- La première VP of Engineering de Honeycomb a été promue depuis le poste de Director of Engineering en février 2020, et ce parcours a davantage consisté à combler les vides apparus avec la croissance de l’entreprise qu’à suivre une carrière dirigeante planifiée
- Aux débuts de Honeycomb, la cofondatrice Charity Majors gérait presque tout le monde, et deux personnes aux philosophies proches mais aux parcours et styles différents se sont partagé les responsabilités de management en R&D
- La promotion n’a pas été une grande bascule unique, mais l’accumulation de petits élargissements de périmètre, et dans une startup, créer de nouveaux processus et de nouvelles responsabilités devient une voie essentielle
- Se préparer au rôle demandait une vision de l’entreprise dans son ensemble, un profil de généraliste, la capacité à naviguer entre plusieurs niveaux d’abstraction, le sens des responsabilités, une pensée systémique, le soutien à la progression des équipes et un réseau de relations étendu
- Le profil d’une bonne VP of Engineering varie moins selon un modèle standard que selon les problèmes actuels de l’entreprise, la composition existante du leadership et des IC, les défis techniques et le stade de croissance
Un point de départ qui n’était pas une carrière dirigeante planifiée
- La première VP of Engineering de Honeycomb a été promue depuis le poste de Director of Engineering en février 2020
- En rejoignant Honeycomb, l’objectif initial était de travailler comme ingénieure, avec l’idée qu’un retour vers un rôle de management resterait possible si nécessaire
- L’arrivée dans l’entreprise s’est faite autour du 12e employé, avec la conscience que, dans une startup en phase initiale, la réussite de l’entreprise conduit à assumer des tâches variées à plusieurs étapes
- S’accrocher trop fortement à une fonction précise peut nuire autant à la personne qu’à l’entreprise plutôt que de les aider
- Honeycomb a été choisie parce que l’équipe paraissait intelligente et bienveillante, semblait offrir beaucoup à apprendre, et que le produit ressemblait à celui qui avait été recherché sans succès dans un emploi précédent
- Pour évoluer rapidement vers un rôle précis, rejoindre une startup après la Series B peut être plus efficace, mais l’arrivée chez Honeycomb s’est faite au stade Series A
Comment les responsabilités de management ont évolué
- Au début, la cofondatrice et alors CEO Charity Majors gérait presque tout le monde, des dirigeants jusqu’aux ingénieurs individuels
- Les deux personnes étaient globalement bien alignées sur la philosophie de management, mais leurs parcours et leurs points forts différaient
- Charity Majors avait une expérience approfondie en infrastructure, opérations, bases de données et ingénierie backend
- La personne promue venait du design, du frontend et de l’ingénierie produit, et appréciait la collaboration avec le product management et l’UX design
- Les deux avaient de l’expérience en métriques et technologies de monitoring, mais avec des attitudes différentes
- Charity Majors avait plutôt tendance à ne pas aimer cela
- La personne promue, au contraire, y était très attachée
- Les styles de travail différaient aussi fortement
- La personne promue accordait de l’importance aux règles et aux processus, et appliquait beaucoup de planification et de gestion des risques aussi bien au travail que dans ses loisirs
- Charity Majors avait un style intuitif et spontané, brillait particulièrement en situation de crise, n’aimait pas les checklists et repérait vite quand une règle ou un processus n’était plus utile
- Avec la croissance de Honeycomb, le volume de management en R&D a augmenté, et les responsabilités se sont progressivement réparties selon les domaines qui correspondaient le mieux à leurs parcours respectifs
La promotion comme accumulation de petits élargissements de périmètre
- Le chemin vers le poste de VP a comporté de très nombreuses petites étapes plutôt qu’un jalon unique et clairement défini
- Les changements de titre intermédiaires étaient utiles, avec le recul, comme repères de progression, mais ils ne signalaient généralement pas un changement majeur de périmètre, au-delà de l’ajout de nouvelles réunions
- Dans une startup en croissance, des manques de processus et de responsabilité apparaissent sans cesse, et ce qui ressemble à une petite fuite peut devenir un problème qui consomme énormément de temps et d’attention
- Les occasions de prendre en charge de nouveaux problèmes et de monter en niveau existent toujours, mais le fait que l’entreprise reconnaisse cela par un nouveau titre ou rôle est une autre question
