- CUNYFirst était un projet visant à regrouper l’administration des universités et des campus dans un système d’entreprise unique, mais il a été critiqué pour avoir privilégié le contrôle central de CUNY Central au détriment de l’efficacité
- Une mise en œuvre correcte aurait nécessité jusqu’à 1 milliard de dollars, mais CUNY a proposé un budget inférieur, ne laissant plus qu’Oracle-PeopleSoft avec une offre basée sur de la configuration sans personnalisation
- CUNY a versé environ 600 millions de dollars ($600m) à Oracle, mais le travail est devenu plus inefficace, au point d’exiger du personnel supplémentaire pour des tâches auparavant automatisées
- En exploitation réelle, des problèmes sont apparus avec une interface vieillissante, la renumérotation des cours, un modèle de sécurité inadapté à CUNY, et une structure RH qui gère mal les personnes ayant plusieurs rôles sur plusieurs campus
- Brooklyn College et les autres campus de la Wave 3 pourront sans doute s’adapter, mais devraient subir davantage d’inconvénients avec la disparition de leurs systèmes add-on existants pour la planification et la remontée des notes
Controverse autour du système administratif intégré et du contrôle central
- CUNYFirst est né comme projet de création d’un système d’entreprise intégré couvrant les processus métier des universités et des campus
- En principe, l’idée était de réduire les coûts de maintenance de systèmes tiers redondants et d’offrir un meilleur accès à l’information à l’administration, au personnel, aux enseignants et aux étudiants
- Mais le projet a aussi été critiqué pour une motivation davantage tournée vers le contrôle de l’ensemble des activités universitaires que vers l’efficacité
- La logique avancée est qu’en contrôlant le catalogue, le bulletin, les relevés de notes et les mécanismes associés, on contrôle aussi de fait le curriculum
- CUNYFirst était considéré comme l’un des moyens de faire avancer Pathways
- Certains ont aussi critiqué une volonté d’identifier et d’accéder aux fonds discrétionnaires de chaque établissement
Une structure de « configuration uniquement » imposée par les termes du contrat
- Lors des négociations précédant l’achat de CUNYFirst, une mise en œuvre correcte était estimée à un maximum de 1 milliard de dollars
- CUNY Central a proposé un montant bien inférieur, ce qui a conduit tous les soumissionnaires sauf un à se retirer
- Oracle-PeopleSoft, seul restant, a averti qu’à ce niveau de budget il ne ferait que de la configuration sans personnalisation
- Cette condition a abouti à une situation où, au lieu qu’Oracle s’adapte aux méthodes de travail existantes de CUNY, ce sont les processus métier qui ont dû s’adapter à Oracle
- En conséquence, certaines fonctions existantes ont disparu et le personnel, les enseignants et les étudiants ont dû s’adapter à une nouvelle façon de travailler
Le poids opérationnel après 600 millions de dollars
- CUNY a versé à Oracle environ 600 millions de dollars pour ce système
- Le coût réel a dépassé le simple montant payé à Oracle
- Parce que les processus sont devenus plus inefficaces
- Il a fallu embaucher davantage de personnes pour accomplir des tâches qui étaient auparavant automatisées
- La charge s’est concentrée sur les HEOs et une partie du personnel administratif
- Ce sont les personnes qui font concrètement tourner les établissements qui ont absorbé le travail supplémentaire
- Les HEOs ont dû effectuer plusieurs types de travail additionnel sans compensation
- Une partie de la charge venait de la transition, une autre de la structure même du système
Les problèmes révélés à l’usage
- CUNYFirst fonctionne, mais il fonctionne mal, selon ses critiques
- L’interface a été comparée à une mise à jour d’une technologie 3270 bi-synch du début des années 1990
- Certains jugements estiment qu’elle n’atteint même pas le niveau du Web 1.0, encore moins du Web 2.0
- Comme CUNY n’a pas payé de coûts de personnalisation, il a fallu renuméroter les cours
- Ce n’était qu’un des nombreux changements imposés, moins visibles pour le corps enseignant
- Le modèle de sécurité ne correspond pas non plus au mode de fonctionnement de CUNY
- Des étudiants en work-study se sont retrouvés à effectuer des tâches exigeant des privilèges élevés
