlon est l’adage selon lequel « il ne faut jamais attribuer à la malveillance ce qui s’explique suffisamment par la bêtise »
- Dans une application large, cela signifie qu’il ne faut pas conclure trop vite à une intention de nuire lorsqu’il existe d’autres explications raisonnables au comportement des gens
- La loi de Parkinson est l’adage selon lequel « le travail s’étend de façon à occuper tout le temps disponible pour son achèvement » ; plus généralement, cela signifie que le travail tend à consommer les ressources disponibles pour être mené à bien
- Un autre phénomène identifié par Parkinson est que la croissance des organisations bureaucratiques et administratives est souvent liée à une baisse de l’efficacité globale
- Cela s’explique par le désir des fonctionnaires d’augmenter le nombre de leurs subordonnés et par leur tendance à se créer mutuellement du travail
- La formule d’Upton Sinclair, « Il est difficile de faire comprendre quelque chose à quelqu’un quand son salaire dépend du fait qu’il ne le comprenne pas », est aussi une citation célèbre liée au principe de Shirky
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Un ami physicien qui travaillait dans une entreprise high-tech de taille moyenne a trouvé, pour un problème relevant de la recherche technologique, une solution trop simple mais qui fonctionnait bien ; pensant que tout le monde l’apprécierait, il en a fait la démonstration, mais cela lui a au contraire valu des ennuis avec son manager, puis il a rapidement été licencié.
Finalement, lassé des jeux politiques en entreprise, il est devenu professeur de physique dans une université locale ordinaire, mais cette fois les étudiants ne maîtrisaient presque même pas l’addition de vecteurs, pourtant une base des prérequis ; lorsqu’il a noté l’examen de mi-semestre de façon équitable, pratiquement personne n’a réussi.
Le doyen lui a dit que, indépendamment du fait que les étudiants apprennent réellement ou non, si trop d’entre eux échouaient, l’université finirait par fermer ; mon ami s’est donc retrouvé dans la situation de devoir les faire passer, tout en sachant qu’ils échoueraient s’ils poursuivaient ensuite la physique.
Si le principe de Shirky cessait de fonctionner, environ 80 % des projets ou institutions disparaîtraient, et ce serait peut-être justifié.
Dans les cas encore pires, une institution crée un faux problème qu’elle prétend ensuite résoudre, puis, évidemment, ne le résout jamais vraiment.
Plus N augmente, plus j’ai appris à prendre cette possibilité au sérieux ; c’est une leçon que j’ai apprise à mes dépens.
Chez ScenicSoft, on m’a longtemps demandé de trouver une solution de nouvelle génération pour Preps, un logiciel de conception de production d’impression de style Illustrator/CAD ; au final, j’ai réduit l’essentiel du travail de placement d’images à une forme simple : des champs de saisie à gauche et un aperçu en temps réel à droite.
Mes collègues et les experts du domaine étaient impressionnés, mais mon supérieur, fondateur et actionnaire majoritaire, est sorti sans dire un mot, puis ne m’a plus jamais adressé la parole ni reconnu le travail.
Ces temps-ci, je travaille depuis longtemps sur un wrapper SQL JDBC qui, à partir de SQL standard, génère des wrappers type-safe ; les gens à qui je le montre ne comprennent absolument pas, sans doute parce qu’ils s’attendent à un ORM, à des templates ou à une API fluide.
Lors de mes innovations précédentes, j’étais habitué aux réactions hostiles, aux débats et aux conflits, mais je ne sais pas comment réagir face à une confusion béate ; je prépare une publication FOSS dans la mesure du possible.
Si c’était un vrai problème et que l’entreprise a ignoré la solution, il pouvait aller sur le marché avec cette solution et devenir un concurrent ; si c’était un faux problème qui n’existait qu’au sein d’une entreprise donnée, il faut économiser au maximum les efforts qu’on y consacre.
Il ne faut pas y réfléchir gratuitement en dehors des heures de travail ; il faut plutôt chercher de vrais problèmes.
L’inertie d’un système peut balayer un individu sans même y penser, et même si, quand on construit un produit, on a chaque jour en tête l’utilisateur final, au bout du compte la priorité revient au client qui paie.
Les universités semblent repousser le manque d’apprentissage et de compréhension au moment où de futurs employeurs devront faire le tri.
