La fin d’Airplane.dev
(yolken.net)- Airplane, startup d’outils internes, a été rachetée par Airtable début 2024 et a annoncé l’arrêt de son produit ; Benjamin Yolken, ancien employé, y voit une opération plus proche d’une acquisition de talents que d’un rachat de produit ou de clientèle
- À partir de l’été 2023, le ralentissement de la croissance du chiffre d’affaires, le départ de 4 ingénieurs et de la responsable de la croissance en 3 mois, ainsi que le départ du CEO cofondateur, ont affaibli l’optimisme de l’entreprise
- À l’automne, la situation semblait se redresser avec de nouveaux recrutements, des lancements de produits, deux grands clients enterprise et un solide chiffre d’affaires au T3, mais juste après un séminaire en novembre, l’entreprise a gelé les recrutements et retiré deux offres faites à des ingénieurs
- Lors d’une réunion générale le 4 décembre, le rachat par Airtable et l’arrêt du produit Airplane ont été annoncés ; les employés devaient passer des entretiens de calibration de niveau pour rejoindre Airtable, et les actions ordinaires ont été valorisées à 0 $
- Les clients ont dû migrer des workflows internes critiques avant l’arrêt définitif du 1er mars 2024 ; windmill.dev et Retool ont été présentés comme alternatives, sans toutefois constituer des remplacements immédiats
La croissance d’Airplane et les attentes initiales
- Benjamin Yolken a rejoint Airplane en mars 2022
- Airplane était une startup d’outils internes
- Après Twilio, il voulait travailler dans une entreprise plus petite et s’intéressait aussi au domaine des outils internes
- Pendant environ 16 mois après son arrivée, l’entreprise semblait bien croître
- Beaucoup de nouveaux clients étaient intégrés
- L’équipe est passée de 12 personnes à plus de 20
- L’ambiance interne comme les échanges avec les utilisateurs reflétaient de fortes attentes quant aux perspectives de l’entreprise
- Sur le plan personnel, il était satisfait de la plupart de ses collègues, de la mission de l’entreprise et des technologies utilisées au quotidien
- Il y a toutefois eu quelques interactions négatives avec le CTO
- Il avait le sentiment d’apprendre beaucoup comme ingénieur et espérait des opportunités de progression avec l’expansion de l’entreprise
Les fissures apparues à l’été 2023
- À partir de l’été 2023, la croissance du chiffre d’affaires a nettement ralenti
- De nouveaux clients continuaient d’arriver
- D’après la compréhension de Yolken, il s’agissait d’une tendance touchant les outils SaaS en général, et pas seulement Airplane
- Le moral et l’optimisme sur les perspectives à court terme se sont affaiblis
- Des départs ont aussi commencé à la même période
- Jusque-là, aucun employé n’était parti
- En 3 mois, 4 ingénieurs et la responsable de la croissance ont quitté l’entreprise
- Il s’agissait de collègues présents depuis longtemps, mais certains départs avaient aussi des raisons sans rapport avec le ralentissement du chiffre d’affaires, comme l’envie de créer leur propre entreprise
- Le cofondateur et CEO a quitté son poste pour se consacrer à un projet personnel lié à l’IA
- L’autre cofondateur, le CTO, a repris le rôle de CEO
- Le CEO sortant montrait depuis plusieurs mois des signes évidents de burnout et de désengagement
- Perdre le dirigeant de l’organisation n’était pas un bon signal
Signes de reprise à l’automne et gel soudain des recrutements
- À l’automne 2023, la situation s’est quelque peu stabilisée
- La vague de départs s’est calmée
- L’entreprise a recruté plusieurs nouveaux ingénieurs et un nouveau responsable de la croissance
- Il y a eu un lancement produit important, et deux contrats avec de grands clients enterprise ont été signés
- Les chiffres du T3 étaient solides, et de nouveaux clients étaient attendus pour signer au T4
- Début novembre, l’entreprise a organisé un séminaire dans la Napa Valley
- Les équipes ont passé du temps en présentiel et hacké plusieurs nouvelles fonctionnalités produit
- L’implication du CEO était légèrement plus faible qu’à l’habitude, mais le moral général était élevé
- En apparence, rien ne signalait un problème
- Juste après le séminaire, le CEO a annoncé sur Slack la fermeture du pipeline de recrutement
- Avec effet immédiat
- Deux offres d’ingénieurs qui venaient tout juste d’être finalisées ont aussi été retirées
- Les collègues ont interprété ces retraits d’offres comme un signal sérieux
