Bayer supprime les chefs et demande aux employés de « s’auto-organiser »

Le géant pharmaceutique Bayer prévoit d’économiser 2,15 milliards de dollars en supprimant les postes de management intermédiaire et en misant sur l’autogestion des employés

• Le CEO du géant pharmaceutique Bayer, en difficulté, prévoit de supprimer les postes de management intermédiaire et de permettre à quelque 100 000 employés de se gérer eux-mêmes afin d’économiser 2,15 milliards de dollars.
• Bayer, entreprise allemande vieille de 160 ans surtout connue pour avoir inventé l’aspirine, traverse une période de déclin, sa capitalisation boursière étant tombée à son plus bas niveau en 20 ans après le rachat de Monsanto.
• Le nouveau CEO, Bill Anderson, estime que la suppression de la hiérarchie et une forte réduction de la bureaucratie d’entreprise pourraient être la clé pour remettre la société sur les rails.

Pour répondre au mécontentement des employés, Bayer réduit drastiquement les manuels de procédures et introduit l’autogestion

• Après sa prise de fonctions, Anderson a constaté que le manuel des règles et procédures de l’entreprise comptait 1 362 pages, soit plus que Guerre et Paix.
• C’était l’une des causes des plaintes récurrentes des employés, car il fallait consulter trop de personnes pour faire approuver une idée ou mener quoi que ce soit.
• « Nous embauchons des personnes hautement qualifiées et formées, puis nous les plaçons dans un environnement régi par des règles, des procédures et huit niveaux de hiérarchie », a déclaré le CEO Anderson. « Et ensuite, on se demande pourquoi les grandes entreprises sont pour la plupart médiocres. »
• En conséquence, Bayer prévoit de passer à un système sans chefs, que le CEO Anderson appelle « dynamic shared ownership ».

Des employés affectés à des projets de 90 jours, au sein de 5 000 à 6 000 équipes autogérées

• À l’avenir, les effectifs de Bayer devraient être organisés en « 5 000 à 6 000 équipes autogérées » collaborant pendant 90 jours sur des projets qu’ils choisissent eux-mêmes, avant d’être reconfigurées pour les projets suivants.
• Les employés de la division santé grand public de Bayer ont déjà un aperçu de cette nouvelle structure et apprennent à valider concrètement les idées des uns et des autres sans manager.
• Lors d’une session de formation, un formateur d’entreprise a demandé : « Levez-vous et partagez vos idées », en insistant sur le fait que « vous allez vous organiser vous-mêmes ».

Le plan de réforme du CEO Anderson : gagner du temps ou résoudre le problème de fond ?

• Que le plan du CEO Anderson réussisse ou échoue, il semble au moins pouvoir lui faire gagner du temps. La valeur de Bayer ne représente plus qu’un quart de son pic d’il y a neuf ans, le cours de l’action a chuté de plus de 50 % sur un an, et les investisseurs réclament un démantèlement du groupe.
• Bayer porte environ 37,5 milliards de dollars de dette, un niveau proche de ses 51,7 milliards de dollars de chiffre d’affaires de l’an dernier.
• En outre, depuis l’acquisition de Monsanto en 2018, Bayer fait face à des milliers de plaintes affirmant que l’herbicide Roundup provoque le cancer.
• Le CEO Anderson lui-même a comparé l’état actuel de l’entreprise à sa propre expérience lorsqu’il s’est gravement cassé la jambe en faisant du skateboard. Il estime toutefois que « notre innovation fondamentale libérera les employés » et prévoit de réduire les coûts organisationnels de 2,15 milliards de dollars par an d’ici 2026.

La réduction du management intermédiaire n’a rien de nouveau

• On ne sait pas exactement combien de managers seront licenciés ou rétrogradés. Bayer n’a pas confirmé de chiffre précis à Fortune, mais a indiqué que les personnes concernées se compteraient en milliers plutôt qu’en centaines.
• Selon le Wall Street Journal, rien que dans la division pharmaceutique américaine, 40 % des postes de management seraient visés.
• Même si le CEO Anderson présente cette mesure comme une approche innovante pour transformer la hiérarchie de l’entreprise et donner davantage de latitude aux employés, la réduction du management intermédiaire pour baisser les coûts et améliorer l’efficacité n’a rien de nouveau.
• En réalité, les managers intermédiaires, définis comme des cadres non dirigeants supervisant des employés, ont représenté près d’un tiers de l’ensemble des suppressions de postes l’an dernier.

