Conseils pour les nouveaux Principal Engineers

• Un ingénieur passé par Amazon a rassemblé 31 conseils sur le rôle de Principal Engineer / Scientist à partir de ce qu’il a observé et appris auprès de ses modèles
• Le principal est en pratique un profil multi-rôle qui couvre produit, design, ingénierie et culture dans leur ensemble, et agit sur un large spectre grâce à son jugement
• Le cœur du rôle, ce n’est pas tant le code que la vision technique, le feedback de conception et l’alignement de l’organisation ; les tâches centrales du poste précédent deviennent désormais secondaires
• Une grande partie du travail consiste à enseigner la valeur de ce que l’organisation ne valorise pas encore ; au-delà du simple fait d’avoir raison, il faut surtout savoir convaincre pour susciter l’adhésion et faire agir
• Il faut se concentrer sur les catégories de travail qui n’existeraient pas sans principal, et relier et faire grandir les autres peut avoir plus de valeur que l’exécution directe
• Autonomie et responsabilité vont ensemble : il faut identifier soi-même les problèmes sur lesquels l’organisation doit se concentrer, et se déplacer hors du chemin critique vers une position adjacente pour être efficace à long terme

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1-3. Nature du rôle et styles

• 1. Chaque principal a un style différent
  • Certains creusent très profondément un domaine, d’autres excellent par leur influence transversale
  • Pionnier technique, clarificateur de complexité, ou personne capable d’aligner plusieurs organisations autour d’une vision commune
  • Il faut trouver le style qui correspond à ses forces ; aucun style n’est plus important qu’un autre

  Chez Amazon, il est explicitement attendu qu’un principal reste hands-on ; s’il ne l’est pas pendant longtemps, le risque d’échec est élevé

• 2. Ce qui était central dans votre rôle précédent devient maintenant secondaire
  • Écrire du code soi-même n’est pas toujours le meilleur usage de son temps, même s’il reste nécessaire de coder pour garder le lien avec le travail
  • Le rôle central porte sur la vision technique, le feedback de conception, le sponsorship, l’apport de contexte business / produit / technique, la détection de nouveaux problèmes et la mise en relation

  Une idée bien connue sur les rôles L7+ : même si 80 % du temps est consacré au code, la partie la plus impactante consiste à rendre tout le monde plus efficace
  Il faut passer d’un état d’esprit centré sur le code d’un projet unique à une logique d’influence qui aide tous les builders à mieux construire
  Au-delà de contribuer du code de qualité au repository et de laisser le code parler de lui-même, d’autres efforts peuvent être plus efficaces : feedback sur des propositions de design, rédaction de guides techniques, pilotage d’une vision long terme, etc.

• 3. PM à temps partiel pour la technique, et en réalité temps partiel sur tout
  • Produit, design, ingénierie, science, QA, recrutement, finance, culture, etc.
  • « Rien n’est hors de votre périmètre »
  • Un bon jugement permet de sortir de son domaine d’expertise strict

4-7. Communication et influence

• 4. Votre rôle implique davantage de communication, d’influence et de connexion entre les bonnes personnes
  • Les projets ont généralement une grande portée et incluent des équipes qui traversent les niveaux, du director au VP
  • Sans alignement et collaboration efficaces, il est impossible de réussir
  • Il faut veiller à ne pas exposer l’organigramme au client
• 5. Avoir raison, ce n’est même pas la moitié du chemin
  • Il faut convaincre les autres que vous avez raison et, plus important encore, leur donner suffisamment envie d’agir
  • Il faut savoir créer de l’élan, trouver des sponsors et comprendre comment faire aboutir les choses

  Parfois, il faut lancer un projet et montrer sa valeur pour obtenir cela
  Un principal doit montrer l’exemple et veut voir les gens attaquer les problèmes activement au lieu d’attendre un comité
  « Le principal, c’est justement le comité ; alors qui attendez-vous ? :) »

• 6. Une grande part du travail consiste à enseigner la valeur de ce que l’organisation ne valorise pas encore
  • Le public concerné va des dirigeants aux IC (Individual Contributors) de terrain
  • C’est l’un des travaux les plus difficiles et il échoue souvent, mais il reste indispensable quand on a une vision plus large et tournée vers l’avenir
  • Son mentor considère déjà comme un excellent résultat le fait qu’environ 3 propositions sur 10 soient réellement mises en œuvre

  Contrairement aux IC chargés du travail quotidien au niveau équipe, les rôles L7+ ont l’espace nécessaire pour adopter une perspective plus large et plus long terme sur l’entreprise
  Ils peuvent évaluer l’impact de façon plus objective, et c’est à ce niveau qu’ils apportent le plus de valeur