- Les deux cofondateurs de Honeycomb soutenaient activement les promotions internes et la reconnaissance de l’influence, non seulement pour cette personne mais aussi pour d’autres membres de l’équipe
- Si un autre choix de startup devait se faire à l’avenir, le critère serait de rechercher des dirigeants ou une équipe fondatrice ayant déjà fait grandir des top performers par promotion interne et reconnaissant rapidement, avec rémunération à la clé, les personnes qui ont déjà de l’impact au-delà de leur périmètre formel
La transition du management d’IC au management de managers
- La transition la plus intéressante de tout le parcours a été le passage d’une situation où l’on gérait uniquement des IC à une situation où l’on gérait aussi des managers
- Pour celles et ceux qui souhaitent faire cette transition, il semble préférable de l’essayer dans une entreprise où l’on connaît déjà l’équipe, la technologie et les enjeux métier plutôt que dans une nouvelle entreprise
- Une grande partie des compétences de line management acquises auparavant restait transférable, mais il a fallu du temps pour apprendre à “voir” efficacement l’ensemble de l’organisation à travers une couche de management supplémentaire
- Il était particulièrement difficile d’identifier les points de friction dans l’organisation ou les endroits nécessitant davantage de soutien
- L’expérience directe des personnes et des problèmes de l’organisation engineering a permis de tenir jusqu’à la mise en place, avec les managers, de pratiques et de techniques pour évaluer l’état des équipes
Recherche de candidats externes au poste de VP et promotion interne
- À un moment où la trajectoire de l’entreprise vacillait quelque peu, l’option de recruter une VP of Engineering en externe a aussi été étudiée
- Charity Majors l’a partagé avec franchise et a inclus cette personne dans le processus de recherche et de sélection du bon profil
- Des échanges ont eu lieu avec plusieurs excellents leaders engineering, mais certains ne convenaient pas à Honeycomb à ce moment-là, et d’autres n’ont pas choisi Honeycomb pour leur prochaine étape
- De nouveaux problèmes sont ensuite apparus dans l’entreprise, et les problèmes antérieurs qui semblaient insolubles sont devenus plus faciles à traiter
- La promotion n’a pas eu lieu immédiatement à ce moment-là, mais la recherche externe a été interrompue
- Au-delà d’un certain niveau, les promotions de leadership doivent se fonder non sur la personne seule, mais sur ce dont l’entreprise a besoin, et le fait d’imaginer ensemble à quoi devait ressembler une VP of Engineering adaptée à Honeycomb s’est révélé utile
Les caractéristiques qui ont aidé à devenir la bonne personne pour le rôle
- Une pensée holistique a joué un rôle important
- L’attention se portait naturellement non seulement sur l’équipe, mais aussi sur ce qui rendrait l’ensemble de Honeycomb plus performant
- Le fonctionnement était particulièrement bon dans un environnement où agir dans l’intérêt de l’entreprise entière, plutôt que d’un département, d’une équipe ou d’un individu, était valorisé
- Un profil de généraliste a aussi aidé
- Il y avait un intérêt pour presque tous les problèmes métier et domaines présents dans une entreprise logicielle
- L’idée de pouvoir voir, dans une startup, comment toutes les pièces s’imbriquent était appréciée
- Il n’y avait pas de réticence à prendre en charge, si nécessaire, des tâches peu visibles et peu glamours
- La capacité à travailler à plusieurs niveaux d’abstraction a également compté
- Il était possible de saisir rapidement des concepts de niveau supérieur sans comprendre entièrement les couches inférieures
- Et, lorsque c’était nécessaire, entrer dans les détails était aussi quelque chose d’apprécié
- Un fort sens des responsabilités aide dans une startup, mais il a aussi besoin de limites
- C’est utile dans une startup où des sujets importants peuvent tomber entre les mailles des frontières fonctionnelles
- Mais il faut continuellement faire l’effort de clôturer les sujets ou de les transmettre à d’autres, pour éviter l’accumulation de travail ou le blocage de la progression de l’équipe
- Une pensée systémique attentive à la fois aux personnes et aux systèmes techniques figurait aussi parmi les éléments importants
- Le plaisir sincère à voir les membres de l’équipe progresser a lui aussi été essentiel
- Faire correspondre des personnes prêtes pour l’étape suivante avec des problèmes importants à résoudre à la limite de leurs capacités constituait une véritable source d’énergie