- Cela a conduit à des situations où ils pouvaient accéder aux données d’autres étudiants
- La structure RH gère difficilement les personnes occupant plusieurs rôles sur plusieurs campus
- Elle prend mal en compte la réalité de CUNY, où une même personne peut être étudiant de cycle supérieur sur un campus, chargé de cours sur un autre, et employé administratif à temps partiel sur un troisième
- GM ou Apple ne fonctionnent pas ainsi, mais CUNY, oui
Les campus de la Wave 3 et l’expérience des tests
- Brooklyn College et les autres campus de la Wave 3 devraient finir par s’adapter à CUNYFirst
- D’autres établissements des vagues précédentes s’y sont déjà adaptés
- Mais Brooklyn College risque de subir davantage d’inconvénients, car il disposait de l’un des meilleurs systèmes add-on internes pour la gestion des emplois du temps et la remontée des notes
- Une grande partie de ces systèmes add-on doit disparaître
- Les premiers tests ont été effectués en suivant les scripts de test fournis par le fournisseur
- Quand les tests échouaient plusieurs fois, un ingénieur Oracle allait dans la pièce d’à côté pour ajuster quelque chose, puis les testeurs réessayaient
- On dit que ce processus s’est ensuite quelque peu amélioré
- Quelle que soit la gêne que CUNYFirst peut représenter pour les utilisateurs individuels, du point de vue de CUNY Central, il peut être considéré comme un système réussi s’il atteint son objectif de contrôle central
1 commentaires
Commentaires sur Hacker News
Je trouve intéressante l’idée que le siège central de la CUNY voulait tellement un outil MIS central pour imposer un agenda de centralisation et de gestion d’entreprise qu’il a ignoré ce qu’impliquait la contrainte d’Oracle, configurable seulement
D’après ce que j’ai vu et entendu, surtout dans le domaine des opérations métier, il vaut généralement mieux adapter les processus à un outil du marché que de personnaliser un logiciel ou d’en créer un nouveau pour coller à des processus sur mesure. Les organisations sont moins particulières qu’on ne le pense, et les processus personnalisés viennent souvent davantage des préférences des premiers employés que de vraies raisons métier. La personnalisation n’est pas un coût ponctuel : à chaque mise à jour ou montée de version, il faut du travail supplémentaire ou au minimum des tests, et plus on se rapproche d’un processus standard, plus on a de chances de rester conforme aux réglementations locales
Cela dit, le coût d’utiliser des processus qui ne sont pas optimaux pour sa propre organisation est difficile à quantifier, tandis que le coût d’un contrat d’achat d’une solution sur mesure est très visible, ce qui peut expliquer pourquoi l’équilibre paraît ainsi
Si on peut acheter un produit adapté au besoin, on l’achète, mais sinon on le construit, et en pratique on construit pas mal de choses. Je ne suis pas non plus d’accord avec l’idée que « les organisations sont moins particulières qu’on ne le pense ». Dès qu’une organisation est suffisamment grande, elle finit par avoir des exigences que personne d’autre n’a. Je travaille encore aujourd’hui sur un projet visant à faire tourner toute l’activité avec un logiciel standard du secteur, et au final il faut quand même ajouter des personnalisations et des intégrations sur mesure. Je n’aurais pas envie de développer en interne un logiciel aussi complexe, mais avec les ressources et les tâches adéquates, on pourrait le faire et j’ai l’impression que le résultat serait meilleur
De mémoire, c’était un cabinet de conseil de la région de Chicago, et les plus réussis incluaient dans le contrat une clause du type : « on ne modifie pas SAP pour l’adapter aux processus existants, on modifie les processus métier pour les adapter à SAP ». Ils refusaient les clients qui n’acceptaient pas cela, si bien que les clients étaient satisfaits, les employés faisaient moins de burn-out, et il n’y avait pas ces projets-marathons sans fin où les coûts explosent
Au contraire, j’ai bâti plusieurs activités sur l’idée que les personnes sont impossibles à changer et les logiciels sont faciles à changer
[1] https://www.computerweekly.com/news/252446965/Lidl-dumps-500...