À la question d’un vice-président sur la façon dont j’avais réussi à produire des changements efficaces dans une grande entreprise, j’ai répondu que les personnes qui résistent le plus fortement au changement sont celles qui ne voient pas ce que deviendra leur travail après le changement.
Le changement leur apparaît alors comme un risque existentiel pour leur emploi, et c’est pourquoi elles déploient beaucoup d’efforts pour le saboter.
C’est le principe de Shirky incarné chez des individus, et parfois au sein de petits groupes.
Il y a quelque temps, lors de l’introduction d’un système CRM dans une petite entreprise de formation, une manageuse junior devait m’expliquer le flux de travail ; alors même que ce système visait à lui faciliter largement la tâche, elle ne le voyait que comme son remplaçant et en était terrifiée.
Il a fallu pas mal d’efforts pour la convaincre qu’elle resterait, et quand, dans l’équipe, nous avons annoncé que certains processus pouvaient être entièrement automatisés, la réaction n’a pas été l’enthousiasme mais : « alors, qu’est-ce qui va arriver à mon poste ? »
Suffit-il d’expliquer aux personnes qui résistent quel sera leur rôle après le changement ?
Ça m’a rappelé les tactiques d’intimidation des dirigeants de Sun, qui se servaient des pauvres administrateurs système exécutants pour forcer d’autres dirigeants et employés à utiliser Solaris au lieu de SunOS.
http://www.art.net/~hopkins/Don/unix-haters/slowlaris/worst-...
Après que Scott McNealy a dit en réunion générale qu’« il fallait arrêter d’embrasser les arbres », je suis allé voir mon manager pour lui demander pourquoi j’étais le seul à ne pas avoir reçu d’arbre, et j’ai fini par recevoir un vieux jeu de manuels SunOS.
Il y a des gens qui encouragent la dépendance, freinent la croissance et maintiennent le contrôle ; il faut se débarrasser de ce genre de personnes.
Dans une organisation, la première étape évidente semble être d’expliquer les bénéfices à tout le monde, de faire en sorte que chacun puisse se voir réussir dans les nouvelles conditions, ou d’isoler et d’écarter ceux qui n’y parviennent pas.
Ayant surtout travaillé côté tech pour des organisations à but non lucratif et des ONG, je trouve que cette idée tombe juste, au point d’être dérangeante
Il existe des exceptions, comme les ONG de déminage qui retirent réellement les mines et n’en posent pas de nouvelles, mais beaucoup sont fortement tentées de devenir une composante permanente du problème
À San Francisco, la ville dépense 28 000 dollars par an et par personne sans-abri au nom de la résolution du sans-abrisme, et c’est ainsi qu’un énorme complexe NGO-industriel finit par aspirer cet argent
Ce n’est pas un chiffre impossible à croire, mais il paraît tellement absurde que j’aimerais en voir le détail
À San Francisco, la plupart des coûts de logement sont plus élevés que ça
Bien sûr, ce n’est bon marché que si c’est efficace, et manifestement ça ne semble pas l’être
Ce n’est pas aux gens de bonne volonté de régler ça, c’est le rôle de l’État
Dans les ONG, on voit souvent des gens vertueux animés par une motivation de croisade, qui veulent changer les habitudes des sans-abri et des pauvres pour les rééduquer vers un chemin moral ; cette attitude a quelque chose de religieux
En réalité, cela renforce les stéréotypes et rend les personnes pauvres qui ont besoin d’aide encore plus à fleur de peau et stigmatisées
https://g.co/kgs/Bb2HafB
https://reason.com/2007/10/30/prohibition-returns/
J’ai vécu une expérience similaire dans une grande entreprise
Quelqu’un a demandé de l’« aide » sur un projet très simple, et nous avons trouvé un prestataire externe spécialisé dans ce problème, qui a terminé l’extension du produit de base en deux semaines
Quand nous lui avons transmis la solution, il a immédiatement coupé court à la conversation ; il s’est avéré qu’il était déjà allé voir un vice-président pour faire approuver une équipe de 50 personnes dédiée à ce problème
Il a organisé des réunions hebdomadaires de « tiger team » avec une dizaine de personnes, lancé la solution neuf mois plus tard, fait une grande fête, et tout le monde s’est partagé le mérite
À ce moment-là, le travail en grande entreprise m’a semblé être une énorme arnaque : il n’optimisait pas la résolution efficace du problème, mais un événement propice à la promotion où le crédit pouvait être largement distribué