• 7. Il existe des catégories de travail qui n’arriveraient pas sans principal
  • Elles se situent généralement à l’intersection de ce qui vous passionne vraiment et de ce dans quoi vous excellez
  • Construire rapidement un prototype puis le partager avec le leadership comme nouvelle expérience client, créer des ponts entre organisations ou avec des praticiens d’autres secteurs, rédiger une vision à 3 ans, etc.
  • Il faut se concentrer sur cette catégorie de travail
  • Avec l’évolution de carrière, ce champ devient plus profond et plus étroit

8-11. Monter en puissance par les autres

• 8. Le travail le plus précieux n’est pas de faire soi-même, mais de connecter
  • Il s’agit par exemple de relier une équipe qui veut réaliser un travail à une autre qui l’a déjà fait, pour réutiliser ou apprendre
  • Cela inclut l’identification de la bonne personne capable de faire le travail et d’en grandir au passage
• 9. Ce que l’on peut accomplir seul a ses limites
  • Investir du temps pour coacher et mentorer les autres afin de les rendre plus efficaces est plus utile pour l’organisation
  • Il est recommandé d’y consacrer quelques heures par semaine, sous forme d’office hours ou de syncs réguliers
  • Identifier 1 à 2 IC que l’on souhaite faire grandir et se fixer des objectifs sur la manière de les aider

  La montée en puissance via les autres est la clé : un PE (Principal Engineer) réussit quand l’organisation est capable de prendre les mêmes décisions que lui
  Le PE peut alors passer à d’autres problèmes ambigus et installer une culture qui mène aux bons résultats

  On veut aider tout le monde, mais à long terme il faut concentrer son énergie sur la construction de personnes capables de remplacer sa place
  Il faut investir du temps de manière ciblée dans toute personne qui montre ce potentiel, afin qu’elle puisse ensuite aider à son tour d’autres personnes aujourd’hui moins prometteuses

• 10. Il faut passer du fait d’impliquer les autres dans un travail au fait d’en faire leur travail
  • Il s’agit de donner à quelqu’un l’opportunité de faire le travail qui l’amènera là où vous êtes arrivé
  • Il faut le soutenir et le mettre dans les conditions de la réussite
  • Inutile de s’inquiéter : il existe un backlog infini de problèmes importants pour les clients et d’opportunités intéressantes

  Passer 1 à 2 heures par semaine avec quelqu’un pour lui permettre de réaliser 40 heures de travail grâce à vos insights, c’est la vraie échelle d’un principal

• 11. Quand vous confiez un travail à quelqu’un, il devient le sien
  • Vous pouvez fournir du contexte et des orientations, mais la direction finale lui appartient
  • Cela inclut le fait de le laisser adopter une approche que vous n’auriez pas choisie
  • Si cela se passe mal, tout le monde apprend ; si cela se passe bien, vous pouvez apprendre vous-même
  • En revanche, il faut intervenir si le projet s’engage dans une porte à sens unique à haut risque pouvant se retourner contre lui

12-15. Gestion des réunions et de l’implication

• 12. Créer de l’espace pour les autres en réunion
  • Il arrive qu’une salle attende l’avis ou la décision de la personne la plus senior ; poser des questions permet d’ouvrir de l’espace pour les autres
  • Si quelqu’un ne participe pas, on peut l’inviter avec douceur sur un sujet aligné avec ses forces
  • Si une réunion a oublié une personne qui aurait dû faire partie de la discussion, il faut l’ajouter à la suivante
• 13. Il n’est pas nécessaire de prouver sa valeur en permanence
  • Les principals les plus efficaces peuvent rester silencieux pendant toute une réunion ou laisser très peu de commentaires lors d’une revue de document
  • Si l’équipe et la discussion avancent bien, c’est une excellente chose
  • On peut alors prendre du recul sur ce flux de travail et concentrer son énergie ailleurs

  Attention : assister à une réunion en silence peut être interprété comme une approbation implicite ; il faut donc être vigilant à ce que signifie sa présence, notamment en cas de multitâche

