Si vous avez besoin d’argent, n’acceptez pas la mission

• Pour un développeur indépendant ou un créateur, la difficulté la plus importante après la disparition d’un salaire régulier est de décider comment être payé, combien facturer et comment créer la valeur correspondante
• Les contrats au forfait créent des incitations qui poussent le client à exiger davantage de livrables, et le consultant à ne faire que le minimum nécessaire pour obtenir une validation
• La facturation à l’heure donne au client une maîtrise des coûts fondée sur une estimation réaliste du temps nécessaire, et permet d’arrêter rapidement si l’on juge au début que la valeur n’est pas au rendez-vous
• Il faut augmenter légèrement ses tarifs à chaque fois qu’ils sont acceptés afin de trouver le point où le taux d’acceptation tombe à environ 50 %, et il vaut mieux éviter les remises car elles peuvent entraîner une pression supplémentaire
• Il arrive que des clients ne comprennent la valeur d’un consultant qu’après avoir subi les conséquences d’une alternative moins chère ou de conseils ignorés ; plus on a urgemment besoin d’argent, plus il faut refuser les missions qui ne conviennent pas

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Le moment où l’argent devient difficile dans le travail indépendant

• Quitter son emploi pour devenir indépendant apporte de la liberté, mais fait aussi disparaître le salaire qui tombait régulièrement
• Pour un développeur ou un créateur qui se lance seul, l’argent devient immédiatement un problème très concret
  • comment se faire payer
  • combien facturer
  • comment fournir une valeur à la hauteur du montant demandé
• À partir d’un échec antérieur sur un contrat au forfait, le texte traite de la tarification et du choix des clients comme sujets centraux du conseil indépendant

Les mauvaises incitations créées par les contrats au forfait

• Les contrats au forfait fonctionnent comme une structure défavorable aussi bien pour le client que pour le consultant
• Le client est incité à s’entendre sur le prix le plus bas possible, puis à demander le plus de travail possible pour cette même somme
• À l’inverse, le consultant est poussé à ne faire que le travail le plus rapide et le moins coûteux nécessaire pour obtenir l’approbation du client
  • une fois la validation obtenue, il n’a presque plus de motivation à corriger les problèmes qui apparaissent ensuite
• Une meilleure approche consiste à travailler à un taux horaire juste et à estimer avec soin et réalisme le temps nécessaire pour produire les livrables demandés
  • le client peut garder une maîtrise des coûts sans devoir fixer immédiatement un montant total définitif
  • le consultant a une forte incitation à apporter de la valeur au client dès le début
  • si le client juge au bout d’un ou deux jours que cela ne convient pas, il peut mettre fin à la relation en ne payant que les coûts engagés jusque-là
• Si des changements ou améliorations supplémentaires sont nécessaires après la fin du travail, il ne faut pas se laisser entraîner à les faire gratuitement, mais passer par une estimation séparée et une évaluation du coût afin d’éviter les situations de type « just one more thing »

Les consultants qui génèrent des affaires récurrentes durent plus longtemps

• Certaines entreprises craignent que la facturation à l’heure n’encourage le consultant à traîner volontairement
  • un consultant malhonnête peut créer des problèmes et des retards pour allonger le temps passé
  • dans ce cas, le client doit s’en rendre compte et rompre la relation
  • ce n’est pas une stratégie viable à long terme
• On peut distinguer les consultants en poacher et farmer
  • le poacher cherche à extraire rapidement du profit puis à partir
  • le farmer entretient une relation de long terme et conserve ses clients afin de continuer à en tirer des revenus l’année suivante
• Trouver sans cesse de nouveaux clients est difficile et coûteux, et le temps passé en réunions, propositions et devis peut n’aboutir que dans environ la moitié des cas
• Il vaut mieux ne pas perdre ses clients existants, et la réputation finit toujours par circuler
• Si les affaires récurrentes sont le meilleur type de business, c’est parce que le marketing est difficile
  • avec le temps, des clients commencent à venir d’eux-mêmes même sans marketing actif
  • on peut y voir le signe qu’on travaille correctement

