- Les attentes du secteur envers le management de l’ingénierie ont été redéfinies à plusieurs reprises au gré des changements de l’environnement business, et la définition du « bon leadership » a varié selon les époques
- À la fin des années 2000, l’accent était mis sur la capacité à repérer les opportunités pour l’équipe et à naviguer dans l’organisation ; dans les années 2010, sur l’attraction, la rétention et la motivation des ingénieurs ; dans les années 2020, sur les compétences pratiques et le fait d’être hands-on
- À chaque période de transition s’ajoute un récit moral, mais les véritables moteurs sont les réalités business : concurrence au recrutement, fin du ZIRP et attentes de productivité liées aux outils d’IA
- Un manager efficace doit équilibrer des compétences fondamentales comme l’exécution, l’équipe, l’ownership et l’alignement, ainsi que des compétences de progression comme le jugement, la clarté, la navigation dans l’ambiguïté et le travail à différentes échelles de temps
- Sur le long terme, il est important de garder en tête la gestion de son énergie, les critères de choix de rôle et la construction d’une carrière sur 40 ans, afin de concevoir une manière de travailler durable pour soi-même
L’évolution des attentes en matière de leadership selon les époques
- Fin des années 2000, à l’époque de Yahoo : en 2 ans, il n’y a eu que deux réunions 1:1 avec le manager, et le style de management de l’époque consistait surtout à repérer les opportunités importantes pour l’équipe et à naviguer dans l’organisation susceptible de bloquer l’avancement
- Un style proche de celui du chef d’équipe décrit par Tracy Kidder dans The Soul of A New Machine
- Cela paraît pauvre selon les standards actuels, mais c’était efficace dans le contexte de l’époque
- Années 2010 : l’ère de l’hypercroissance (hypergrowth), sans contrainte budgétaire, où le recrutement d’excellents ingénieurs était considéré comme la qualité numéro un d’un manager
- On conseillait alors aux managers, comme première étape de leur transition, d’arrêter d’écrire du logiciel, et c’était à l’époque une consigne pertinente
- Années 2020 (fin 2022 et après) : avec des taux élevés, le ZIRP (politique de taux zéro) a pris fin, et l’idée s’est imposée que les LLM génératifs pourraient remplacer des organisations d’ingénierie profondes
- Les organisations s’aplatissant, les postes qui jouaient auparavant un rôle de coordination sont désormais censés être hands-on keyboard
- Les meilleurs managers de l’ère précédente sont désormais requalifiés en bureaucrates plutôt qu’en leaders clés
Récits moraux et moteurs réels
- À chaque tournant s’ajoute un récit moral (morality tale)
- Années 2010 : le récit selon lequel « donner de l’autonomie aux ingénieurs (empowered) est un bien fondamental » → en réalité, cela tenait surtout à la concurrence sur le recrutement
- Années 2020 : le récit selon lequel « les managers intermédiaires bureaucratiques ont rendu les organisations rigides et inefficaces » → les vrais moteurs sont la fin du ZIRP et les attentes de gains de productivité apportés par les outils d’IA
- Conclusion : si l’on prend le récit moral du moment pour la vérité, on se retrouvera dans une position très défavorable lorsque le secteur changera à nouveau
- Le véritable moteur du changement, ce sont les évolutions des conditions business, qui font que la « bonne réponse » en matière de leadership change en permanence
8 compétences fondamentales du management de l’ingénierie
- Les compétences d’un manager efficace sont réparties en deux groupes : les Core Skills (compétences fondamentales) et les Growth Skills (compétences de progression)
Core Skills (compétences fondamentales)
- Des compétences indispensables dans tous les rôles, y compris les postes de management débutants
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1. Execution (exécution)
- Amener l’équipe à livrer le travail attendu, tangible comme intangible
- Exemples : lancement de projet, gestion de l’astreinte, planification des sprints, gestion des incidents
- Si une équipe n’exécute pas, il n’y a pas d’opportunité de commencer ou de conserver un rôle de manager
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2. Team (équipe)
- Façonner l’équipe et son environnement pour la mettre en situation de réussir
- Trouver l’équilibre entre travailler pour l’équipe et travailler pour le leadership, sans privilégier un seul des deux
- Exemples : recrutement, coaching, gestion de la performance, représentation de l’équipe auprès de la hiérarchie
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3. Ownership (ownership)