- Retirer une offre nuit fortement à la réputation, ce n’est donc pas une mesure prise à la légère
- En général, cela arrive juste avant des licenciements ou avant un changement majeur comme une acquisition
- À ce moment-là, l’entreprise avait assez de cash pour tenir plusieurs années au rythme de dépense actuel, l’équipe avait déjà diminué avec les départs volontaires, et le backlog de fonctionnalités à développer débordait
- Une acquisition semblait une explication plus plausible que des licenciements
- Quand plusieurs employés ont interrogé le CEO, celui-ci a nié qu’une acquisition soit en cours
- Il a plutôt répondu de façon vague, en disant qu’il clarifiait la direction de l’entreprise
- Il a aussi évoqué la possibilité d’un pivot produit pour relancer la croissance
- Il a dit que toute mise à jour serait une bonne nouvelle et qu’il prendrait soin des employés
L’annonce du 4 décembre et l’interprétation comme acquisition de talents
- Le matin du 4 décembre, le CEO a planifié une réunion générale pour 13 h le jour même
- Sur Slack, il a indiqué qu’il s’agissait d’une réunion très importante et qu’il fallait annuler d’autres rendez-vous si nécessaire
- Les employés s’attendaient à enfin obtenir des réponses sur ce qui s’était passé
- Le CEO a parlé de la mission d’Airplane, puis a annoncé que cette mission se poursuivrait au sein d’Airtable
- Le rachat par Airtable a été annoncé
- Le produit Airplane serait arrêté
- Il a dit que la plupart des employés recevraient une offre “extremely strong” d’Airtable
- Ils devaient toutefois passer des entretiens pour déterminer leur niveau, et les conditions financières seraient dévoilées plus tard
- L’objectif était de tout finaliser avant les fêtes
- Après l’annonce, l’ambiance parmi les employés s’est fortement dégradée
- Le produit était arrêté
- Il fallait passer des entretiens pour un nouveau poste
- Ce qu’ils feraient dans la nouvelle entreprise n’était pas clair
- Les actions risquaient de ne rien valoir
- Il n’était pas clair pourquoi ce choix était fait alors qu’Airplane avait des clients satisfaits et plusieurs dizaines de millions de dollars de trésorerie
- Lors des échanges individuels qui ont suivi, les ingénieurs ont été encouragés à rejoindre Airtable
- Les actions ordinaires ont été valorisées à 0 $
- Airtable prévoyait d’offrir un bonus cash supplémentaire à caractère compensatoire
- Le niveau et le rôle exacts dépendraient des résultats des entretiens prévus plus tard dans la semaine
- Yolken et ses collègues ont interprété cela comme une acquisition de talents (acqui-hire)
- Ils ont estimé qu’Airtable ne s’intéressait pas au produit, à la technologie ni aux clients d’Airplane
- Ils ont eu le sentiment qu’Airtable voulait que le CEO dirige de nouveaux travaux IA, et que le reste de l’entreprise était traité comme un fardeau à absorber au minimum
Les offres d’Airtable et les choix des employés
- Après l’annonce, le travail habituel s’est arrêté
- Le support aux clients existants, qui ne savaient pas encore ce qui se passait, a continué
- Le développement de nouvelles fonctionnalités s’est arrêté
- Les discussions avec des prospects ont aussi cessé
- Pendant la semaine suivante, les employés ont préparé leurs entretiens au bureau et discuté de leurs options
- Yolken n’était pas très intéressé par Airtable
- En 2019, il avait passé des entretiens chez Airtable et reçu une offre, mais avait jugé à l’époque que l’entreprise ne lui convenait pas
- Depuis, Airtable avait fortement grandi avant de se réduire brutalement avec deux grandes vagues de licenciements
- L’effectif d’Airtable représentait environ la moitié de ce qu’il était un an plus tôt
- Les entretiens ont eu lieu une semaine plus tard et ont été relativement peu stressants
- Les questions portaient surtout sur ses expériences et projets passés
- Pour Yolken, il était clair qu’il s’agissait d’évaluer à quel niveau le placer dans la filière IC
- Les intervieweurs semblaient plus intéressés par son expérience de gestion de projets transverses dans de grandes entreprises, telle qu’elle figurait sur son CV, que par son travail technique chez Airplane
- Plus tard dans la semaine, les offres d’Airtable sont arrivées
- Elles étaient solides, mais pas aussi impressionnantes que ce que le CEO avait promis