Pire encore, l’intégration d’anciens modules Siebel et d’anciens modules PeopleSoft peut être remplacée par une nouvelle chose encore différente, avec de nouveaux processus. Quoi qu’il en soit, la CUNY aurait probablement économisé 300 millions de dollars en embauchant des employés de bureau avec Excel et des formulaires papier. Tout cela ressemble surtout à de l’argent brûlé dans une bataille politique avec un « p » minuscule pour unifier la plupart des fonctions RH, avec des bénéfices plus que douteux
Je sais qu’il est à la mode de critiquer Oracle, mais ce chiffre de 600 millions de dollars paraît difficile à croire
J’ai travaillé dans ce domaine il y a quelque temps, et même un contrat à 6 millions de dollars était énorme ; alors 100 fois plus, c’est encore plus invraisemblable. En 2013, le budget total de CUNY n’était que de 2 milliards de dollars [0], et il ne s’agit pas du budget IT, mais du budget de fonctionnement de tout le système universitaire, y compris plusieurs campus, le corps enseignant, les bâtiments, etc. Les établissements d’enseignement supérieur étaient aussi réputés pour être des clients particulièrement radins, surtout à la fin des années 2000, si bien que même les grandes entreprises technologiques leur accordaient de fortes remises par rapport aux clients classiques. Même si ces 600 millions de dollars correspondaient à un total sur plusieurs années, avec le personnel et les frais annexes inclus, j’ai du mal à croire que cela approcherait ce montant, et une dépense de cette ampleur serait forcément apparue dans les rapports financiers annuels de CUNY, or je n’ai rien trouvé de tel
[0] https://www.cuny.edu/wp-content/uploads/sites/4/media-assets...
En complément, j’ai trouvé une demande de budget de 175 millions de dollars l’an dernier pour migrer de PeopleSoft (Oracle) on-premise vers le cloud. Cela dit, d’après ce que j’ai vu, seuls 10 à 20 % des montants demandés au budget vont réellement à l’éditeur logiciel ; les institutions gonflent souvent les chiffres d’un facteur 3 à 5 au cas où le financement ne serait pas accordé en totalité, ou s’en servent pour faire passer des recrutements qui auraient eu du mal à être approuvés autrement, en noyant beaucoup d’éléments dans ce total. En général, ces montants correspondent aussi à des budgets pluriannuels, par exemple sur cinq ans, validés à l’avance. Autrement dit, le coût annuel réel d’une migration d’un PeopleSoft on-premise vers un PeopleSoft cloud pourrait n’être que de 10 à 20 millions de dollars
https://www.cuny.edu/wp-content/uploads/sites/4/page-assets/...
Je me demande surtout pourquoi ils ont choisi Oracle au départ. Il existe plusieurs éditeurs spécialisés dans les logiciels pour l’enseignement supérieur ; certains sont corrects, la plupart sont mauvais, mais envisager une solution Oracle qui exigerait un niveau élevé de personnalisation pour répondre aux besoins d’une université semble absurde
Je travaille sur des déploiements de solutions Oracle dans une grande multinationale bureaucratique, et c’est vrai qu’avec des budgets gonflés d’un facteur 3 à 5 et des demandes basées sur cinq ans de coûts d’exploitation, les chiffres peuvent devenir complètement délirants. Pour quelqu’un qui ne voit que les chiffres, ça semble absurde, mais ceux qui ont déjà mené un déploiement ou renouvelé un contrat connaissent les vrais montants. Cela dit, le coût d’une migration pourrait aussi être supérieur à 10 à 20 millions de dollars. Les coûts des prestataires sont énormes eux aussi, au point d’être parfois plusieurs fois supérieurs au coût du logiciel
Dans mon travail actuel, je vois aussi des cas où l’éditeur logiciel et le partenaire d’intégration tiers entretiennent des relations de proximité avec les décideurs. Dans ce cas, les incitations sont fortement désalignées quand il s’agit de dépenser « l’argent de l’entreprise »
Vu à quel point la plupart des universitaires et des administrateurs d’université sont incapables de gérer concrètement les opérations sous un angle business, il n’est pas surprenant que le monde académique soit dans un tel état aujourd’hui.
Malheureusement, ce chaos est financé par des prêts étudiants qui ne peuvent même pas être effacés par une faillite, pour des diplômes dont la valeur est très discutable. Quand on suit les flux d’argent et qu’on réfléchit à qui paie réellement la note, et comment, c’est vraiment amer. Toute cette structure est maintenue en vie par le programme de prêts étudiants. Si on le réformait ou qu’on le supprimait, le monde universitaire américain s’effondrerait.
Pendant mon départ, l’ingénieur principal a dit qu’idéalement il aimerait embaucher 5 développeurs de plus. L’équipe serait alors composée de 15 personnes : 8 développeurs, 2 DevOps, 2 UX, 1 graphiste, 1 PM et 1 engineering manager. Tout ce que cette équipe maintient, ce sont deux choses : le site web statique de la bibliothèque, et un serveur d’images avec visionneuse assez basique pour les collections de la bibliothèque et du musée.