- Explorer la réalité pour obtenir des progrès constants, même quand la situation est difficile
- Il ne s’agit pas de trouver qui blâmer quand quelque chose ne fonctionne pas, mais de trouver comment faire aboutir le travail
- Exemples : faire les choses difficiles, se manifester dans les moments inconfortables, prendre ses responsabilités malgré les problèmes systémiques
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4. Alignment (alignement)
- Construire une compréhension partagée entre le leadership, les parties prenantes, l’équipe et le domaine du problème
- Trouver des plans réalistes sans surprendre son entourage, ou sans se laisser surprendre
- Exemples : documenter et partager les mises à jour sur les problèmes majeurs et pendant les crises
Growth Skills (compétences de progression)
- Des compétences qui déterminent jusqu’où l’on peut aller dans sa carrière
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5. Taste (jugement)
- La capacité à discerner ce qui est « bon » sur les plans technique, business et processus/stratégie
- Un jugement large est un critère universel des vrais rôles seniors
- Une condition préalable au principe "Are Right, A Lot" d’Amazon
- Exemples : améliorer un concept produit proposé, éviter une réécriture à haut risque, repérer des problèmes d’utilisabilité dans le travail de l’équipe
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6. Clarity (clarté)
- Faire en sorte que l’équipe, les parties prenantes et le leadership sachent ce qui est fait, et pourquoi
- Leur permettre de comprendre comment les plus gros problèmes sont en train d’être surmontés
- Non pas « nous avons des difficultés de scalabilité », mais « nous shardons la base de données des connexions utilisateurs sur le nouveau cluster pour réduire la charge »
- Exemples : identifier les leviers de progression, établir un plan de sortie de crise, montrer l’avancement de l’exécution de ce plan
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7. Navigating Ambiguity (navigation dans l’ambiguïté)
- Passer d’un problème complexe à une approche actionnable et assumée
- Trouver un moyen de progresser même face à des problèmes extrêmement flous et ouverts
- Exemples : lancer une nouvelle ligne business, améliorer l’expérience développeur, passer d’une à N régions cloud
- Le fait que des leaders seniors vous confient ou non des problèmes ambigus est un indicateur de cette compétence
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8. Working Across Timescales (travailler à différentes échelles de temps)
- Garantir que son périmètre de responsabilité progresse à la fois à court et à long terme
- Beaucoup d’approches donnent l’impression de réussir aujourd’hui en coupant les angles, mais finissent en catastrophe demain
- Exemples : avoir une destination claire, orienter le travail court terme dans cette direction, être rigide sur le long terme et flexible sur le court terme
Auto-évaluation par compétence
- Des questions de réflexion pour s’évaluer sur chaque compétence
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Execution
- Quand l’équipe a-t-elle rencontré pour la dernière fois des frictions pour livrer son travail ? Est-ce un problème récurrent ?
- Quand a-t-elle lancé pour la dernière fois quelque chose de difficile qui s’est vraiment bien passé ?
- Quand avez-vous participé pour la dernière fois à un projet sensible au temps et visible par les dirigeants ?
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Team
- Quelle a été la dernière personne très performante que vous avez recrutée ?
- Avez-vous su retenir vos meilleurs éléments ?
- Quels profils très performants ont envie de rejoindre votre équipe ?
- Quels collègues considèrent que votre équipe est très efficace ?
- Quand un dirigeant a-t-il décrit votre équipe comme excellente pour la dernière fois ?
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Ownership
- Quand votre équipe a-t-elle surmonté l’adversité pour livrer quelque chose d’important ? (Les parties prenantes seraient-elles d’accord ?)
- Quel est le dernier problème difficile que vous avez résolu sans qu’il ne se reproduise ?
- Quand avez-vous résolu un problème avant même de combler un manque entre équipes ?
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Alignment
- Quand avez-vous été surpris pour la dernière fois par une partie prenante ? Que pouvez-vous faire pour éviter que cela se reproduise ?
- Comment une nouvelle partie prenante comprend-elle vos arbitrages de priorités, preuves à l’appui ?
- Quand avez-vous déçu une partie prenante sans abîmer la relation ?
