- Le secteur technologique traverse actuellement une période difficile
- La fin de l’ère des taux zéro assèche les financements, et les progrès fulgurants de l’IA bouleversent des domaines et modèles économiques jusque-là considérés comme sûrs
- Tout cela pousse les entreprises vers un mode « en temps de guerre »
- Temps de guerre : une lutte existentielle pour la survie
- Cela exige un type de leadership différent de celui du temps de paix
- Pour un engineering manager (EM) aujourd’hui, le temps de guerre signifie :
- diriger une équipe au moral en berne
- gérer l’ambiguïté, des contraintes strictes, des objectifs qui changent souvent et une forte pression sur les résultats
- avoir l’impression de travailler dans une maison en feu
Les trois principaux axes de focalisation d’un engineering manager
- Garantir la delivery en l’alignant sur les objectifs de l’entreprise
- Construire et maintenir une équipe d’ingénierie très performante
- Favoriser la réussite des membres de l’équipe et leur développement individuel
Axe 1 : garantir une delivery orientée objectifs
- Une priorisation impitoyable est indispensable. Il faut concentrer l’attention de l’équipe sur quelques objectifs cruciaux pour la survie et la réussite de l’entreprise.
- Donner à l’équipe les moyens d’aller vite. Il faut distribuer autant que possible le pouvoir de décision, supprimer les obstacles et réduire les étapes de validation.
- Il est important d’avoir un biais pour l’action. Mieux vaut prendre des décisions — et parfois de mauvaises — que paralyser l’équipe à force d’analyse.
- Protéger le temps de concentration de l’équipe. Il faut la préserver du chaos et de l’incertitude afin qu’elle puisse avoir des sessions de travail profondes et créatives.
- Descendre dans les tranchées avec l’équipe. Participer au travail technique permet de comprendre le contexte technique et d’aider quand c’est nécessaire.
- La dette technique risque d’augmenter. Pour en atténuer les effets, il faut envisager de maintenir un backlog visible et priorisé des éléments de dette technique, d’allouer une petite part de chaque sprint à son remboursement et de combiner développement de fonctionnalités et travail sur la dette technique.
Axe 2 : construire et diriger l’équipe
Rétention
- Il ne faut pas ignorer le moral et l’énergie. Il faut célébrer les victoires rapides, exprimer souvent sa reconnaissance et féliciter les comportements souhaités.
- Il faut empêcher qu’un esprit de « nous contre eux » s’installe dans l’équipe. Les décisions prises sous forte pression peuvent éroder la confiance envers le leadership et les autres départements.
- Il ne faut ni ignorer ni éviter les réactions négatives ; il faut au contraire prendre les problèmes à bras-le-corps.
- Se concentrer sur les aspects positifs du travail. Il faut mettre en avant les opportunités de travailler sur des défis de pointe, les avantages de l’entreprise, une excellente équipe, une stack technique moderne, etc.
- Il faut accepter qu’on ne puisse pas retenir tout le monde. Si quelqu’un décide de partir, il faut soutenir cette décision et rendre la transition aussi fluide que possible.
Recrutement
- On recrute aussi en temps de guerre. Il faut privilégier les ingénieurs expérimentés et autonomes.
- Il faut exploiter son réseau pour obtenir des recommandations, mettre en avant ce qui rend l’entreprise unique et faire avancer rapidement le processus de recrutement.
Gestion de la performance
- Il faut gérer les comportements négatifs. Il faut formuler un feedback clair sur le comportement et son impact, éviter les confrontations publiques et fixer des attentes fermes.
- Il faut appliquer les mêmes standards à tout le monde. Une responsabilisation cohérente est essentielle à la cohésion et au moral de l’équipe.
Axe 3 : soutenir la réussite individuelle
- Il faut repenser la croissance dans le contexte du temps de guerre. Il faut exploiter au maximum les points forts de chacun afin de maximiser l’impact.
- Il faut mettre en avant l’expérience précieuse acquise dans un environnement à haut risque.
- Il faut identifier les opportunités d’apprentissage sur le terrain. Par exemple, on peut donner à quelqu’un l’occasion de piloter une réponse à incident ou un projet à forte visibilité.
- Il faut chercher des occasions de montrer, par de petits gestes, qu’on se soucie du bien-être personnel des membres de l’équipe.
Enfin : commencez par prendre soin de vous
- Le leadership en temps de guerre est extrêmement éprouvant
- Si vous êtes à court d’énergie, vous ne pourrez pas jouer pleinement votre rôle pour l’équipe
- Il faut se rappeler de mettre son propre masque à oxygène avant d’aider les autres
- Donner la priorité aux fondamentaux : il faut prioriser les bases, comme une alimentation saine, le sommeil et l’exercice. Il faut traiter son corps comme une machine qui a besoin d’un entretien régulier
- Trouver des pairs : il faut trouver, dans l’organisation ou à l’extérieur, des pairs qui comprennent les défis actuels et avec qui échanger des idées et recevoir du soutien
- Prévoir de petites pauses : il faut s’accorder de petites pauses, comme une marche, une courte méditation ou une partie rapide d’échecs (ou de truck !) dans un espace commun. De petites recharges peuvent faire une grande différence
- Garder un cadre de référence sain : même si la situation peut sembler écrasante pendant la journée, cela reste au final seulement du travail, et il faut aussi avoir d’autres sources d’épanouissement dans la vie
Conclusion
- Le temps de guerre est une période particulièrement difficile pour les engineering managers, car la pression vient d’en haut comme d’en bas
- En se concentrant sur une delivery bien alignée, en construisant une équipe résiliente, en investissant dans les individus et en préservant sa propre santé, on peut aider son équipe non seulement à survivre, mais aussi à prospérer sous pression
- Il faut rester calme, « s’immerger dans la douleur » et croire en ses capacités
- Les membres de votre équipe croient en vous
Résumé de GN⁺
- Cet article explique comment un engineering manager peut diriger son équipe pendant une période difficile pour l’industrie technologique.
- Le leadership en temps de guerre diffère de celui du temps de paix, et la priorisation, l’autonomisation de l’équipe et la gestion de la dette technique sont essentielles.
- Il est nécessaire de préserver le moral et l’énergie de l’équipe, de gérer les comportements négatifs et de soutenir la croissance individuelle.
- Il est également important de préserver sa propre santé.
- Parmi les autres projets liés dans ce domaine figurent « Wartime Software: Building Software when Speed Matters » et « Peacetime CEO/Wartime CEO » de Ben Horowitz.
3 commentaires
Les trois principaux axes de concentration d’un engineering manager
Garantir la livraison alignée sur les objectifs de l’entreprise
Construire et maintenir une équipe d’ingénierie hautement performante
Soutenir la réussite et la progression individuelle des membres de l’équipe
Cela fait maintenant 8 ans que je travaille en entreprise, et j’ai l’impression que dans le monde des affaires, il n’y a jamais vraiment de période sans guerre...
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