Trois façons de réagir à un problème sans le résoudre

• Au lieu de résoudre directement un problème, une organisation peut le refiler ailleurs, préserver le problème existant, ou créer un nouveau problème au cours de sa résolution
• Le déplacement du problème est une optimisation locale qui améliore la situation d’un service tout en dégradant celle d’un autre, un phénomène fréquent dans les organisations de taille moyenne à grande
• La préservation du problème désigne le fait qu’une organisation ou un secteur en vient à dépendre du problème qu’il est censé résoudre, et le fait ainsi perdurer involontairement
• Lorsqu’on résout un problème, le deuxième problème existant peut devenir le plus important, ou bien la solution elle-même peut créer un nouveau problème
• Il faut abandonner l’illusion qu’on peut mettre fin à tous les problèmes, les visualiser pour obtenir un accord, puis ne choisir que ceux qui valent réellement la peine d’être corrigés

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Quatre réactions face à un problème

• Le moment où l’on fait appel à des consultants arrive généralement après qu’un problème a été négligé pendant longtemps, au point que plus personne en interne ne veut s’en occuper
  • On en est alors à un stade où il devient justifié d’accepter le coût en temps, en argent, en efforts et en réputation pour faire venir des ressources externes
• Outre la résolution de problème classique, les réactions à un problème se divisent en trois autres catégories
  • déplacer le problème ailleurs
  • préserver le problème
  • faire remonter un nouveau problème
• Ces trois réactions ne sont pas toujours bonnes ou mauvaises en soi, mais elles réapparaissent régulièrement dans les comportements réels et dans les décisions organisationnelles

1. Déplacer le problème ailleurs

• Dans les projets d’amélioration continue portés par les employés, il est fréquent qu’en améliorant un endroit, on dégrade un autre endroit
• Une grande partie des activités de résolution de problèmes dans les organisations moyennes ou grandes relève davantage d’une optimisation locale de son propre périmètre que d’une amélioration du système dans son ensemble
  • Cela peut être rationnel dans le cadre d’objectifs limités
  • Mais à l’échelle de l’organisation, cela peut représenter une perte de temps considérable
• Il ne faut pas blâmer la personne qui a déplacé le problème
  • Les membres d’une organisation agissent pour gagner selon les règles du jeu et les critères d’évaluation qui leur sont donnés
  • Si cela se répète, il faut remonter jusqu’aux managers au-dessus des personnes concernées et corriger les incitations et le système

2. Préserver le problème

• Kevin Kelly a donné à une phrase de Clay Shirky le nom de principe de Shirky
  • Les institutions ont tendance à préserver le problème auquel elles apportent une solution
  • Des solutions complexes comme une entreprise ou un secteur peuvent devenir excessivement dépendantes d’un problème spécifique, et ainsi le faire durer involontairement
  • Pour progresser, il faut parfois accepter de laisser tomber le problème lui-même
• Lorsqu’on analyse un problème, il faut identifier les personnes et les organisations qui en dépendent
  • Il faut vérifier qui serait perdant si le problème était résolu
  • Il n’est pas nécessaire d’être d’accord avec ceux qui veulent préserver le problème, mais il faut savoir qui ils sont et les intégrer au plan

3. Faire remonter un nouveau problème

• En 1998, Neil Postman a proposé l’une de ses six questions sur la technologie
  • « Quel problème créons-nous en résolvant celui-ci ? »
• Dans un ouvrage sur le conseil, Jerry Weinberg explique que lorsqu’on élimine le problème prioritaire, le deuxième problème devient le nouveau problème prioritaire
• La capacité à repérer les problèmes est à la fois l’atout le plus important du consultant et une forme de déformation professionnelle
  • Un consultant doit détester les problèmes, mais s’il ne peut pas vivre avec eux, il lui sera difficile de continuer ce métier
  • Cela ne signifie pas qu’il faut renoncer à résoudre les problèmes, mais qu’il faut abandonner l’illusion qu’un jour toute résolution de problème prendra fin
  • Il faut à la fois savoir résoudre les problèmes et savoir les ignorer quand c’est nécessaire

Choisir les problèmes à corriger

• La principale manière de réduire l’illusion qu’on peut mettre fin à tous les problèmes est de créer de bons diagrammes
• Grâce aux diagrammes, les participants peuvent accomplir ensemble les choses suivantes
  • voir d’un coup d’œil les problèmes actuellement présents
  • se mettre d’accord sur ce qui constitue réellement un problème
  • ne sélectionner, parmi les nombreux problèmes, que ceux qui valent la peine d’être corrigés