- Quelle partie prenante rejoindrait l’entreprise parce qu’elle vous fait confiance ?
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Taste
- Quelle décision récente a été significativement améliorée grâce à votre présence ?
- Quelles décisions seraient difficiles à prendre si la personne en charge du produit partait ?
- Quelle clarification subtile a profondément changé un design ou un lancement ?
- Comment avez-vous changé le résultat de l’équipe en voyant venir un virage avant les autres ?
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Clarity
- Quel arbitrage difficile avez-vous récemment aidé l’équipe à prendre ?
- Que faudrait-il pour qu’elle puisse prendre le même arbitrage sans votre intervention directe ?
- Quelle décision récente a été renversée ? Comment ?
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Navigating Ambiguity
- Quel problème était bloqué avant votre intervention et débloqué après ?
- Comment l’avez-vous débloqué ?
- Les leaders seniors vous apportent-ils des problèmes ambigus ? Pourquoi ?
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Working Across Timescales
- Quel arbitrage récent avez-vous fait entre priorités court terme et long terme ?
- Comment rendez-vous visibles les arbitrages entre différentes échelles de temps ?
- Quel objectif long terme protégez-vous au prix d’un coût court terme significatif ?
L’évolution des Core Skills selon les époques
- La distinction entre compétences « fondamentales » et « de progression » semble claire, mais certaines compétences basculent de l’une à l’autre selon les modes du moment
- Execution est aujourd’hui une compétence de base, mais elle l’était moins pendant l’ère de l’hypercroissance, et encore moins à l’époque des investisseurs
- Pour réussir au-delà des effets de mode, il faut une base suffisamment large dans chaque compétence ; sinon, lorsque l’époque se termine de façon imprévisible, on risque fortement d’être perçu comme un manager faible
- Pour durer, il faut disposer d’un ensemble équilibré sur les 8 compétences
L’importance de la gestion de l’énergie
- The Engineering Executive's Primer, chapitre « Manage your priorities and energy »
- Le concept de « gestion des priorités et de l’énergie » souligne qu’un manager ne peut pas tenir dans la durée avec des priorités uniquement idéales ou mathématiques
- Une répartition parfaite du travail n’est pas un idéal mathématique maximisant l’impact
- Il faut trouver un équilibre entre cet idéal mathématique et le travail qui donne l’énergie nécessaire pour rester motivé sur la durée
- Pour travailler sur le long terme, il faut intégrer une certaine part d’activités qui rechargent votre énergie
- Exemple : un manager qui aime coder doit continuer à écrire un peu plus de code pour durer
- Une personne qui aime affiner les process doit aussi pouvoir travailler sur l’amélioration de l’efficacité
- En pratique, construire une dynamique durable est plus important pour la carrière qu’une « optimisation parfaite »
La perspective d’une carrière sur 40 ans
- Exploration des idées de l’article A forty-year career
- Chaque rôle permet de donner la priorité à différentes dimensions : rythme (pace), personnes (people), prestige, profit, apprentissage (learning), etc.