Il vaut mieux tester des prix élevés que commencer trop bas

• Le meilleur conseil en matière de tarification est : « pensez à un chiffre, puis doublez-le »
• Si annoncer votre tarif vous met à peine mal à l’aise, il est probablement trop bas
  • si on accepte toujours, c’est clairement qu’il est trop bas
• Au début de l’indépendance, l’humilité et l’envie de décrocher des missions poussent facilement à se sous-tarifer
• Les entreprises ont souvent tendance à voir positivement le fait de payer un consultant cher
  • on peut y voir le Chivas Regal effect
  • par analogie, un whisky bon marché semble forcément médiocre, alors qu’un whisky à 60 dollars paraît de meilleure qualité
• Les managers embauchent des consultants pour des problèmes qu’ils ne savent pas résoudre, et plus le problème coûte cher, plus le département concerné peut paraître important
• Un tarif élevé rassure le client en lui donnant le sentiment d’avoir confié le sujet à un expert de premier plan
  • bien sûr, ce mécanisme ne tient que si le travail est réellement de qualité
• En facturant plus cher, on augmente aussi la probabilité que le client perçoive mieux la valeur des conseils et les suive davantage
• Dans Secrets of Consulting de Jerry Weinberg, on trouve ce conseil : faites-les payer suffisamment pour qu’ils fassent ce que vous dites

Ne faites pas de remise, et attendez les clients prêts à entendre vos conseils

• Pour trouver le bon prix, il faut augmenter légèrement le tarif la fois suivante chaque fois qu’un client accepte le précédent
  • quand les gens commencent à se plaindre ou à refuser, on se rapproche de la bonne zone
  • lorsque le taux d’acceptation tombe à environ 50 %, on est en général au bon niveau
• Plus un consultant travaille avec de clients, plus il apprend, plus il devient bon, et plus il peut facturer
  • les tarifs doivent augmenter régulièrement avec le temps, tout en restant alignés sur la valeur réellement fournie
• On peut négocier d’autres conditions, mais il vaut mieux éviter de négocier le prix
  • une demande de remise peut être interprétée comme le signal que le client ne pense pas que vous apportez la valeur correspondant au tarif demandé
  • céder sur une remise peut entraîner d’autres pressions, comme des demandes supplémentaires, des délais plus courts ou du support hors horaires de travail
• Comme le dit Jerry Weinberg, le principe clé est : « si vous avez besoin d’argent, n’acceptez pas la mission »
• Les clients ne connaissent pas forcément votre domaine d’expertise, et peuvent donc ignorer ce qu’est un prix juste
  • s’ils abandonnent la discussion en entendant un tarif élevé, cela permet aussi d’éviter des clients qui ne comprennent pas la valeur proposée
• Un client a un jour dit à l’auteur que son tarif était bien plus élevé que prévu et qu’une autre personne en Europe de l’Est le ferait pour 20 % de ce prix ; l’auteur lui a répondu de l’embaucher
  • quelques mois plus tard, le client est revenu en disant qu’il comprenait désormais pourquoi l’option bon marché coûtait moins cher
  • cela a ensuite débouché sur un contrat long et enrichissant au tarif initialement proposé
• Même après avoir entendu les recommandations d’un consultant, un client peut prendre une autre décision pour des raisons d’argent, de politique interne ou autres
  • parfois, le client n’est tout simplement pas prêt à accepter le conseil
  • cela rejoint la première loi du consulting de Bitfield : « le client doit ressentir la douleur de ne pas avoir suivi le conseil avant d’être prêt à l’accepter »

[GN⁺]