- De bonnes relations dans toute l’entreprise étaient également nécessaires
- Les personnes, en interne comme en externe, devaient être plus enthousiastes à l’idée de voir cette personne prendre le rôle qu’à l’idée de miser sur un candidat externe
Les expériences professionnelles qui ont aidé
- Une expérience de startups à plusieurs stades et tailles, en particulier dans les startups B2B SaaS, a été utile
- Les startups B2C et B2B traitent de catégories de problèmes relativement différentes et ont chacune développé leurs propres méthodes de résolution
- Il est utile d’avoir vu les deux univers, mais développer une spécialisation en B2B ou en B2C a aussi de la valeur
- La go-to-market strategy, la structure organisationnelle, les problèmes engineering et les défis de passage à l’échelle peuvent différer entre B2B et B2C
- Une expérience sur l’ensemble du stack a aussi été bénéfique
- L’expérience engineering la plus approfondie se situait dans les technologies frontend
- Les premières expériences ont été acquises dans plusieurs organisations pratiquant le pair programming et appliquant un état d’esprit DevOps
- Le fait d’apprendre auprès d’ingénieurs backend, infrastructure, plateforme et opérations a aidé à comprendre leur manière de penser et les problèmes qu’ils jugent importants
- Il n’est pas nécessaire d’être expert dans tous les domaines de l’ingénierie, mais l’empathie envers plusieurs équipes et une compréhension du domaine à haut niveau sont d’une grande aide
- Une expérience dans les outils développeurs et le monitoring convenait aussi bien au rôle
- Trois postes consécutifs ont été occupés dans des entreprises d’outils développeurs
- Le produit Honeycomb était sincèrement apprécié, de même que plusieurs produits du domaine de l’observability, du monitoring et des outils développeurs
- La connaissance du domaine et la passion pour les outils peuvent aider les collègues et devenir une source d’énergie dans des situations potentiellement décourageantes
Une adéquation façonnée par la chance et la composition de l’équipe
- La chance a aussi joué un rôle important dans le fait de devenir la bonne personne pour le rôle
- Le fait d’avoir des compétences et expériences complémentaires de celles de Charity Majors ne suffisait pas à lui seul, et le fait que les IC seniors du début géraient bien les défis engineering essentiels a également été déterminant
- Une VP of Engineering issue du frontend reste relativement rare, car les défis techniques les plus urgents d’une startup concernent souvent la montée en charge, la fiabilité et l’architecture backend
- Si l’entreprise avait enchaîné des incidents persistants, des problèmes de scalabilité et de gros problèmes d’architecture autour du moteur de requêtes et du moteur de stockage, il est probable qu’une personne avec une expérience plus approfondie en backend et en opérations aurait été choisie
- Grâce à Ben Hartshorne, Ian Wilkes, à d’autres excellents IC, et aux solides décisions d’architecture de l’équipe fondatrice, l’entreprise disposait d’une certaine marge technique, et la priorité absolue du leadership à ce moment-là était l’exécution de la stratégie produit et l’amélioration de l’expérience utilisateur
- L’équipe dirigeante comptait déjà des recrutements externes expérimentés sur les fonctions go-to-market
- Christine et Charity, perçues comme des leaders ayant grandi en interne, avaient aussi une expérience antérieure de fondatrice ou de leadership dans une autre entreprise, et Charity était reconnue comme une excellente manager avant même la création de Honeycomb
- Si l’équipe dirigeante avait déjà penché davantage vers de nouveaux dirigeants ou des promotions internes récentes, elle n’aurait peut-être pas eu la marge nécessaire pour faire grandir une dirigeante supplémentaire
Le rôle de VP of Engineering varie selon le contexte de l’entreprise
- L’apprentissage le plus important a été que la définition d’une bonne VP of Engineering dépend fortement du contexte
- Auparavant, il semblait possible d’énumérer des caractéristiques standard d’une excellente VP of Engineering, mais l’idée qu’il existerait un modèle de base presque identique d’une entreprise à l’autre paraît désormais moins juste
- Le travail de fond à accomplir est similaire dans la plupart des entreprises logicielles, mais le type de dirigeante nécessaire pour le porter varie fortement selon les problèmes actuels de l’organisation et la composition déjà en place des dirigeants, managers et IC