- En plus du salaire de base et des actions, chacun s’est vu proposer un bonus de signature compris entre 50 000 $ et 75 000 $
- En cas de départ dans la première année, le bonus de signature devait être remboursé intégralement
- Le délai de décision était de trois jours ouvrés
- En cas de refus, il n’y avait pas d’indemnité de départ
- Yolken a refusé sans grande hésitation
- Il n’avait pas beaucoup d’intérêt pour Airtable dès le départ
- Le processus d’acquisition lui-même lui avait laissé une mauvaise impression
- Airtable n’avait fourni ni démonstration produit, ni informations financières détaillées sur l’entreprise, ni description concrète du travail à faire au-delà de “fonctionnalités liées à l’IA”
- L’ensemble du processus lui semblait précipité, mal organisé et chaotique
- Plusieurs collègues sont arrivés à une conclusion similaire et ont refusé
Arrêt du produit et impact sur les clients
- Le 3 janvier 2024, l’acquisition et l’arrêt du produit ont été annoncés publiquement
- Les clients ont réagi avec choc et mécontentement
- Beaucoup utilisaient Airplane pour des workflows importants au sein de leur organisation
- Avant l’arrêt définitif du 1er mars 2024, ils devaient remplacer une grande partie de leurs outils internes
- Le CEO a présenté windmill.dev et Retool comme alternatives
- Aucun des deux n’était un remplacement immédiat d’Airplane
- Même en trouvant un outil de substitution, la migration nécessitait beaucoup de temps et d’efforts
- Deux jours après l’annonce publique, c’était le dernier jour de paie
- Les accès e-mail et Slack ont été coupés
- Les employés n’étaient plus salariés d’Airplane
- Aucun document de licenciement à signer n’a été fourni, et il n’y a pas eu d’adieu officiel
Pourquoi une acquisition à ces conditions ?
- Les employés n’ont jamais entendu directement pourquoi l’entreprise avait été rachetée à des conditions défavorables
- Airplane n’était pas à court d’argent
- Elle disposait de plusieurs dizaines de millions de dollars de cash
- Elle avait plusieurs années de runway
- Elle avait une bonne équipe, des clients relativement satisfaits, un faible taux d’attrition et une croissance solide du chiffre d’affaires
- Lors d’échanges individuels, le CEO a dit ne pas voir de chemin vers un chiffre d’affaires beaucoup plus élevé
- Selon lui, dépasser un certain cap nécessitait un gros pivot produit ou un changement de stratégie commerciale
- Il disait qu’une telle transition serait risquée et difficile
- Il estimait qu’il était plus simple de s’arrêter tant que l’entreprise était en bonne position, de tout fermer, puis de passer à autre chose
- Yolken et certains collègues ont eu le sentiment que le CEO s’était lassé de diriger une startup et avait abandonné
- Après le départ du cofondateur, le CEO gérait à la fois la technologie et le go-to-market
- Cette charge semblait très épuisante
- Ils ont eu l’impression qu’il voulait un poste moins stressant avec une rémunération moins risquée, et que cette transaction était la meilleure façon d’y parvenir
Les regrets qui restent
- Yolken estime que son expérience chez Airplane a été globalement positive, et qu’il était assez heureux jusqu’au dernier mois
- Ce qui l’a le plus attristé n’est pas tant la perte financière que l’abandon des relations avec les clients
- Beaucoup de clients avaient pris des risques personnels pour pousser l’adoption d’Airplane dans leur organisation
- Ils avaient passé des centaines d’heures à migrer des workflows internes importants vers Airplane
- L’arrêt du produit les a mis dans une situation difficile
- Il imagine trois alternatives possibles
- Attendre davantage une offre d’acquisition conditionnée au maintien du produit
- Vendre séparément la technologie Airplane à un autre acteur qui continuerait à la développer
- Publier le produit en open source
- Au final, il trouve triste que le CEO ait choisi unilatéralement une issue qu’il ne croit pas être la meilleure pour le produit ni pour les clients, et que tout le monde ait dû suivre ce mouvement
- Construire Airplane a été une bonne expérience, et il aimerait un jour retravailler dans une petite startup, mais il prévoit pour l’instant de prendre le temps de récupérer dans une entreprise plus grande
1 commentaires
Avis sur Hacker News
Le billet est clair et bien écrit, et l’interprétation selon laquelle le CEO se serait épuisé à tout porter seul semble très plausible.