Bien sûr qu’une bibliothèque a besoin d’un site web, mais une ou deux personnes suffiraient largement pour sa maintenance. La visionneuse d’images n’était utilisée que par une poignée de personnes. Mais peu importe. Les étudiants continuent de payer leurs frais de scolarité, donc l’équipe continue d’avoir un budget, et même si les ingénieurs passent leur journée sur YouTube, le monde continue de tourner.
L’exemple le plus frappant, c’est que lors de mon premier 1:1, mon manager m’a dit : « N’attendez pas beaucoup de livrables de [SENIOR ENGINEER X]. Ce n’est pas un bon ingénieur ». L’organisation ne cherche à licencier personne. Résultat, ceux qui sont là depuis longtemps deviennent responsables.
Cela dit, licencier est aussi risqué parce qu’il est très difficile de recruter. Les grilles salariales sont fixées à l’échelle de l’université pour tout le personnel, donc le salaire maximal d’un ingénieur logiciel est bien inférieur au prix du marché. Et pire encore, le directeur de la bibliothèque a imposé le travail en présentiel, alors que l’université est située dans une ville universitaire isolée. Les entretiens ne comportent même aucune session de code ; je ne sais pas si c’est à cause des procédures institutionnelles ou juste de l’incompétence.
Pour être juste, ce genre de problème n’existe pas qu’à l’université, j’ai vu des choses similaires dans de grandes organisations. Paradoxalement, plus le business model est proche de l’invulnérabilité, plus il laisse de place à la corruption interne.
En lisant entre les lignes, cela ressemble à une réponse à des pressions politiques visant à réduire les coûts et à limiter le cursus.
Tout était cher et nécessitait des saisies dans des systèmes obscurs. Même si le coût devenait astronomique, il fallait faire les choses en interne dès lors que c’était possible. Un logiciel externe à 100 000 dollars passait facilement à plus de 200 000 dollars après intervention de plusieurs services IT. Il y avait au moins 4 services IT, avec des couches de managers partout, et tout le monde se croyait indispensable.
En fait, je dirais qu’il y a un manque délibéré de volonté de comprendre la complexité, les détails nécessaires au fonctionnement d’une université et la réalité financière précaire de la plupart des établissements. Il arrive parfois qu’un universitaire prenne des responsabilités administratives pour réparer ce qu’il considère comme cassé, ou pour montrer à quel point il est intelligent et a raison. En général, la première année est extrêmement difficile pour lui comme pour son entourage, et il crée un chaos vraiment épouvantable.
Au bout d’un an environ, il commence tout juste à réaliser à quel point il ignorait le fonctionnement d’une université, la gestion des personnes et le leadership. Ensuite, il y a en gros trois réactions possibles : soit il démissionne de son poste administratif et retourne enseigner comme si de rien n’était ; soit il devient plus humble, se met réellement à collaborer et cesse d’accuser les autres pour tout ; soit il s’entête davantage et continue à tout casser jusqu’à être licencié ou jusqu’à ce que l’organisation dont il a la charge s’effondre. Bien sûr, tout le monde n’est pas comme ça, et les enseignants-chercheurs qui réussissent bien leur transition vers le leadership sont généralement déjà assez humbles au départ.
Il y a quelques années, j’ai développé à l’université une plateforme de gestion de cours pour l’établissement.
J’ai été payé 1 000 dollars pour ça, ce qui représentait une somme absurde pour l’étudiant que j’étais alors, et j’ai même rencontré le président de l’université pour proposer son utilisation. À l’époque, l’établissement étudiait l’achat d’un logiciel Oracle, donc je me suis retrouvé en concurrence avec Oracle et j’éprouvais à ce moment-là des sentiments similaires à ceux de ce professeur.
L’université a bien sûr choisi Oracle. Ils ont dû dépenser énormément d’argent, et c’était probablement le bon choix. J’aurais très vite perdu l’envie de m’en occuper. On ne paie pas Oracle parce que c’est une bonne affaire ou un bon produit, mais pour ne plus jamais avoir à y penser.
Je n’ai pas vraiment de conclusion. J’aimerais qu’il existe de meilleures options sur le marché. Mais je n’ai pas envie de les créer moi-même. C’est un problème ennuyeux et les clients ne sont pas terribles, donc l’edtech est un domaine affreux pour vendre. Oracle a trouvé un niveau de prix qui vaut ce qu’il vaut pour eux, et il y a des clients prêts à payer.
J’espère que quelqu’un lira ce billet et, au lieu de s’énerver contre le gaspillage dans le monde académique ou public, verra un gros marché à conquérir avec un meilleur produit. Cela dit, vu que ce texte date de 2013, je n’en suis pas sûr.