- Même une fois dans le rôle, les attentes ne restent pas fixes
- Dans une entreprise en croissance, comme pour d’autres rôles en startup, le poste de VP of Engineering peut changer de forme avec le temps
1 commentaires
Commentaires sur Hacker News
Ce passage était intéressant : « Charity a un style plus intuitif et spontané, brille surtout dans les crises et déteste les checklists » ressemble presque à un aveu lâché en passant
Autrement dit, cela signifie que les fondateurs n’ont pas les qualifications ou les traits que leurs subordonnés jugent nécessaires pour des postes de leadership
Quand on crée une entreprise, on devient automatiquement CEO, CTO, etc., et c’était pareil pour les fondateurs d’entreprises aujourd’hui devenues de grands groupes
Les fondateurs n’ont besoin d’aucune qualification particulière pour justifier leur titre, ils deviennent eux-mêmes leaders puis choisissent leurs amis comme premiers employés
La formalisation du recrutement arrive bien plus tard et, même si l’on veut croire que la hiérarchie est méritocratique, son point de départ était clairement le chaos
La pensée hiérarchique et obéissante m’a toujours paru étrange, et je n’ai jamais pensé que mes anciens supérieurs étaient « meilleurs » que moi
Gravir l’échelle en entreprise est fondamentalement proche de la politique, et les interminables articles du type « qu’est-ce qu’un senior engineer ? » semblent eux aussi relever d’une mentalité corporatiste cherchant à justifier la hiérarchie
Mais avec le temps, il faut justifier cette place en réussissant l’entreprise sans la faire couler
C’est souvent une mesure de compétence bien plus honnête et plus brutale que n’importe quelle évaluation
Un grand groupe comme Google ne fera pas faillite à cause d’un VP incompétent et paresseux, donc il lui faut un système d’évaluation
À comparer avec https://gwern.net/backstop
Moi, je suis entièrement tourné vers l’exécution, mais j’ai appris tôt que les traits idéaux chez un cofondateur étaient l’inverse des miens, et c’est cette différence qu’on voit ici
La personne décrite est un leader atypique classique : spontanée, capable de courir partout et d’être dispersée, mais aussi excellente innovatrice et source de motivation pour les autres
Les startups qui réussissent ont besoin à la fois de profils atypiques et de profils orientés exécution
Je recommande Rocket Fuel : https://www.amazon.com/Rocket-Fuel-Essential-Combination-Bus...
J’y vois une reconnaissance honnête et bienveillante de l’existence de deux styles différents, et reconnaître ce type de différence est sain ; ce n’est pas un appel implicite à la hiérarchie
Au contraire, en utilisant des termes comme « subordonnés » ou « supérieurs » et en assimilant la création d’une entreprise à l’établissement d’une hiérarchie, l’ensemble du commentaire renforce la hiérarchie malgré sa prétention à la remettre en question
Dans l’économie de la connaissance, les managers ne sont pas des leaders mais du personnel de soutien
Les meilleurs managers et dirigeants dans le logiciel savent qu’ils sont là pour permettre aux vrais leaders et experts — c’est-à-dire les contributeurs individuels qui font réellement le travail — de travailler plus facilement
L’une des fonctions de soutien de la direction est précisément d’établir cette attente par son propre comportement
Quand une startup est rachetée par un grand groupe, cela devient assez amusant de constater qu’aucun membre de la startup n’aurait été recruté selon les critères RH de cette entreprise
Et soudain, ces mêmes membres de la startup sont parfois promus avant les employés du grand groupe, diplômés des bonnes écoles et validés par les RH
Beaucoup de gens sont conditionnés par la chaîne de commandement des entreprises à l’américaine, et bien trop nombreux sont ceux qui supposent que porter un certain titre signifie réellement avoir les qualifications correspondantes
L’inflation des titres est partout et, à mon sens, les titres servent souvent moins à reconnaître les compétences qu’à accorder des augmentations et à récompenser l’ancienneté
Je ne voulais pas limiter cela aux seuls États-Unis
D’après mon expérience, le fait de chercher des exemples de promotion interne est extrêmement rare
Dans la plupart des startups, dès qu’un nouveau niveau hiérarchique devient nécessaire ou qu’un poste se libère parce que quelqu’un part, l’option par défaut est le recrutement externe
La logique semble être que, si tout le monde fait bien le travail nécessaire, mieux vaut ne toucher à rien, mais honnêtement c’est très démotivant