En revanche, il ne traite absolument pas de ce que voulaient les investisseurs d’Airplane. En fait, une recherche sur « investor » ne donne aucune occurrence.
Airplane a levé 32 millions de dollars en Series B en septembre 2022, les valorisations des entreprises tech ont chuté fortement entre 2021 et 2023, et en 2023 il était très probable qu’il soit devenu difficile de lever davantage à cause du ralentissement de la croissance. Dans le meilleur des cas, cela aurait peut-être été un down round.
Avec le départ de l’autre fondateur et de quelques employés clés, les investisseurs ont pu fortement pousser à liquider l’activité, et une acquisition-recrutement pouvait être une manière raisonnable de mettre fin à l’entreprise tout en rendant une partie de l’argent aux investisseurs et en offrant aux employés des bonus ainsi qu’une possibilité de continuité d’emploi.
À mon avis, le fondateur restant a peut-être plutôt bien pris soin de l’équipe. Un bonus de signature de 50 000 à 75 000 dollars ne change pas une vie, mais un emploi et un bonus valent bien mieux que rien.
Au-delà de la pression, il est aussi possible que cette décision ait été prise à 100 % par les investisseurs et que les fondateurs n’aient pas eu le choix. Si c’est ce qui s’est réellement passé, il n’aurait peut-être pas été très élégant pour le fondateur de le dire publiquement.
Avant de blâmer quelqu’un, il est important de comprendre qui avait réellement le contrôle.
L’auteur dit qu’il restait à l’entreprise plusieurs millions de dollars, peut-être des dizaines de millions, et une certaine runway, et qu’elle avait déjà procédé à des licenciements. Sur cette base, il est difficile de dire qu’elle était sous pression pour lever des fonds ou accepter un down round.
Séparément, le fait que Thrive Capital ait investi à la fois dans Airplane et Airtable permet de créer une épitaphe positive, où Airplane peut être présenté comme un « exit », tout en récupérant une part significative de l’investissement initial.
La plupart diraient sans doute : « il y a une bonne équipe et de l’argent en banque, alors pivotez et tentez ce que vous voulez ».
Je suis le fondateur de windmill.dev, et je construis l’alternative open source mentionnée à la fin du billet. Ce marché est difficile, les clients sont exigeants et très sensibles au prix.
Nous nous en sortons bien en gardant une équipe très réduite, mais si nous devions délivrer des résultats après avoir levé 20 fois plus que nous, la pression serait difficile à imaginer.
J’aime ce que je fais, et je me sens chanceux d’avoir eu l’occasion de créer une startup dans un domaine qui me tient à cœur, les outils pour développeurs. J’en suis venu à voir même les clients difficiles comme des personnes qui se soucient du produit.
Mais si je n’avais pas eu de passion pour ce domaine et ses défis techniques, je pense qu’il y aurait eu dehors des occasions plus faciles de bâtir une startup à succès, et il est facile d’imaginer à quel point ce marché a pu être décevant au regard du parcours de ces fondateurs.
Quand nous avons adopté Airplane il y a 18 mois, nous avions aussi regardé Windmill.dev, mais il était moins mature à l’époque. Cela dit, il était open source, et nous aurions dû accorder davantage d’importance à ce point.
Dans notre entreprise, nous n’utilisions pas beaucoup les apps ni les workflows d’Airplane ; nous nous en servions seulement pour opérationnaliser quelques scripts gérant des cas particuliers de la plateforme, donc la migration n’a pas été trop difficile. Bien sûr, ce n’est pas l’impression que nous avons eue quand nous avons reçu l’e-mail le 3 janvier.
Je vais probablement publier un MVP open source ce mois-ci, continuer en bootstrap, puis retourner travailler comme salarié. J’aimerais échanger un jour, et il pourrait y avoir des idées intéressantes.
Il y a un élément que personne ne semble avoir remarqué : les cofondateurs Ravi et Joshua avaient déjà construit des entreprises assez importantes.
Ravi était cofondateur de Heap, et il a repris mon rôle de cofondateur après mon départ. Joshua était CTO de Benchling.
Les deux entreprises ont levé plus de 100 millions de dollars. Après un tel succès, la perspective de continuer à diriger une entreprise moyenne dans l’ombre de Retool ne devait pas être très attirante.