Avis sur Hacker News

• Du point de vue de l’employeur, même s’il faut payer le coût d’apprentissage d’une nouvelle technologie par quelqu’un, on préfère toujours constituer une équipe à temps plein
  Ce que les consultants disent rarement, c’est qu’eux aussi coûtent de l’argent pendant le temps où ils apprennent notre code et notre entreprise. Personne n’arrive pour être opérationnel immédiatement et produire de la valeur sur-le-champ : on finit donc par payer le temps d’onboarding, le temps que les employés internes passent à former les consultants, etc.
  Du point de vue d’un ingénieur, les projets et les entreprises les plus intéressants fonctionnent généralement autour d’équipes à temps plein ; donc, si l’on veut travailler sur des sujets intéressants, on préfère être salarié à temps plein
  Par exemple, beaucoup de consultants qui aident à la conformité SOC2 se contentent plus ou moins de copier-coller un gros document de recommandations et de déplacer légèrement quelques paragraphes en fonction des entretiens avec l’équipe
  Ce n’est pas très différent d’un avocat généraliste qui aide à la planification successorale ou à la rédaction d’un testament. En pratique, pour beaucoup de tâches, il faut prendre l’avocat le moins cher ; si le projet est simple et répétitif, payer plus cher est quelque chose que font les gens mal informés. Pour un procès pour meurtre, on prendrait un avocat coûteux, mais pour une petite affaire ce n’est pas nécessaire, et c’est pour cela que l’analogie ne me convainc pas
  Enfin, le consulting peut être bon pour le cash-flow rapporté au temps passé, mais il n’est pas évident qu’il rende plus riche que d’autres formes de revenus. J’ai vu des employés et des fondateurs riches, mais très peu de consultants indépendants riches

  • J’ai été des deux côtés, à recruter et à exécuter, aussi bien avec des salariés à temps plein qu’avec des consultants ; comme les écarts entre personnes sont très importants même au sein d’une même catégorie, il faut prendre les anecdotes ici avec beaucoup de prudence
    Cela dit, pour donner quelques cas condensés : un dirigeant voulait utiliser le machine learning, mais n’avait ni le capital politique pour monter une équipe à temps plein, ni les connaissances pour interviewer des candidats. Une petite société de consulting trouvée via son réseau de confiance personnel a construit un MVP, ce qui a débouché sur la création d’une équipe à temps plein. Le code était catastrophique, mais il a lancé un cercle vertueux et, quelques années plus tard, tout le monde a estimé que le retour sur investissement avait été bon
    Dans une autre grande entreprise, une petite équipe utilisait une technologie qui aurait été standard chez FAANG, mais elle n’avait ni support ni formation, et n’avait presque pas avancé en un an. Ce n’était pas assez important pour y consacrer beaucoup d’argent, mais quand c’est devenu un goulot d’étranglement pour le produit principal, un consultant est intervenu pendant quelques semaines comme formateur. L’équipe n’a jamais vraiment pris de vitesse, les exemples de code du consultant sont devenus peu à peu des corrections de bugs directes, personne n’était satisfait, mais la crise a été résolue
    Après que le produit a enfin trouvé son adéquation produit-marché, la direction n’a décidé de recruter qu’une fois l’équipe submergée par la dette technique, et encore, il fallait que ce soit un junior à temps plein. Cela a pris des mois et nécessité de nouveau de la formation ; au moment où la nouvelle recrue a commencé à produire une valeur nette positive, la dette technique avait atteint le double du niveau de crise initial. Curieusement, il est parti exactement deux ans plus tard
    Beaucoup de consultants ont un problème de branding. Leurs plus grandes victoires consistent souvent à réparer des catastrophes que leurs clients ne veulent pas évoquer publiquement. Si vous voulez retravailler avec ce client, c’est difficile à afficher sur un panneau publicitaire
  • À la fin d’un contrat, on m’a presque toujours proposé un poste, mais les conditions étaient toujours mauvaises et ils ne pouvaient pas s’aligner sur mon tarif, donc je n’ai pas accepté
    En plus, en tant que contractant, on peut garder une certaine distance avec la politique interne. En général, les employés internes connaissaient bien le business, mais étaient faibles sur les technologies qu’ils utilisaient, et même avec beaucoup de formation, cela ne s’améliorait pas vraiment
    Le seul inconvénient était les déplacements, donc j’ai profité des périodes creuses entre deux missions pour bifurquer vers le développement de mon propre produit
  • Concernant la dernière partie, c’est peut-être parce que vous êtes aux États-Unis que vous connaissez des employés riches, mais là où je vis je n’en connais pas un seul
    Le consulting est très difficile, pour les raisons mentionnées et pour d’autres, mais dans certaines régions, le plafond est bien plus élevé que pour un emploi salarié
  • « Personne ne peut arriver et créer immédiatement de la valeur » dépend du projet et de la connaissance du domaine du consultant ou du contractant
    Il m’est clairement arrivé de contribuer dès le premier jour sur plusieurs missions
    « J’ai vu des employés et des fondateurs riches, mais très peu de consultants indépendants » peut aussi dépendre du marché et de ce qu’on entend par « riche ». Les consultants reçoivent rarement des actions, mais obtiennent souvent de bien meilleurs résultats que les employés. J’ai vu très peu d’employés s’approcher de la richesse, mais, par exemple, les consultants à Londres peuvent devenir assez aisés
  • Ayant travaillé dans une équipe, je suis d’accord avec ça. Dans mon précédent emploi, un cadre supérieur a poussé pour confier une partie importante du travail d’infrastructure à des consultants externes
    Résultat : l’équipe DevOps/SRE interne ne savait pas comment certaines parties de l’infrastructure fonctionnaient, et lorsqu’un changement était nécessaire, il fallait commencer par une longue phase pour comprendre ce que les consultants avaient construit et comment. Bien sûr, le manager ne voulait pas payer le temps supplémentaire
    Quand il fallait résoudre un problème avec les développeurs, les DevOps/SRE se retrouvaient à jouer les messagers, et une tâche qui aurait pris de 2 heures à deux jours pouvait aller jusqu’à deux semaines
    C’était frustrant, et quelques personnes, dont moi, ont fini par quitter l’entreprise
    Je vois toujours la valeur des consultants comme personnes capables d’apporter les connaissances nécessaires au moment où elles sont nécessaires. Mais si on leur confie quelque chose censé durer, les managers doivent imposer un vrai transfert de connaissances pendant l’intervention du consultant et à la fin