C’est bien plus décourageant que de voir un collègue promu à ma place, parce qu’avec une culture de promotion et de progression, on peut au moins croire qu’on aura une chance équitable la prochaine fois
Mais si l’entreprise recrute toujours à l’extérieur, alors ma carrière dans cette boîte reste exactement au poste où je suis entré
La logique semble surtout consister à retenir le moins cher possible des gens intelligents capables de produire davantage que ne l’indique leur titre
Changer d’emploi a un coût réel pour les salariés, et il est d’autant plus élevé quand la conjoncture est difficile
Malgré cela, certains partent, d’autres lâchent discrètement prise, et d’autres encore tiennent bon
D’après mon expérience, ils refusent souvent de s’adapter, puis finissent par partir ou se faire licencier
Ce n’est pas parce qu’on peut gérer une équipe de 10 personnes qu’on peut gérer une organisation de 100 personnes, et encore moins de 1000
Je ne dis pas que c’est forcément le cas ici, mais dans certains cas c’est une raison légitime d’essayer d’éviter le principe de Peter
Parce que ceux qui sont promus sont justement ceux qui ont supporté ces défauts, ou qui ne les ont tout simplement jamais vus
Si quelqu’un recruté à l’extérieur fait partie des rares personnes à avoir l’expérience nécessaire pour identifier ces défauts, il y a de fortes chances qu’il passe un moment assez difficile
L’essentiel du top management a été promu en interne, parfois jusqu’au niveau de VP en partant d’un rôle de contributeur individuel, et cela se voit
Il semble clair que faire entrer quelqu’un ayant déjà connu cette taille d’organisation dans plusieurs structures pourrait aider l’entreprise
Il était difficile de comprendre ce qu’elle avait réellement fait et ce qu’elle fait aujourd’hui dans son rôle de VP
Il y a beaucoup de belles formules, mais on ne voit pas clairement à quoi elle consacre la majeure partie de ses journées aujourd’hui
Dire qu’elle vient du « design, du frontend et du product engineering » n’apporte pas non plus beaucoup d’informations
Je suis moi-même exactement ce genre de personne, capable de tout faire, des croquis aux layouts Figma, en passant par le frontend et la couche intermédiaire en SvelteKit, jusqu’à la construction d’API FastAPI, mais je ne vois pas ce qu’elle faisait particulièrement bien pour devenir VP, ni ce qu’elle fait maintenant une fois éloignée du terrain, ni ce qui lui manque le plus
Le texte est extrêmement long, mais j’ai du mal à comprendre ce qu’il veut dire
Pour voir ce qu’on attend aujourd’hui dans des entreprises plus petites que les FAANG, ainsi que le parcours par lequel un ingénieur monte vers la filière management, on peut consulter « The Manager's Path »
Je pensais qu’à mesure qu’on monte vers le leadership exécutif, le travail devient beaucoup plus stratégique et qu’on exécute rarement soi-même, mais dans ce texte elle énumère beaucoup d’expériences et de qualités tactiques qu’elle présente comme ce qui fait d’elle une bonne VP
En tant que pauvre type vivant à la périphérie de la technique, j’ai vu beaucoup de cas où l’entreprise forçait quelqu’un à écrire quelque chose, et c’était toujours de ce genre-là
Lors du recrutement sur campus, on fait écrire un ou deux billets à des employés pour que des articles récents remontent dans les résultats de recherche
Cela remplit en même temps deux objectifs : un peu de flatterie bien dosée et de la valorisation à destination des candidats potentiels
https://www.honeycomb.io/blog/becoming-vp-of-engineering-pt2
Ce texte est fondamentalement un exemple de biais du survivant et de sa rationalisation
Ce qui manque, c’est une perspective statistique sur les mobilités internes vers un poste de VP par rapport aux recrutements externes
Que ce soit dans une startup ou dans un grand groupe, il me semble extrêmement difficile d’évoluer en interne jusqu’au poste de VP
Dans une startup, il faut qu’elle réussisse ; dans un grand groupe, il faut tenir des années et construire de bonnes relations politiques
Le chemin le plus facile, c’est de ne pas se dire qu’on va partir de tout en bas, mais de viser des rôles élevés tôt dans sa vie et de continuer dans cette direction
Si vous n’arrivez pas à atteindre le sommet dans votre entreprise actuelle, vous pouvez toujours le créer vous-même
Si vous commencez tout en bas, vous y resterez, parce que ces compétences n’ont pas de valeur dans les rôles de leadership suprême
Il a essayé, mais finalement ce n’est pas ce qui s’est passé, et il n’y avait pas non plus de jugement de valeur