• 14. En réunion avec des dirigeants, il n’est pas nécessaire de couvrir tous les sujets de l’ordre du jour
  • C’est une bonne réunion si les dirigeants s’approprient vraiment un sujet, posent des questions utiles, prennent des décisions qu’eux seuls peuvent prendre ou lèvent des obstacles
• 15. Dans un rôle large, toute la semaine peut se remplir de tout ce qui arrive
  • Revues, escalades, e-mails, demandes d’aide, etc.
  • Plus on reste longtemps dans l’organisation, plus cela peut devenir un problème, car on accumule de la connaissance et de la confiance, jusqu’à devenir la personne de référence
  • On finit alors par être l’invité « indispensable » de toutes les réunions
  • Si vous n’apprenez pas à protéger votre temps, vous n’aurez plus le temps de faire avancer les idées qui vous importent vraiment
  • Il n’est pas nécessaire d’être à toutes les réunions ni d’avoir un avis sur toutes les idées, seulement sur les plus importantes

  Ce qu’un mentor lui a partagé : le temps pour réfléchir est indispensable ; en allant de réunion en réunion, on ne peut ni digérer ni voir plus loin
  Il faut planifier du temps de réflexion de qualité pour trouver la prochaine grande chose et se déconnecter des réunions

  Il faut aussi trouver comment déléguer : positionner d’autres personnes pour libérer du temps, non seulement afin de se rendre disponible, mais aussi pour créer de l’espace de croissance pour ces nouvelles personnes

16-19. Impact et communication

• 16. Si vous ne pouvez pas expliquer pourquoi ce sur quoi vous travaillez nécessite un principal, c’est peut-être que vous travaillez sur la mauvaise chose (cela peut aussi s’appliquer au niveau L6)
• 17. Grâce au statut, on peut parfois améliorer un résultat avec relativement peu d’effort
  • Un title confère des privilèges organisationnels, ainsi qu’un meilleur accès aux relations et au contexte
  • Combiné à l’expérience, cela permet de mieux voir venir les angles morts
  • On peut donc améliorer de manière significative la probabilité de succès et le résultat d’un projet avec un investissement d’effort relativement faible
  • Le ROI est élevé ; lorsqu’on repère ce type d’opportunité, il faut agir
• 18. Le title donne parfois une aura de crédibilité qu’il ne devrait pas toujours donner
  • Il arrive que des gens surinterprètent un commentaire improvisé, surtout lorsqu’ils vous connaissent mal
  • Résultat : une remarque informelle de votre part peut déclencher beaucoup de travail
  • Cela peut gaspiller du temps et des efforts
  • Il faut donc être très clair sur ce que l’on sait, ce que l’on ne sait pas, ce que l’on demande, et ce que l’on ne fait que commenter
• 19. Ne dites pas seulement le « quoi », partagez aussi le « pourquoi »
  • Cela aide les autres à prendre de meilleures décisions
  • Et cela réduit les cas où l’on suit sans comprendre en disant : « Principal <nom> a dit cela, donc nous allons… »

  Les problèmes qui demandent l’input d’un L7 impliquent généralement des décisions prises dans une forte incertitude
  Une chose importante mais difficile est de rendre explicites ses modèles mentaux : comment on arrive à un jugement sans disposer de toutes les informations, et pourquoi certains éléments de connaissance comptent plus que d’autres points de données

20-24. Rester connecté à l’organisation

• 20. Trouver des mécanismes pour rester connecté aux équipes
  • Revues de design, démos hebdomadaires, s’asseoir à proximité pour écouter, déjeuners d’équipe, conversations informelles de couloir, etc.
  • Cela aide à prendre le pouls de l’organisation et à repérer où se situent les principaux problèmes ou opportunités
• 21. Aider les équipes à garder en vue le tableau d’ensemble
  • Quand le niveau d’exécution est absorbé par le quotidien et la livraison, on peut parfois manquer des problèmes ou opportunités plus larges et plus long terme, ou se retrouver piégé dans une optimisation locale
  • Le contexte dont on dispose permet d’aider à le rappeler aux équipes
• 22. Il faut être pragmatique : équilibrer vision d’ensemble et acceptation de solutions locales
  • Il faut consulter et écouter les personnes au niveau de l’exécution sur les détails, car ce sont elles les expertes du terrain
• 23. On peut vous demander une review ou un feedback de promotion sur quelqu’un avec qui vous n’avez passé qu’une ou deux heures
  • Au lieu de fournir un feedback de faible qualité fondé sur un échantillon minuscule de son comportement global, on peut refuser
• 24. Dégager du temps pour interagir avec les stagiaires et leurs mentors
  • Quelques points de contact pendant un stage peuvent être transformants
  • Cela inclut un check-in au début pour corriger la trajectoire si besoin, ainsi que la participation au demo day
  • Avec le mentor et le stagiaire, il faut travailler vers un livrable qui garde de la valeur au-delà du stage
  • Cela peut être un one-pager produit, un logiciel fonctionnel ou un document technique