Le projet principal de notre groupe dépendait de façon critique d’un projet important d’une autre organisation dirigée par un vice-président ; de leur côté, plusieurs ingénieurs travaillaient dessus depuis des mois, mais sans date de livraison
Avec une autre personne, nous avons remplacé cette dépendance externe par notre propre implémentation en deux semaines de marathon de code, satisfait tous les critères d’acceptation et l’avons même mise en production
Mon vice-président était ravi, car c’était un gros bénéfice pour l’entreprise, mais ensuite a éclaté la bataille politique la plus flagrante et la plus laide que j’aie jamais vue en grande entreprise
Au final, on nous a laissés utiliser notre implémentation à contrecœur, mais personne d’autre n’a eu le droit de s’en servir ; je ne suis pas resté assez longtemps pour savoir si l’autre vice-président a fini par livrer quelque chose
La même chose arrive au niveau individuel : même si l’on connaît déjà la réponse, on peut expliquer à son tech lead qu’il faut passer toute la journée à investiguer, et essayer d’y consacrer une heure de plus
Le problème, c’est une structure où résoudre vite et durablement n’est rentable ni pour l’individu ni pour l’entreprise
Avant, je méprisais cela, mais à un moment je me suis dit que l’ingénierie sociale et organisationnelle reste de l’ingénierie, et que manipuler un système dans son propre intérêt est aussi une compétence technique
Je ne suis pas très bon à ça, mais quand on voit une maîtrise de la politique organisationnelle, il faut reconnaître que c’est bien une forme de maîtrise
J’ai suggéré que ce dont ils avaient besoin, littéralement, c’était d’un index columnstore et d’un rapport PowerBI ; je n’ai pas été invité à la réunion suivante et mes relances ont ensuite été discrètement ignorées
On peut changer les formulations, mais la biologie humaine reste liée au monde physique, et nous n’avons pas évolué au-delà des mêmes vieilles dissimulations
Je comprends les grandes infrastructures ou Internet, mais une culture où même les boissons aux fruits et les sandwichs doivent être fabriqués par quelqu’un d’autre paraît excessivement industrialisée et infantilisée, comme une économie conçue pour protéger les investisseurs de marques
La croyance quasi religieuse dans des valorisations fictives n’est que le résultat de la propagande, pas un commandement sacré
C’est presque exactement la loi d’airain de la bureaucratie de Pournelle
https://www.jerrypournelle.com/reports/jerryp/iron.html
J’ai travaillé dans une organisation chargée de l’asile et des réfugiés : il y avait une mission humanitaire importante, des gens qui y croyaient sincèrement, des fonctionnaires dévoués ayant le sens du service, mais l’ensemble était dirigé par des cadres intermédiaires de carrière
18F, USDS, de petits prestataires intéressants, et toutes les organisations d’« innovation » qui recrutaient directement des développeurs essayaient de soutenir la mission, mais on avait l’impression qu’elles ne pourraient jamais vaincre le système des contrats à neuf chiffres qui maintenaient le statu quo
Hier, en parlant de la façon dont les choses fonctionnent à mon travail, je suis arrivé exactement à la même conclusion
C’est dans le secteur financier que cela apparaît le plus clairement
Aux États-Unis, le secteur financier représente désormais environ 12 % de l’emploi
Par le passé, les États-Unis avaient un secteur financier bien plus simple grâce à une réglementation stricte : les banques ne pouvaient pas faire du courtage, les courtiers ne pouvaient pas exercer des activités bancaires, et les banques se limitaient à des tâches ennuyeuses comme les transactions et les prêts
Les utilities comme l’électricité et l’eau étaient généralement soumises à une régulation du taux de rendement, versaient des dividendes et avaient des cours de Bourse stables, avec une profondeur limitée des structures de propriété
Les transactions boursières étaient beaucoup plus lentes ; il n’y avait ni hedge funds, ni rachats par effet de levier, ni private equity, ni trading haute fréquence, et les grandes entreprises ne pouvaient avoir qu’une seule catégorie d’actions avec droit de vote