• J’ai travaillé comme consultant pendant près de 10 ans et, chaque fois que c’était possible — ce qui était rare — je préférais de loin les contrats au forfait.
  Quand on facture à l’heure, on finit par travailler au gré des caprices du client et on est souvent traité comme un employé, voire moins bien. En pratique, on devient une sorte de corps louable.
  Avec un forfait, on peut conserver une autonomie totale. Tant que je livre dans les délais et le budget convenus, c’est moi qui décide de mon planning. Le client ne peut pas changer le périmètre sans mon accord, et on se sent comme un véritable être humain.

  • La préférence entre forfait et facturation horaire dépendait beaucoup du client.
    Si le périmètre était clair et que le client ne semblait pas du genre à demander des changements fréquents et imprévus, j’avais tendance à préférer le forfait.
    À l’inverse, si le périmètre était flou ou si je m’attendais à beaucoup de demandes de changement, je partais sur de l’horaire.
  • Mon expérience a été exactement l’inverse. Les clients qui voulaient un contrat au forfait arrivaient toujours avec des délais absurdes et s’attendaient à ce qu’on travaille 24 h/24.
    Quand je facture à l’heure, le client réfléchit très sérieusement avant de me demander quoi que ce soit.
    Les journées de 12 heures pour tenir des délais délirants disparaissent assez vite quand il faut payer toutes les heures. Désormais, je n’accepte plus du tout les contrats au forfait.
  • J’ai travaillé dans une entreprise qui venait de passer de la facturation horaire au forfait juste avant mon arrivée.
    Côté client, l’avantage était que l’entreprise n’avait aucune raison de gonfler les heures travaillées ; côté entreprise, cela favorisait les contrats long terme pour du travail récurrent. Dans ce contexte, cela semblait bénéfique pour les deux parties.
    C’est un peu différent d’un consultant indépendant, mais c’était un cas intéressant pour comparer les deux modèles.
  • Je ne suis ni consultant ni contractuel ; je suis salarié au même endroit depuis plus de 20 ans, avec un salaire fixe.
    Malgré tout, je me dis qu’il serait préférable pour les deux parties que le consultant et le client se mettent d’accord sur des étapes de validation régulières. Par exemple, convenir de 100 000 dollars pour 10 unités de travail, avec un paiement échelonné de 10 000 dollars à chaque jalon franchi, permettrait de détecter les malentendus plus tôt.
    Le client éviterait d’attendre 3 mois pour recevoir une livraison en mode cascade conforme aux spécifications mais différente de son besoin réel, et le consultant éviterait de travailler 3 mois sans toucher un centime tant que le client n’est pas satisfait.
  • J’ai toujours été très méfiant vis-à-vis des clients qui voulaient un contrat au forfait. Plus ils insistaient, plus j’avais l’impression qu’il y avait des problèmes cachés qui allaient me mordre plus tard.
    Cela dit, cela peut parfois jouer en votre faveur. Sur un projet pour une entreprise pharmaceutique, il se trouvait que je possédais quelques connaissances dont ils avaient besoin, et ils perdaient beaucoup d’argent en attendant une solution. Dès que j’ai franchi la porte, ils m’ont dit : « On est vraiment contents que vous soyez venu, cela fait longtemps qu’on cherche une solution et on perd beaucoup d’argent chaque jour. » Avec 8 jours de travail, j’ai pu tenir un an.