L’entreprise a brûlé plus d’argent qu’elle n’en a gagné, elle a fini par être liquidée, et son impact sur les clients a finalement été négatif.
En quoi est-ce un succès ?
Ce n’est pas une pique, j’essaie de comprendre comment cela fonctionne. J’ai toujours compris « cofondateur » comme « l’une des personnes qui ont lancé l’entreprise dès le premier jour ».
La partie disant que « ces collègues étaient tous dans l’entreprise depuis assez longtemps et avaient des raisons légitimes de partir, indépendamment du ralentissement du chiffre d’affaires » : je ne connais pas les circonstances précises, mais les gens ne donnent pas toujours la vraie raison de leur départ.
Comme il y a très peu à gagner à exposer des problèmes négatifs, c’est généralement présenté comme « j’aurais vraiment voulu rester, mais j’ai trouvé une nouvelle opportunité enthousiasmante ».
Si, en l’espace de quelques mois, 4 personnes disent soudainement que « le poste était vraiment super, mais j’ai trouvé une nouvelle opportunité enthousiasmante », c’est qu’il se passe autre chose.
Je trouve l’analogie pertinente.
Je compatis avec le cofondateur qui était CTO puis est devenu CEO. Le fait que le CEO fondateur d’origine détenait une part importante du capital a pu être une grande partie de la difficulté.
Du point de vue du cofondateur restant, il devait gravir une pente difficile pour revenir à la récente valorisation de 300 millions de dollars, avec le sentiment qu’une grande part de cette hausse irait à quelqu’un qui l’avait abandonné, lui et l’équipe.
Bien sûr, je ne sais pas quels ajustements de participation ont eu lieu après le départ du CEO fondateur d’origine.
Cela dit, la communication a posteriori semble insuffisante. Le CEO aurait sans doute pu donner davantage d’explications plus tard. Par exemple, expliquer pourquoi il estimait qu’un pivot était nécessaire pour amener l’entreprise là où elle devait aller.
C’est peut-être ainsi que va la vie ; je vous souhaite, à toi et à l’équipe, le meilleur pour la suite.
Je ne peux pas garantir comment Ben était chez Airplane, mais quand j’ai travaillé près de lui chez Segment, sa réputation était irréprochable et son travail excellent.
Donc cela ne me surprend pas qu’il ait publié un article aussi réfléchi et utile.
Quand nous avons appris qu’Airplane allait fermer, la première réaction de tout le monde a été : « Est-ce qu’on peut recruter ce type, Yolken ? »
La leçon pour nous tous, et en particulier pour les clients SaaS, est de ne pas dépendre d’une entreprise déficitaire financée par le capital-risque comme composant central de son infrastructure ou de ses processus métier.
Il faut toujours construire sur des logiciels open source éprouvés.
De ce point de vue, l’open source peut être plus sûr qu’un logiciel propriétaire, mais ce n’est pas une garantie. Cela dit, à mon avis, c’est de loin préférable.
Ce récit ne tient pas vraiment debout.
Pourquoi Airtable serait-elle allée aussi loin juste pour récupérer un responsable produit à qui confier quelque chose sans rapport ?
Je ne sais pas si Airtable a réellement payé Airplane.dev, ou si c’était surtout une mesure pour sauver les apparences. Si la technologie comme les utilisateurs sont abandonnés, je ne comprends pas comment le conseil d’administration d’Airtable a pu approuver cela.
Sans ces actifs, les acqui-hires se produisent généralement quand l’acquéreur veut intégrer la même technologie dans son propre produit. Il s’agit de faire venir une équipe éprouvée, dotée de la connaissance du domaine existante, pour réduire le risque lié à l’ajout de la technologie ; ici, il n’y a rien de tel.
Si Airtable ne s’intéressait vraiment pas au produit, pourquoi n’a-t-elle pas cherché un moyen de faire ce qui était juste pour les clients ? Ils auraient pu le publier en open source, ou trouver une entreprise pour reprendre le produit et les clients.
Du point de vue d’Airtable, cela reste logique. En général, cela permet de recruter une personne éprouvée, ayant déjà construit des produits technologiques, pour développer une partie importante de l’entreprise. Tu dis que c’est « sans rapport », mais l’intégration de fonctionnalités d’IA devrait bien entrer dans le périmètre d’Airtable. Ils ne vont probablement pas essayer de créer de nouveaux modèles de fondation. Bien sûr, c’est un pari dont la dépendance à des personnes clés est très faible.