[GN⁺]

Commentaires sur Hacker News

• Ma méthode préférée est de simplement ignorer ou minimiser le problème. Il vaut mieux ignorer 95 % des problèmes apparents et ne résoudre que les 5 % qui en valent la peine
  Parfois, cela consiste aussi à pointer un sujet qu’on n’avait pas pris en compte mais qui est 10 fois plus important, et ainsi « créer » un nouveau problème

  • Je fais souvent ça au travail : si les parties prenantes de haut niveau n’arrivent pas à se mettre d’accord assez longtemps sur son importance, le problème disparaît souvent de lui-même. Si un problème survit à ce processus, il vaut généralement la peine d’être résolu
  • C’est aussi la première leçon qu’apprennent les généralistes, et la deuxième est de veiller à identifier précisément les 5 % restants. Quand on décide d’agir, on peut demander de l’aide plus tard, donc il faut bien choisir ses combats

• C’est une histoire qui simplifie à l’excès mes amis conservateurs et progressistes, mais elle contient assez de vérité pour en faire une blague
  Mes amis conservateurs amalgament les symptômes du problème et s’appuient sur des hypothèses non vérifiées, tout en résistant à l’idée de les vérifier. Mes amis progressistes reculent dès qu’ils voient le coût d’une solution, sans d’abord examiner s’il existe un moyen de réduire ce coût ni si, au final, les bénéfices sont supérieurs
  Sur un échantillon de cinq personnes, la corrélation était de 100 %, et avec assez de bière et sans enregistreur visible, ils seraient probablement d’accord eux aussi

  • Je me demande s’il y a un exemple concret. J’ai du mal à visualiser à quoi ça ressemble

• La « conservation du problème » apparaît non seulement dans des systèmes complexes comme les entreprises, mais aussi chez les individus. J’ai souvent vu des experts reconnus ne pas résoudre volontairement la cause profonde qui justifie leur statut, et il est possible que je sois moi-même tombé dans ce piège
  Un expert peut connaître la cause sans avoir d’incitation à la résoudre, et il peut être plus simple de continuer à traiter les problèmes de surface que de mobiliser des ressources pour éliminer la cause profonde. Il faut alors que la direction ou un soutien externe l’identifie et pousse à une résolution en profondeur, mais la barrière de l’expertise exige du temps et de l’engagement. Comme souvent, les incitations expliquent presque tout

  • À l’inverse, beaucoup de gens ne savent absolument pas ce qui se passe juste à côté d’eux depuis des décennies. Lorsqu’on leur montre les conséquences de cette ignorance, ils réagissent d’une manière qui rappelle les étapes du deuil, y compris la colère, surtout envers la personne qui les a informés
    Dire « je ne suis pas là pour chercher un coupable » a aussi ses limites. D’autres managers ou le CEO peuvent être très attentifs à la question des responsabilités, mais ils peuvent au moins devenir des alliés pour faire avancer les changements nécessaires
  • J’ai vu plusieurs fois la combinaison d’experts et du syndrome NIH (Not Invented Here), et j’ai peut-être agi ainsi moi-même. On se dit qu’« il n’existe pas de solution sur étagère avec le X qu’on veut », alors que la solution maison n’a ni X, ni Y, ni Z pourtant présents dans l’existant, mais on se persuade qu’avec un petit effort de plus elle deviendra parfaite
    Ni les produits sur étagère ni les solutions internes ne deviendront jamais parfaits. Il faut examiner sévèrement si l’on n’est pas simplement en train de recréer quelque chose en interne pour satisfaire ses propres préférences. Le mieux reste un produit sur étagère doté de points d’extension adaptés ; à défaut, il vaut souvent mieux accepter ses limites. Si ce n’est pas dans le cœur du métier, il est rare qu’un produit totalement sur mesure mérite l’investissement

• Le méta-problème des luttes politiques internes produit partout des optimisations locales. Les départements se renvoient la responsabilité pour se disputer budget, effectifs et ressources
  Quand la direction décide de remettre de l’ordre, elle embauche des consultants externes, ce qui signale aux équipes d’arrêter l’usure mutuelle et de dire tout haut ce que tout le monde sait déjà sans l’avouer. Les problèmes graves exigent des solutions sérieuses, mais il est bien plus facile de dire : « les indicateurs grimperaient pour toujours si seulement le département Y donnait X »