Le système de 1940 à 1980 a été l’un des âges d’or des États-Unis, puis est venue la déréglementation financière
Son grand effet a été que, si l’on voulait gagner de l’argent, on allait dans l’industrie manufacturière plutôt que dans la finance
« Tout » est un peu exagéré, mais la formule sonne bien
Sur beaucoup de sujets, on a l’impression que tout le monde est embarqué dans des montagnes russes que personne n’aime vraiment, mais que personne n’a le courage d’arrêter
Pour les arrêter, il faudrait de grands changements ; or le système politique est trop rétif au risque et les électeurs trop peu enclins à pardonner, si bien que rien n’est mis en œuvre
Les réglementations environnementales ne freinaient pas non plus l’activité comme aujourd’hui
Après 1970, les États-Unis ont imprimé de la monnaie et l’ont déversée sur les marchés d’actifs, ce qui a rendu l’argent plus facile à gagner dans la finance
La politique industrielle américaine, en particulier via la politique environnementale, a mis sous pression les talents de l’industrie manufacturière, avec pour résultat que la production s’est déplacée vers des pôles industriels à l’étranger
À eux seuls, ces deux facteurs ont rendu l’industrie manufacturière difficilement compétitive comme vache à lait, et il est devenu clair que les grands gagnants américains n’étaient pas les fabricants
Ce qu’il fallait pour réussir, c’était la capacité à produire un récit crédible expliquant pourquoi la Fed devait vous donner de l’argent, autrement dit un accès au marché obligataire ou une raison d’être renfloué en cas de faillite
Les industriels avaient très peu de moyens de s’insérer là-dedans comme les banques, et cela devait être assez clair pour les personnes concernées dès le milieu des années 1990
De plus, 1940-1980 a été une période anormalement favorable à l’industrie manufacturière américaine, juste après que les usines des autres grandes puissances industrielles eurent été détruites par la Seconde Guerre mondiale
L’idée qu’il fallait que quelque chose change, et que la croissance économique devait en faire partie, était largement répandue
Aux États-Unis, Reagan a poussé la déréglementation ; au Royaume-Uni, Thatcher est entrée en guerre contre les industries nationalisées ; l’Union soviétique a expérimenté des politiques d’ouverture ; et la Chine a adopté une économie de type capitaliste
C’était un changement mondial
La conférence de Clay Shirky, “The Collapse of Complex Business Models”, est une variation autour de “The Collapse of Complex Societies” de Joseph Tainter, également mentionné dans l’article
Quand on étudie les systèmes et la complexité, Jane Jacobs est aussi une excellente référence
Un exemple similaire est celui des personnes qui « alertent » sur l’effondrement démographique imminent : en réalité, ce dont nous avons urgemment besoin n’est pas d’empêcher le déclin démographique lui-même, mais de restructurer activement la société pour l’absorber en douceur
https://www.cambridge.org/us/universitypress/subjects/archae...
https://en.wikipedia.org/wiki/Jane_Jacobs
Le spam par e-mail en est un autre exemple
Un ancien article du groupe de Stefan Savage estimait le chiffre d’affaires total de quelques grands réseaux de spam pharmaceutique et de contrefaçons ; l’industrie antispam était bien plus grande que l’industrie souterraine du spam, et semblait ne pas vouloir tarir la source de ses revenus
Si l’on voit moins ce genre de mails aujourd’hui, ce n’est pas grâce aux mesures des entreprises antispam, mais parce que les entreprises dont les produits étaient contrefaits ont convaincu les sociétés de cartes bancaires de couper les banques qui traitaient les paiements
La plupart semblaient passer par quelques banques en Azerbaïdjan, et les gens qui envoyaient du spam pour le Viagra vendaient apparemment aussi des choses comme de faux Gucci
Le budget de l’armée américaine était bien supérieur à celui des Taliban ou du Viet Cong, et pourtant elle a perdu ; le chiffre d’affaires n’est pertinent que lorsque l’affrontement est symétrique
Il n’y a pas de raison de voir le spam comme un combat symétrique : les spammeurs ressemblent plutôt à des guérillas opérant en réseaux criminels dans des zones où l’application de la loi est laxiste
Que l’industrie antispam est-elle censée faire, envoyer des sociétés militaires privées ?