On dirait plutôt qu’ils n’ont pas réussi à trouver un excellent candidat et que l’autrice a fini par être promue
Dans ma précédente startup aussi, on cherchait un VP, puis on a finalement procédé à une promotion interne ; statistiquement, ce genre de chose arrive clairement de temps en temps
Je pense que l’autrice ne serait pas d’accord avec la dernière phrase disant que « si on commence tout en bas, on y reste »
Elle dit que si l’infrastructure de l’entreprise a pu rester stable tout en changeant d’échelle, c’est parce que les « gens d’en bas » faisaient bien leur travail, ce qui lui laissait de la place pour réfléchir davantage à la stratégie
Cela semble moins relever du haut et du bas que du type de problèmes qu’on sait bien résoudre
Si vous aimez la planification, la gestion et la stratégie, mieux vaut viser, quel que soit le niveau — haut, intermédiaire ou bas —, un poste où vous pourrez mobiliser ces compétences
Par exemple, si vous voulez devenir excellent, ne vous installez pas confortablement dans un poste JavaScript : poussez-vous dans un espace plus compétitif, et si vous voulez devenir un vraiment bon programmeur, il faut écrire du code maudit en OCaml
En tant que CTO d’une startup financée par du capital-risque, il me semble que les gens occupant de hautes fonctions sont généralement intelligents, et je mets aussi la ruse dans la même catégorie
Mais il y a beaucoup de gens tout aussi intelligents qui ne sont pas à ces postes élevés, simplement parce qu’ils n’ont pas eu l’occasion
Créer soi-même une entreprise améliore les opportunités ; personne ne fonde une startup pour obtenir un poste de VP dans une autre société, mais cela constitue une bonne voie alternative
Sinon, il faut du networking avec les bonnes personnes, ce qui va généralement de pair avec la voie entrepreneuriale mentionnée plus haut
Il y a aussi la méthode consistant à travailler dans une entreprise prestigieuse comme Google, puis à rejoindre une structure plus petite pour y devenir un gros poisson
Ou alors il faut se faire remarquer par son supérieur et le supérieur de son supérieur, afin d’être le prochain nommé lorsque son manager direct démissionnera
Une chose que j’ai apprise, c’est que lorsqu’on voit une entreprise promouvoir ou recruter des dirigeants pour des raisons autres que leurs compétences, c’est le moment de commencer à chercher un nouveau poste
Je ne m’en étais pas rendu compte pendant les entretiens, mais dans ma précédente entreprise, les postes à partir du niveau VP étaient quasiment monopolisés par des personnes liées au CEO, sans rapport avec leurs qualifications
Il y avait bien quelques personnes promues pour leur mérite ou montées naturellement à la faveur d’une acquisition, mais avec le temps elles ont été progressivement remplacées ou rétrogradées pour laisser la place à des amis, et même à des membres de la famille, des dirigeants C-level
Un dirigeant C-level avec qui il était agréable de travailler a été rétrogradé au rang de VP, et un ami de longue date du CEO a récupéré son poste de C-level
Le dirigeant rétrogradé avait passé des années à bâtir sa carrière dans les meilleures entreprises du secteur et avait même déménagé à travers le pays avec sa famille pour ce poste, tandis que son successeur n’avait aucune expérience dans ce secteur
On a demandé à ce VP de rester le temps que l’ami de longue date du CEO apprenne le travail et reprenne le poste, et on lui a « permis » de conserver ses stock-options
Cela m’a ouvert les yeux sur la manière dont fonctionnent, dans certaines entreprises, le népotisme et la loyauté
Cette citation a particulièrement retenu mon attention
Le passage explique que si les VP of Engineering issus du frontend sont relativement rares, c’est parce que les problèmes techniques les plus urgents dans les startups concernent généralement la scalabilité, la fiabilité et l’architecture backend
J’ai travaillé dans des entreprises où le frontend était sous-évalué parce que les dirigeants venaient tous du backend ou de l’infra, et j’y ai vu des cas où la qualité du code de ces développeurs backend était franchement affreuse
Je me demande s’il existe une corrélation inverse entre la représentativité dans le leadership et le talent en ingénierie
Je suis quelqu’un qui est passé d’ingénieur frontend à tech lead, et je pense que les développeurs choisissent leur angle d’attention selon leur personnalité et les valeurs qu’ils jugent importantes
Les personnes qui choisissent le frontend et les développeurs backend ont généralement des profils différents
Qu’est-ce qu’un code affreux au juste ?