25-28. Transition vers le rôle de principal et responsabilités

• 25. Pour devenir principal, il faut se placer sur le chemin critique. Pour être efficace comme principal et aller au-delà, il faut activement s’en retirer
  • On était auparavant la personne de référence, mais il faut passer de l’indispensable à l’adjacent
  • L’organisation doit bénéficier de plus en plus de vous, sans pour autant dépendre de vous pour rester efficace
  • Il faut réfléchir à la manière de donner à d’autres le pouvoir d’apporter les contributions que vous apportez

  Attention à ne pas vous injecter dans les projets du chemin critique : votre attention risque facilement d’être captée par d’autres priorités ; mieux vaut donc rester hors du chemin critique, ou alors s’y ancrer avec une discipline très stricte

• 26. Si vous avez été promu principal, c’est que vous agissiez déjà comme tel depuis un certain temps
  • En général depuis plus d’un an
  • Il n’est donc pas nécessaire de s’inquiéter des attentes accrues liées au title
  • Il faut continuer ce que l’on faisait, échanger avec d’autres principals, comprendre son style, et collaborer avec le leadership pour identifier ses domaines de focus
• 27. Un grand pouvoir implique de grandes responsabilités
  • Il y a de l’autonomie dans le choix des sujets, mais aussi une attente forte sur la responsabilité et l’impact
  • La liberté ne consiste pas à faire ce qu’on veut, mais à prendre en main la recherche des problèmes au plus fort effet de levier
  • Il ne faut pas s’attendre à ce qu’on vous dise quoi faire ni à recevoir un guide détaillé
  • On attend de vous que vous identifiiez ce sur quoi l’organisation doit se concentrer
• 28. Définir et aligner son mandat avec le leadership
  • Une méthode consiste à répartir son travail en trois buckets : (i) owner, (ii) sponsor, (iii) consultant
  • Consultant : participer aux revues et fournir des orientations, avec une compréhension de haut niveau du système ou de l’intention produit
  • Sponsor : en plus de cela, faire d’une idée une priorité de l’organisation, construire l’alignement, aider à piloter les décisions et échanger avec les parties prenantes
  • Owner : en plus de tout cela, être expert du système et premier point de contact, avec un niveau presque obsessionnel d’attention au succès du design, de l’exécution et de l’impact
  • L’auteur possède généralement 1 à 2 projets (>50 % de son temps), sponsorise 2 à 3 projets (~20 % du temps), et consacre le reste à du conseil

29-31. Croissance personnelle et durabilité

• 29. Devenir principal peut être solitaire
  • On fait partie de toutes les équipes, mais aussi d’aucune en particulier
  • Il faut construire un réseau de pairs avec qui avoir des conversations ouvertes
  • Le fait qu’ils travaillent ou non dans la même entreprise ou le même domaine n’est probablement pas essentiel
• 30. N’ignorez pas vos propres besoins
  • Il faut se ménager du temps et de l’espace pour des projets qui soutiennent l’apprentissage, la croissance et le bien-être
  • À court terme, cela peut sembler égoïste, mais c’est bien préférable à un burnout au sein de l’organisation
  • Si vous cherchez activement un travail qui vous maintient en bonne santé, heureux et en progression, l’organisation en bénéficie aussi, et il lui devient plus facile de vous garder
  • Il faut travailler avec son manager pour trouver le bon équilibre
• 31. Continuez à apprendre ; le secteur avance vite
  • Prendre un projet qui ne vous apprend rien, ou du moins rien de pertinent pour votre travail, revient à reculer
  • C’est parfois inévitable ; dans ce cas, il faut lui fixer une timebox
  • L’apprentissage ne doit pas venir uniquement du poste
  • Certains PE prennent le temps de lire des articles de recherche et des manuels techniques, ou de bricoler des prototypes le week-end pour mieux comprendre de nouvelles idées et technologies

Autres ressources

• Amazon Principal Engineering Community Tenets
• Staff Engineer: Leadership Beyond the Management Track
• The Staff Engineer's Path: A Guide for ICs Navigating Growth and Change
• The job behind the job [of a high level IC]

Note : chez Amazon et Google, un Principal Tech IC correspond davantage à un leader technique de tout premier plan, avec un rôle stratégique comparable à celui d’un poste de management, qu’à ce qu’on entend habituellement en France par « ingénieur principal »

[roxie]

« Savoir arriver à une conclusion sans disposer de toutes les informations, et comprendre pourquoi certaines connaissances sont plus importantes que d’autres points de données » me semble vraiment remarquable.