Et ce type de mails a été remplacé par le phishing et les arnaques
Les gens qui envoient du spam pour gagner de l’argent continueront à le faire, qu’il existe ou non des outils de détection du spam ; au contraire, ces outils rendent l’entrée plus difficile pour les script kiddies
C’est un jeu du chat et de la souris
Quand un sans-abri vole des câbles électriques et de la tuyauterie, les réparations peuvent coûter très cher, mais cela ne veut pas dire qu’il ne faut pas réparer
Dans Systemantics de John Gall, on trouve quelques pépites d’intuition qui semblent liées au principe de Shirky
C’est sans doute parce que les deux portent sur des systèmes humains complexes
Des propositions comme « les systèmes complexes ont tendance à résister à leur fonction d’origine », « les personnes au sein d’un système ne font pas ce que le système dit qu’elles font » ou « les systèmes continuent à faire ce qu’ils font, indépendamment des besoins » semblent particulièrement proches
Par exemple, même si les États-Unis n’ont pas eu de conscription depuis 51 ans, le Selective Service System exige toujours que les citoyens masculins de 18 ans s’inscrivent
https://www.biodigitaljazz.net/blog/systemantics.html
Une grève ne dure pas éternellement et la collecte finit par reprendre ; la ville ne revient donc pas à un état où les déchets traînent partout en permanence, comme avant la création d’une entreprise de gestion des déchets
Il fait passer la survie et son propre intérêt d’abord, et c’est une propriété émergente issue des incitations d’individus bien intentionnés
C’est utile quand on se demande si notre organisation, notre ville, etc. a vraiment besoin d’une nouvelle équipe, d’un nouveau comité ou d’un nouveau service
Quand j’étais jeune, je pensais que les manœuvres de coulisses et les luttes de pouvoir en entreprise ne se jouaient qu’au niveau de la direction générale, mais il y avait aussi pas mal de complots et de querelles internes de contributeurs individuels cherchant à devenir rois de leur petit domaine dans l’entreprise
Savoir reconnaître et éviter les gens qui rivalisent en rabaissant les autres est une compétence professionnelle importante pour tout le monde, pas seulement pour les rois
Les humains semblent câblés pour vouloir trouver une « solution » et déclarer le travail terminé
Ce n’est pas seulement vrai des institutions, mais aussi des individus
J’ai vu beaucoup de gens, par fierté, s’accrocher à leur projet fétiche, à une solution qui était comme leur enfant
Il faut de la maturité et de l’humilité pour prendre du recul, évaluer objectivement, comparer les avantages et les inconvénients, et laisser finalement la meilleure décision, la meilleure idée ou la meilleure solution l’emporter, même s’il est difficile d’abandonner sa propre idée ou une solution dans laquelle on a beaucoup investi
Tout cela représente des ressources soustraites à l’effort en cours, et réévaluer continuellement la situation a un coût réel
Parfois, il faut baisser la tête et avancer
C’est pourquoi la concurrence est puissante
Il y a de fortes chances que quelqu’un travaille dur sur le bon problème avec la bonne stratégie
Comme il n’existe pas de stratégie parfaite qui produise toujours la meilleure solution avec un minimum de ressources, il faut accepter l’inefficacité et le gaspillage
J’ai passé environ dix ans sur un projet personnel visant à trouver une nouvelle famille de langages informatiques conçus à la fois pour les humains et les machines
Je pensais que les machines étaient encore loin de maîtriser le langage humain, et qu’un nouveau langage était nécessaire
Je pensais que les chances étaient faibles, mais que la récompense serait immense en cas de réussite ; avec l’arrivée des grands modèles de langage, le bénéfice potentiel de cette approche a fortement diminué
J’essaie de recâbler et de réaffecter des neurones qui, pendant dix ans, ont évolué pour continuer à faire tourner cette approche sous différents angles, et c’est très difficile
Il est facile de faire pousser un jeune arbre dans la forme souhaitée, mais il est physiquement beaucoup plus difficile de courber à nouveau un arbre adulte
Si l’on voit le cerveau individuel à la manière de la Society of Mind de Minsky, il existe des agents neuronaux qui créent des « institutions » de circuits de résolution de problèmes, et certains d’entre eux sont chargés de préserver ces circuits
Sans ces neurones de préservation, on ne pourrait pas pousser jusqu’au bout des idées allant dans la direction opposée, mais l’inconvénient est que cette organisation demeure même lorsqu’elle n’est plus un bon pari
Du point de vue de la tâche immédiate, ce n’est pas forcément optimal
Quand les idées et les occasions de mise en œuvre s’inscrivent dans une vision plus large, acheter exactement la fonctionnalité nécessaire peut être plus efficace, mais cela peut aussi priver une personne en particulier d’une occasion de croissance très précieuse
Un escroc individuel a généralement du mal à faire passer un mensonge à l’échelle, mais une organisation peut être entièrement frauduleuse et peut aussi contenir en son sein des structures frauduleuses
Cela ne se limite pas aux gouvernements