C’est donc une opération gagnante pour Airtable, pour le CEO/CTO et pour les investisseurs. Airtable obtient un dirigeant compétent capable de réduire le risque de ses initiatives IA, le CEO obtient un poste moins stressant sur un sujet peut-être plus intéressant. L’investisseur commun peut être satisfait de renforcer une licorne déjà solide tout en sacrifiant une entreprise qui aurait eu du mal à croître fortement.
Je suppose que beaucoup d’investisseurs individuels ont aussi été satisfaits de ne plus voir leur argent bloqué dans Airplane et de pouvoir parier à nouveau sur le marché brûlant de l’IA.
S’ils ne l’ont pas publié en open source pour bien traiter les clients, c’est probablement parce que le coût aurait été élevé et qu’ils avaient très peu à y gagner. C’est encore plus vrai si l’on tient compte du coût d’opportunité.
S’il fallait trouver une entreprise pour reprendre le produit et les clients, un acteur comme Retool aurait probablement été l’acheteur le plus plausible, mais c’est un concurrent beaucoup trop proche d’Airtable, qui n’aurait sans doute pas voulu lui céder directement des parts de marché. Pour Airtable, il peut être préférable de laisser les clients se disperser entre plusieurs concurrents.
Pourquoi les actions ordinaires des employés valaient-elles 0 dollar ? Est-ce à cause de la préférence de liquidation des investisseurs externes ?
À ce sujet, comment un employé lambda qui rejoint une startup peut-il savoir à l’avance qu’il n’y a pas un risque élevé que sa participation — qui peut représenter une grande part de sa rémunération totale — ne vaille plus rien, même en cas de grosse acquisition ?
Chaque fois que j’ai rejoint une startup qui promettait une forte rémunération en actions, j’étais très sceptique quant à mes chances de réellement voir cet argent
Si le cash n’est pas sur ton compte, il n’existe pas
Elle avait levé environ 40 millions de dollars, et il est peu probable qu’elle ait été vendue pour autant. Les investisseurs récupéreront une partie de leur argent, et les fondateurs restants recevront probablement une partie des actions Airtable avec vesting pour les inciter à rester après l’acquisition
Tant que la vente se fait à un prix inférieur au montant total levé, même avec une préférence de liquidation de seulement 1x, les actions ordinaires ne valent rien
Si un employé lambda qui rejoint une startup veut connaître à l’avance le risque que sa participation ne vaille rien, il doit demander à voir la cap table et comprendre à quel prix l’entreprise doit être vendue pour que ses actions aient de la valeur
Malheureusement, les fondateurs qui recrutent ne veulent pas entendre ça, et refusent souvent de rémunérer équitablement en tenant compte du fait que les actions qu’ils présentent comme précieuses ont de fortes chances de valoir 0
Dans le passage : « Le CEO semblait simplement abandonner, épuisé par le grind éprouvant d’une startup. Depuis le départ de son cofondateur, il gérait à la fois la technologie et les ventes / le go-to-market, et il avait clairement l’air très fatigué. Nous voulions qu’il ait un poste moins stressant et moins risqué en termes de rémunération, et nous avons estimé que cette transaction était le meilleur moyen d’y parvenir », où était le conseil d’administration ?
Pourquoi ne pas avoir recruté un nouveau CEO à l’extérieur ?
Je comprends que l’auteur ne puisse pas vraiment savoir ce qui se passait dans la tête des fondateurs, mais il reste quand même une impression louche
Si l’équipe d’origine est toujours là, il y a l’avantage de disposer déjà de certains éléments pour ce pivot, mais si tout est nouveau, pourquoi le faire ?
Les intérêts des investisseurs ont certainement beaucoup compté dans la conclusion de cette transaction, mais fondamentalement, les personnes qui avaient le plus investi, qui en savaient le plus et qui avaient le plus de leviers ont décidé qu’elles ne voulaient plus poursuivre cette opportunité, et la meilleure transaction qu’elles pouvaient arracher était une acqui-hire
Si l’entreprise avait eu un cash-flow positif, ou était en bonne voie pour le devenir, ils auraient probablement cherché un nouveau CEO. Mais si elle ne faisait que brûler l’argent des investisseurs et que plus personne en position d’autorité n’y croyait, il était logique de la liquider
Dans cette situation, les investisseurs voulaient sans doute récupérer leur argent