- Il n’y a pas de « bonne réponse », seulement des arbitrages
- Les décisions prises en début de carrière produisent des effets composés sur les 40 années suivantes
- Dans le cas de l’auteur : au début de sa carrière, il avait peu de responsabilités envers les autres et pouvait donc se permettre de travailler extrêmement dur dans un endroit comme Uber
- Aujourd’hui, il a davantage de responsabilités familiales et n’est plus disposé à accepter les arbitrages qu’implique ce mode de travail constant
- Reconnaître ces arbitrages et les décider intentionnellement est l’un des éléments les plus précieux dans la construction d’une carrière
- Sans cette conscience de soi, qui prend en compte ces dimensions et comprend les arbitrages permettant de rester engagé pendant la moitié d’une vie, il devient très difficile d’avoir une carrière tout court
1 commentaires
Avis Hacker News
J’ai travaillé comme Engineering Manager (EM) dans quatre entreprises, de grands groupes à des startups, et je pense que le « rôle d’EM » tient en réalité presque du mythe
Le rôle varie complètement d’une entreprise à l’autre : dans certaines, il est centré produit, dans d’autres, sur la gestion des personnes
L’essentiel est de renforcer l’un des quatre axes Product / Process / People / Programming selon l’endroit où se situe le goulot d’étranglement de l’équipe
Quand l’effectif est réduit, il faut coder soi-même tout en ajustant le périmètre, et s’il n’y a pas de PM, on finit aussi par gérer la conception produit et la communication avec les clients
Quand l’effectif grandit, il faut renoncer au code et se concentrer sur la gestion de carrière et la coordination interne
Si la ligne de reporting est proche du CEO, il faut aussi faire le lien avec les ventes, les opérations et le support client
Au final, ce qui compte, c’est le sens de l’équilibre au sein de l’équipe
J’ai aussi l’impression que la plupart des postes de leadership fonctionnent ainsi
Dans les petites entreprises, cette capacité d’adaptation est nécessaire non seulement aux managers, mais aussi aux contributeurs individuels (IC)
J’ai trouvé ce commentaire bien plus perspicace que l’article d’origine
Il y a beaucoup d’effets de mode dans l’engineering management
Il y a eu une mode de la culture managériale selon laquelle on pouvait très bien gérer sans comprendre la technique, et cela semble surtout être un phénomène né de raisons économiques
Le vrai leadership est intemporel, et un bon leader est quelqu’un qui permet à son équipe d’obtenir des résultats supérieurs à ce qu’elle accomplirait seule
La manière d’éviter un mauvais leader est simple : retirer ses ressources et prendre ses distances
En entreprise, cela peut se traduire par un changement d’équipe, et quand ces déplacements s’accumulent, un leader incompétent finit naturellement par être exposé
Mais les ingénieurs tiennent souvent longtemps sous un mauvais leader à cause de leur engagement envers la réussite du projet
Tout leadership doit au fond être un leadership technique
La mode autour de l’engineering management m’inquiète
Quand on valorise davantage les processus que les résultats, on crée des comportements de façade et de mauvaises incitations
Comme il est difficile d’évaluer objectivement la performance d’un EM, les comportements politiques se multiplient
Malgré cela, je pense que ce rôle reste une étape clé pour former les futurs leaders
Quand j’étais jeune, je trouvais les processus pénibles, mais aujourd’hui je comprends l’importance des garde-fous
Je pense qu’avec une structure d’équipe polymathe mêlant ingénieurs, designers et PM, l’évaluation pourrait devenir plus claire
Si le rôle d’EM est critiqué, c’est selon moi parce qu’une partie d’entre eux deviennent des tyrans à la tête de petits royaumes
La clé des grands performeurs, c’est la capacité d’adaptation
Même quand les modes changent, ceux qui réussissent sont ceux qui adaptent leur approche à la situation et aux personnes
Parfois, le vrai livrable, c’est tout simplement une équipe heureuse
Le leadership est un sujet intemporel qui dépasse les modes des 15 dernières années
Comme le définit l’armée américaine, le leadership est un processus d’amélioration d’une organisation par l’objectif, la direction et la motivation
Mais il y a deux leçons à tirer de l’exemple militaire américain
Les critères d’un bon engineering management ne sont pas objectifs
Ils doivent être définis de manière contextuelle, à l’intérieur de la culture et des habitudes de l’organisation
La définition d’un « bon manager » change selon les circonstances internes et externes de l’organisation
L’exécution d’une politique est la politique elle-même
Il n’existe pas de définition absolue du leadership, mais il en existe une relative
Beaucoup d’entreprises essaient aujourd’hui de réduire les managers intermédiaires, mais la fonction de management reste nécessaire
Sinon, la direction se brouille
Un bon manager n’agit pas selon un manuel, mais grâce à son jugement de situation
Cela dit, ce genre de texte me rappelle mon PTSD d’autrefois
Dans la relation avec la direction générale, la compétence clé d’un EM est l’alignement (alignment)
Toute technique finit par se résumer à l’empathie (empathy)
L’alignement n’est au fond qu’une autre manière de parler d’empathie
Quand j’essaie de convaincre quelqu’un, je commence moi aussi d’abord par écouter et faire preuve d’empathie
Mais l’empathie seule ne suffit pas, et il faut parfois avoir le courage de déplaire
Je suis d’accord sur l’importance de l’empathie, mais dans la réalité, il existe aussi des leaders qui imposent leur volonté en criant