Meta, Google et d’autres groupes ont eux aussi réduit le management intermédiaire

• Chez Meta, où Mark Zuckerberg a proclamé 2023 « année de l’efficacité », les managers intermédiaires en ont fait les frais. Après avoir licencié des milliers d’employés, Zuckerberg a déclaré que l’« aplatissement » de la hiérarchie interne était au cœur de la restructuration, en citant Elon Musk comme source d’inspiration.
• Chez Google, qui emploie plus de 30 000 managers, 12 000 personnes ont perdu leur emploi, et chez Intel, les salaires des managers ont été réduits.
• En dehors de la tech, les suppressions de postes chez Citigroup et FedEx ont aussi durement touché les managers.

L’avis de GN⁺

• La tentative de Bayer est intéressante, mais elle ressemble davantage à une mesure provisoire destinée à gagner du temps qu’à une véritable solution de fond. Compte tenu des difficultés financières du groupe et des litiges auxquels il fait face, un simple changement du système de management semble insuffisant.
• Donner davantage d’autonomie aux employés va dans le bon sens, mais une transition vers un système d’autogestion totale pourrait au contraire provoquer de la confusion. Les questions de responsabilité dans la prise de décision et les difficultés à mener des projets de long terme suscitent notamment des inquiétudes.
• À la lumière des exemples d’autres entreprises, la réduction du management intermédiaire n’apporte pas toujours des effets positifs. Pour garantir la stabilité de l’organisation et la continuité des opérations, le rôle des managers reste important.
• Pour que la réforme du CEO Anderson réussisse, il semble nécessaire d’aller au-delà d’une simple restructuration et de mener des efforts sur plusieurs fronts, notamment la transformation de la culture d’entreprise, l’identification de nouvelles activités et des partenariats stratégiques. En parallèle, obtenir l’adhésion volontaire des employés sera aussi un enjeu crucial.
• Dans l’industrie pharmaceutique, le développement de blockbusters, la coopération avec les biotech et l’expansion dans la digital health sont des sujets majeurs. Bayer est donc confronté à la nécessité d’innover et d’investir avec audace pour suivre cette dynamique.

[heycalmdown]

• Passage à un système de gestion entièrement autonome
• Découverte de nouvelles activités

Pourquoi avoir mélangé des caractères chinois ?

[GN⁺]

Avis sur Hacker News

• La nouvelle réorganisation de Bayer semble introduire des objectifs trimestriels (QBR), des OKR et des méthodes agiles, sans managers intermédiaires
• Il n’existe pas d’organisation totalement sans hiérarchie, et la définition d’objectifs trimestriels peut mettre une forte pression sur tous les employés
• La peur d’être en retard dans les rapports trimestriels rend plus difficile la prise de risques pour mener des améliorations ou résorber la dette technique
• Cela semble aussi viser à réduire le coût des managers intermédiaires, avec une préférence pour une main-d’œuvre plus jeune et moins chère
• Le fait de recomposer les équipes à chaque trimestre n’a rien d’agréable et alimente une concurrence permanente
• La gestion d’une grande organisation est difficile, et on finira par regretter le rôle des managers intermédiaires
• Sans stratégie produit claire, les QBR à eux seuls n’aident pas
• Les QBR sont l’un des modes de collaboration les plus toxiques qu’il ait jamais vus
• Le problème d’un trop grand nombre de niveaux de management est qu’aucune décision n’est prise
• Les managers du niveau le plus bas ne peuvent pas décider seuls, et les niveaux supérieurs sont trop éloignés de l’impact réel pour bien comprendre la situation
• Avec une structure à un seul niveau, la prise de décision est très rapide
• Lorsqu’on essaie de supprimer une hiérarchie formelle et reconnue du pouvoir, elle réapparaît sous une forme informelle et paranoïaque
• Une hiérarchie volontaire peut être préférable à une hiérarchie imposée
• Dans une structure traditionnelle, une équipe peut devenir malheureuse sous un leader incompétent, alors que dans une structure implicite, ce type de leader est rapidement écarté
• Une personne dit avoir eu une bonne expérience après avoir travaillé quatre ans et demi dans un environnement sans managers
• Il existe aussi des cas où l’expérience la pire a eu lieu dans un département auto-organisé
• Il y a des risques du type « détenu gestionnaire de fait » en prison ou « tous les employés sont égaux, mais certains le sont plus que d’autres »
• Puisque les managers intermédiaires peuvent être à l’origine de nombreux problèmes d’entreprise, les supprimer peut être un bon point de départ, à condition de maîtriser les problèmes qui en découlent