Une mise en forme incohérente ou peu esthétique, des noms de variables peu explicites, un code mal découpé ou mal structuré à l’œil ?
J’ai l’impression que les développeurs frontend ont tendance à juger le code sur des critères de surface
Surtout dans les organisations centrées sur l’ingénierie, on est reconnu pour les problèmes qu’on résout
Beaucoup d’équipes peuvent très bien fonctionner sans spécialiste frontend central, mais elles vacillent souvent sans un ou plusieurs ingénieurs infra ou backend solides
C’est la réalité
Le développement frontend est souvent codé comme féminin et perçu comme moins important
Exemple : https://thoughtbot.com/blog/tailwind-and-the-femininity-of-c...
Dans l’industrie tech, on a aussi tendance à associer le leadership à des traits codés comme masculins
Il n’est donc pas du tout surprenant que le leadership et un parcours frontend soient perçus comme allant mal ensemble
Les mêmes dynamiques de genre jouent aussi dans la façon dont on parle du code
Pour moi, une partie d’un bon code est un code bon pour les autres et bon pour la collaboration
Mais si l’on veut jouer les macho, alpha nerd ou tech bro, on peut faire du cowboy coding en solo et exhiber son génie
Dans ce cas, l’objectif n’est pas de construire ensemble en collaborant étroitement avec l’équipe, mais de devenir un contributeur individuel spectaculaire qui saute aux yeux de la direction
Le rôle de VP of Engineering n’est pas un poste qu’on peut comparer de manière standardisée d’une entreprise à l’autre
Dans mon entreprise actuelle, un director peut souvent être responsable d’une organisation allant jusqu’à 500 personnes, tandis qu’un VP en gère généralement plus de 1 000, parfois 3 000 à 5 000
Considérer comme équivalents un VP dans une startup de 50 personnes et un VP chez un FAANG de plus de 1 000 personnes n’a aucun sens
Il ne s’agit pas de dire que l’un est meilleur que l’autre, mais que les compétences requises sont clairement différentes
J’ai vu des gens ayant obtenu le titre de VP dans une petite entreprise ne pas comprendre cette différence, postuler chez un FAANG, puis être choqués quand on leur proposait un poste de manager ou de senior manager
Cela n’avait absolument aucun sens
D’après mon expérience, ce VP avait un niveau d’expérience qui correspondrait à peine à celui d’un stagiaire à l’échelle d’une grande organisation, mais c’était quelqu’un arrivé très tôt
Le director était encore pire, et les deux personnes qui leur reportaient étaient compétentes
J’aimerais que les employés de Honeycomb passent un peu moins de temps à écrire des billets de blog et un peu plus à améliorer visiblement le produit
J’ai eu le malheur d’utiliser Honeycomb dans une entreprise, et dès qu’on interagit avec un système composé de plus de quelques services, ce n’était tout simplement pas utilisable
Je ne comprends pas pourquoi cette entreprise suscite autant de hype
Je lis ce billet en gardant à l’esprit que le VP de Honeycomb correspond plutôt à un senior manager dans une grande entreprise tech
À l’échelle d’une grande entreprise, cela correspond à un director
D’après mon expérience, les contributeurs individuels construisent le produit, les managers construisent les personnes, les directors construisent les processus, et les VP construisent la politique
Toutes les strates au-dessus servent surtout d’étape d’approbation des demandes de budget
Si l’on considère que politique et stratégie ne sont pas la même chose, bien sûr
À moins que ce soit une plaisanterie subtile disant que personne n’élabore réellement de stratégie, auquel cas c’est une bonne blague