• L’idée selon laquelle « plus on dépense, plus on est reconnu par la hiérarchie et plus le budget de l’an prochain augmente ; après tout, le service qui a les problèmes les plus coûteux doit être le plus important de l’entreprise » m’a été présentée comme vraie dans l’administration, et comme un exemple de mauvaises incitations publiques par rapport au privé, censé être bien meilleur.
  Dans le privé, disait-on, si l’on économise efficacement de l’argent, on reçoit un bonus ; dans l’administration, on est puni et son service est réduit. J’ai donc été surpris d’apprendre que cela arrive aussi dans les grandes entreprises. Cela dit, je n’ai travaillé qu’avec de très petites entreprises.

  • Ce genre de chose arrive aussi dans les petites et moyennes entreprises. Je l’ai vu à la fois comme contractuel et comme employé.
    Comme beaucoup d’idées reçues, l’idée que les entreprises sont efficaces, et surtout plus efficaces que l’administration, est un mythe.
  • « Dans le privé, si l’on économise efficacement de l’argent, on reçoit un bonus » : excellente blague.
    En entreprise, un manager obtient une promotion non pas parce qu’il garde les chiffres bas, mais parce qu’il a davantage de personnes sous ses ordres.
  • Le bonus pour avoir économisé de l’argent à l’entreprise, c’est, si vous avez de la chance, un « merci », tandis que le CEO s’achète une nouvelle Lamborghini.
  • Chaque fois que j’ai fait économiser de l’argent à l’entreprise et que je l’ai rendue plus efficace, ma récompense a été plus de travail pour le même salaire.
  • Quand mon père travaillait chez AT&T, il y avait un budget pour les déjeuners clients pendant les réunions, etc.
    Comme ils ne pouvaient recevoir l’année suivante que ce qu’ils avaient dépensé, s’il restait 1 000 dollars, le budget de l’année suivante était réduit de 1 000 dollars. Donc, chaque année, ils envoyaient un membre de l’équipe acheter une pile de bons cadeaux dans un restaurant où ils allaient souvent avec les clients, afin de dépenser tout le budget en une journée.

• « Faire de ce travail le problème de quelqu’un d’autre » s’applique à la majeure partie de l’activité économique.
  Employer un jardinier à demeure, le faire venir toutes les quelques semaines ou le faire soi-même dépend de l’ampleur et de la fréquence du travail, de mes compétences, de la valeur de mon temps, de mon âge, etc.
  Presque toutes les transactions économiques sur Terre fonctionnent ainsi. Faire faire par quelqu’un d’autre coûte toujours plus cher. Les contrats IT n’ont aucune raison d’être différents. Parfois, il y a des choses qu’il n’est tout simplement pas logique de faire soi-même ou de confier à un salarié à temps plein.

• Je ne sais pas pourquoi, mais j’aurais aimé que l’auteur utilise concept au lieu de scheme.
  Au passage, je ne dis pas que le choix du mot était incorrect. Il m’a juste accroché l’œil.

• Le forfait fait peser un gros risque sur celui qui le réalise, alors que le tarif horaire ne comporte pas ce risque.
  Personnellement, je préfère un bon équilibre : certains forfaits avec un plafond et une clause de résiliation, puis de la maintenance et du développement supplémentaire à l’heure.

  • Peux-tu donner des exemples de clause de résiliation et de plafond ? En tant que personne qui s’est déjà fait avoir par des « juste encore une petite chose » répétés, ça paraît assez séduisant, mais j’ai eu du mal à vendre des contrats à l’heure.