En théorie, cela devrait justement éviter d’avoir à s’en soucier, mais cela ne fait qu’accentuer le gaspillage. J’aimerais moi aussi pouvoir dépenser 5 millions de dollars sans y penser.
C’est comme ça qu’Oracle devient riche en vendant des logiciels médiocres dans des domaines difficiles que personne n’a envie d’aborder.
Mais peut-être qu’il existe quelque part dans le monde des gens qui prennent réellement le temps de réfléchir aux coûts inutiles.
@dang — J’ai trouvé un meilleur lien, qui semble être une version révisée du lien actuel : https://psc-cuny.org/clarion/2013/may/cunyfirst-users-last/
Cet article a été écrit par le professeur David Arnow sur le blog du syndicat des enseignants de Brooklyn College, et il porte sur CUNYfirst, un système d’inscription aux cours et de RH basé sur PeopleSoft et vendu par Oracle. Ce système a récemment attiré l’attention sur Twitter, d’où ce post : https://x.com/ChocolateyCrepe/status/1836171439965446441
On dirait qu’il devrait y avoir environ 5 ou 6 éditeurs de « logiciels RH pour universités »
Si vous voulez 1 000 licences, cela fait 5 000 dollars par an et par licence, soit 5 millions de dollars au total. La mise en œuvre prend un an et, si 25 personnes sont envoyées pour l’installation et la formation des utilisateurs, cela ajoute 25 millions de dollars. Si, durant l’année suivante, on crée des intégrations avec d’autres logiciels et systèmes, cela ajoute encore 25 millions de dollars. Selon l’éditeur, le devis variera sans doute d’environ ±25 %. Si l’on prévoit 200 heures de réunions et de formation liées au nouveau logiciel pour 500 personnes, cela fait encore 5 millions de dollars. Mais alors, d’où viennent les 540 millions de dollars restants ?
Je travaillais à l’époque dans le service informatique d’une école de la CUNY. C’était vraiment ridicule tellement c’était bancal et peu intuitif
Chaque étudiant recevait un numéro Employee ID, et l’inscription aux cours était en pratique gérée comme un module complémentaire de commerce électronique
Le numéro de carte étudiante était le numéro de sécurité sociale, imprimé sur la carte avec le nom et la photo. Et les cartes étaient souvent perdues ou volées
Quand on y pense, 600 millions de dollars, c’est assez pour que quelqu’un crée une entreprise juste pour décrocher ce contrat unique et la remplisse de développeurs de tout premier plan
Mais je pense qu’un verrouillage fournisseur se serait déjà installé bien avant que les coûts n’atteignent neuf chiffres
Comme d’autres commentaires l’ont signalé, on ne sait pas vraiment si le chiffre de 600 millions de dollars est exact
Concernant le retrait des autres soumissionnaires, je me demande quelles étaient exactement les principales dépenses qui faisaient monter l’estimation du coût total à 1 milliard de dollars
Avec 600 millions de dollars, on peut créer une nouvelle plateforme logicielle à partir de zéro, donc il doit y avoir autre chose au-delà
Comment vend-on des systèmes chers et merdiques que tout le monde déteste et qui nuisent concrètement à l’organisation ? Je pose la question pour rire, « c’est pour un ami »
Il y a plusieurs façons dont les grandes décisions d’achat peuvent être mal prises. Un comité de gens qui ne savent pas ce qu’ils font et qui n’arrivent pas à coordonner une bonne décision d’ensemble ; des gens qui poussent le projet pour de bonnes raisons mais sans savoir ce qu’ils font ; des gens qui veulent laisser cela comme leur réalisation sans savoir ce qu’ils font ; des gens qui pensent seulement « personne ne s’est jamais fait virer pour avoir acheté chez un vieux fournisseur connu » et pour qui tout le reste est secondaire ; ou bien des gens qui ont touché des pots-de-vin du fournisseur. Les pots-de-vin peuvent prendre la forme d’argent versé immédiatement, de quasi-rendez-vous avec des commerciaux séduisants, ou d’une carrière en porte tournante avec le fournisseur
Je n’ai jamais vu moi-même le coup des pots-de-vin, j’en ai seulement entendu parler dans les médias, mais j’ai clairement vu toutes les autres mauvaises façons de faire. Y en a-t-il d’autres ?
Et il faut aussi travailler avec un intégrateur de systèmes déjà en place qui prendra une grosse part