• Il y a ici trois grandes hypothèses : que le problème n’a pas été inventé par le consultant mais existe réellement, qu’il est clairement défini et mérite d’être résolu ; que la personne ou l’équipe concernée a bien la responsabilité de s’en occuper ; et que la résolution est justifiée en termes de rapport coût-bénéfice global
  Le fait de refiler le problème peut en réalité consister à le transmettre au bon responsable, et le conserver peut s’expliquer par une faible viabilité business. Mettre en avant un nouveau problème peut résulter d’une mauvaise compréhension du problème et de sa solution, ce qui arrive souvent quand un consultant pousse dans ce sens

• Cela semble lié aux quatre stratégies de gestion du risque : l’évitement, l’atténuation, le transfert et l’acceptation

  • Cela ressemble aussi aux 5 étapes classiques du deuil : déni, colère, marchandage, dépression, acceptation

• Le n°0004 est le type qui passe à côté des nouveaux problèmes : https://dev.to/solidi/ways-people-respond-to-problems-3fhm

• Quand l’État dépense des milliards de dollars sans résoudre un problème, on y voit souvent de l’incompétence. Il est vrai qu’il y a beaucoup d’incompétence dans l’administration, mais je pense que la cause principale est la conservation du problème
  Résoudre la criminalité, le sans-abrisme, l’usage de drogues ou la pauvreté réduirait les budgets et le pouvoir politique ; ceux à qui l’on confie la résolution peuvent donc être justement ceux qui ont le moins d’incitation à résoudre quoi que ce soit

  • Ces problèmes ne peuvent pas être résolus une fois pour toutes ; pour les maintenir à un niveau bas et gérable, il faut une gestion continue. Si l’État ne comprend pas cela, alors oui, on peut parler d’incompétence
    Il peut éviter toute résolution en pensant à tort qu’une fois le problème réglé, le travail sera terminé pour toujours ; ou bien les gens peuvent craindre, de façon rationnelle, que la hiérarchie s’imagine qu’après la résolution il n’y aura plus besoin de maintenance et licencie tout le monde. On voit souvent la même chose en entreprise : dès qu’un problème est résolu, tout le monde part sur un nouveau projet, la maintenance est repoussée, et le même problème finit par reprendre de l’ampleur
  • Je serais curieux d’avoir au moins un exemple hypothétique concret de la manière dont un groupe, intentionnellement ou non, « conserve » réellement le problème du sans-abrisme. Au-delà des slogans, j’ai du mal à comprendre le mécanisme réel
    À Portland, le problème du sans-abrisme est important, et j’entends sans cesse dire que les organisations subventionnées ont intérêt à maintenir un nombre élevé de sans-abri pour leur propre bénéfice. Il est logique qu’elles veuillent continuer à être financées, mais je ne vois pas concrètement comment elles produiraient un résultat allant à l’exact opposé de leur mission
  • Je me demande s’il est juste de penser que, dans le système, quelqu’un pourrait se sentir sincèrement menacé par la possibilité que la criminalité soit « résolue », au point de ne pas vouloir en résoudre trop. Le même raisonnement vaut pour d’autres problèmes
  • Il est clair qu’il existe naturellement des incitations à conserver les problèmes, mais je pense que le rasoir de Hanlon s’applique mieux ici. J’ai lu Competent Bureaucracy - Rebuilding State Capacity, qui traite de la manière dont la structure des institutions favorise la réussite, et l’auteur a aussi produit de bons travaux sur l’histoire de ce sujet sur https://www.statecapacitance.pub notamment
  • Les médecins, policiers et pompiers peuvent sembler suspects, puisqu’en faisant trop bien leur travail ils risqueraient de faire disparaître leur emploi, et les politiciens aussi peuvent gagner des voix en entretenant de gros problèmes qu’ils promettent de résoudre. Mais les électeurs commencent eux aussi à s’en rendre compte, et « We Won't Get Fooled Again » des Who l’exprime bien
    Les médecins ont le serment d’Hippocrate ; je me demande s’il existe quelque chose de similaire pour la police et les pompiers, ou si ce n’est simplement pas nécessaire

• Je me demande comment les consultants techniques sont généralement recrutés. Est-ce qu’eux aussi passent par du live coding ou des entretiens de system design, ou bien est-ce qu’on leur demande précisément quels problèmes ils savent résoudre pour juger de leur adéquation ?

• On dit « on entretient un problème sans le vouloir », mais les cas vraiment non intentionnels sont rares

  • Les gens ne se regardent pas dans le miroir en se disant : « aujourd’hui, je vais être une personne horrible ». Ils ont un comportement objectivement horrible tout en s’encourageant eux-mêmes : « j’ai bien joué avec les cartes que j’avais, donc continuons »
    Les humains ont une capacité de rationalisation étonnamment développée