• L’élément manquant, ce sont les contrats de retainer. Pour un consultant, c’est presque un cheat code : on peut en empiler plusieurs et c’est plus stable.
  La « disponibilité en attente » a elle aussi un prix, mais trop de consultants ne la facturent pas.

  • Point intéressant. Peux-tu détailler un peu la façon dont tu structures un retainer, par exemple un certain nombre d’heures par mois ? Je suis aussi curieux de savoir combien on peut en empiler.

• Je l’ai compris comme : « Ce qu’ils paient, c’est votre confiance. »
  La certitude que vous pouvez arriver, prendre en charge le travail et le terminer sans imposer une lourde charge au client. C’est presque le meilleur conseil que j’aie reçu comme consultant.
  Le conseil consistant à annoncer le double du tarif que vous pensez valoir est bon aussi. Quand notre entreprise a commencé à faire ça, nous n’avons pas perdu de clients ; au contraire, nous sommes montés en gamme et avons travaillé avec de bien meilleurs clients sur des projets beaucoup plus intéressants.
  Je vois ces deux conseils comme allant dans le même sens : comportez-vous comme un expert rémunéré à la hauteur de son taux de réussite. Bien sûr, il faut effectivement être capable d’assurer derrière, mais ce n’est qu’un détail d’implémentation, non ?

• Côté consultant, tout cela semble séduisant, mais côté acheteur, ce n’est pas très convaincant.
  L’argument selon lequel, en facturant à l’heure, on peut mettre fin plus vite à la mission du consultant peut fonctionner auprès de personnes disposant de budgets moyens à importants, mais avec un prix fixe, on a au moins la garantie d’obtenir X à la fin, ou de ne pas payer.
  Les personnes avec de petits budgets n’ont souvent même pas l’argent à brûler pour tester un consultant sans livrable.

  • Je ne sais pas comment cela se fait habituellement, mais si je prenais un projet au forfait en tant que consultant, je demanderais une partie en avance.
    Si vous ne pouvez même pas payer une partie du montant, ou les premières heures, comment allez-vous payer le coût réel du projet ? Quand vous commencerez à gagner de l’argent ? Dans ce cas, il vaut mieux chercher un « ingénieur cofondateur » prêt à travailler uniquement contre des parts.

• Il y a aussi des gens, comme dans les services achats, dont le travail consiste à obtenir de meilleurs prix auprès des fournisseurs. Ils peuvent chercher à faire baisser le prix indépendamment de la valeur que l’entreprise en retire.
  Cela dit, s’ils ne vous voient pas comme une commodité interchangeable qu’ils pourraient obtenir auprès d’un autre fournisseur, il leur est difficile de pousser trop loin.
  D’après mon expérience de consultant technique indépendant, même lorsqu’un dirigeant ou un manager qui connaît plus ou moins votre valeur veut vous recruter, il arrive qu’il doive convaincre d’autres personnes que ce tarif en vaut la peine. Cela peut être parce que le prix affiché les surprend, ou parce qu’il faut le justifier dans le cadre d’un contrat public.
  Ils peuvent donc vous demander, de façon subtile ou directe, de les aider à construire cette justification : rédiger une bio, organiser vos références, répondre à des questions fondées sur la réglementation pour vérifier si vous relevez d’un certain grade ou d’une exemption. D’après mon expérience, ce n’était pas une tactique de négociation, et cela a toujours débouché sur du travail sans remise.
  Ce n’est qu’anecdotique, et je ne prétends pas être un expert du business du conseil. Comme j’apportais généralement une valeur élevée et difficile à remplacer, certains clients ont fait de très bonnes affaires, et j’ai refusé beaucoup de clients qui considéraient leurs besoins comme une commodité.
  Pour résoudre cela, j’aurais pu développer un cabinet de conseil, recruter des « associates » et les superviser/mentorer en tant que « partner », mais je préfère créer, en tant que fondateur, un produit et une activité de bout en bout, avec une récompense plus importante en cas de succès, plutôt que vendre des heures facturables dont il est difficile d’évaluer la valeur à distance.

• À cause de l’image en haut de l’article, je pensais que cet article aurait somehow un rapport avec Golang.
  Cela dit, je l’ai trouvé agréable à lire, instructif et bien écrit.