Comment faire un retour à un leader senior sans se faire licencier
(newsletter.weskao.com)- Faire un retour à un leader doté de plus d’autorité est une conversation sensible qui va à l’encontre de la hiérarchie habituelle ; il est donc plus important de formuler les choses d’une manière qui facilite un changement de comportement que d’avoir simplement raison
- Avant de donner un retour directement, il faut d’abord vérifier les actions que l’on peut soi-même contrôler, comme poser des questions de clarification, prendre ses responsabilités et gérer vers le haut
- Plutôt que de dire ce que quelqu’un « doit faire », une formulation comme « even more » réduit la réaction défensive et augmente les chances d’amélioration en proposant de renforcer quelque chose qui existe déjà
- Pour les suggestions délicates, il est plus sûr de s’appuyer sur sa propre expérience, des exemples concrets et des formulations centrées sur la curiosité comme « I wonder if… » ou « Perhaps we could… » plutôt que sur une prescription directe
- Les éléments de preuve et les propositions doivent être courts et actionnables ; les longues explications ou une posture de type « well actually… » peuvent susciter de la résistance plutôt que de la coopération
Ce qu’il faut avoir en tête quand on fait un retour à une personne plus puissante
- En général, le feedback descend des postes les plus élevés vers les postes les plus bas ; faire un retour à un leader senior constitue donc une rupture du schéma habituel
- Il faut réguler l’énergie de la conversation pour que le leader ne se sente pas menacé, et orienter l’échange dans une direction positive
- Le fait même de ressentir de la tension n’est pas un signal anormal, mais le signe qu’un instinct de survie lié à l’autoprotection est à l’œuvre
Ce qu’il faut vérifier avant de faire un retour
- Avant de parler directement à un leader senior, il y a des questions auxquelles il faut répondre soi-même
- « Que puis-je contrôler pour améliorer cette situation ? »
- « Puis-je accepter cette situation ? »
- « À quel point cela m’affecte-t-il ? »
- « Cela vaut-il la peine de faire ce retour, et a-t-il une chance d’aboutir ? »
- Avant de blâmer le leader, il faut vérifier si l’on fait suffisamment de management vers le haut
- Est-ce que je pose des questions de clarification ?
- Est-ce que j’agis de manière proactive pour obtenir ce dont j’ai besoin ?
- Est-ce que j’agis comme un propriétaire du sujet ?
- Partir du principe que l’autre doit changer conduit facilement à une faible prise d’initiative ; il faut d’abord voir s’il est possible d’améliorer le résultat en changeant son propre comportement
- Si la relation, la confiance ou sa propre crédibilité ne sont pas suffisantes, il peut aussi être pertinent de choisir de ne pas faire ce retour
- Il faut éviter d’adopter une posture de supériorité morale et de forcer le passage au seul motif qu’on pense avoir raison
1. La technique du « even more »
- Le cadrage « even more » part de l’hypothèse bienveillante que l’interlocuteur fait déjà, au moins en partie, ce comportement
- Dire « Il faudrait donner des consignes aux nouveaux arrivants » peut sonner comme une critique binaire laissant entendre que le leader n’en a pas donné du tout
- À l’inverse, dire « Il faudrait donner encore plus de consignes aux nouveaux arrivants » revient à reconnaître qu’il y en a déjà eu, tout en proposant de renforcer l’effort
- Cette approche fait passer le message d’une critique de type « je ne l’ai pas fait » à un spectre du type « il suffit d’en faire un peu plus »
- L’essentiel n’est pas seulement d’adoucir le ton, mais de se positionner de manière à augmenter réellement les chances que l’autre change son comportement
2. Se prendre soi-même comme exemple
- Quand le sujet est sensible ou risque d’être perçu comme humiliant, il est plus sûr de s’appuyer sur sa propre expérience que de pointer directement l’autre du doigt
- Au lieu de dire « You should try X », une formulation du type « J’ai moi aussi eu du mal avec ce problème, et essayer X m’a aidé » paraît moins agressive
- La structure n’est pas « vous avez du mal avec X », mais plutôt « j’ai vécu cela, et cette approche m’a aidé »
- Plus l’écart de pouvoir est grand ou plus le sujet est sensible, plus le partage d’expérience peut mieux fonctionner qu’une prescription directe
3. Employer des formulations diplomatiques et centrées sur la curiosité
- Il est risqué aussi bien d’adopter une attitude totalement soumise au nom du respect de l’autorité que de parler de manière brutale sans aucun cadrage sous prétexte d’avoir raison
- L’objectif est de transmettre son point de vue sans menacer le leader senior, afin d’augmenter la probabilité qu’il l’écoute
- Voici quelques formulations possibles
- « We might want to try… »
- « I wonder if… »
- « Perhaps we could… »
- « What are your thoughts on… »
- « One approach might be… »
- Ces formulations créent une impression de collaboration et signalent que l’on cherche à aider, en tenant compte des intérêts du leader et de l’organisation
- Pour réduire la défensive, il vaut mieux se concentrer sur ce qu’on peut essayer à l’avenir plutôt que sur les erreurs du passé
4. Étayer avec des données et des exemples
- Il ne faut pas se contenter de remarques abstraites de haut niveau ; il faut aussi présenter des cas concrets qui ont bien fonctionné dans le passé
- Avec des éléments concrets, le feedback paraît plus convaincant et plus objectif, ce qui augmente les chances que le leader accepte la proposition
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Accompagnement en cours de projet
- Formulation à éviter : « Il faut donner plus de feedback pendant le projet »
- Meilleure formulation : « Quand nous avons revu les maquettes de design chaque semaine avec le client, il a apprécié le résultat final. Si nous faisons aussi des points au début sur ce projet, nous pourrons vérifier l’alignement avant que la direction prise ne s’éloigne trop et réduire les retouches »
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Définition des priorités
- Formulation à éviter : « L’équipe a besoin de priorités plus claires »
- Meilleure formulation : « Le mois dernier, quand tout le monde s’est concentré sur la mise à jour du site web, l’équipe a fait de grands progrès. Ce serait utile d’avoir, ce mois-ci aussi, une ou deux priorités claires sur lesquelles tout le monde peut se recentrer »
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Formation des nouveaux arrivants
- Formulation à éviter : « Il faut consacrer plus de temps à former les nouvelles recrues »
- Meilleure formulation : « Quand vous avez pris du temps pour former Steve pendant sa première semaine, il s’est adapté rapidement. Le temps investi au départ a porté ses fruits, et appliquer une approche similaire pour la prochaine recrue pourrait aider à accélérer son onboarding. Qu’en pensez-vous ? »
Points d’attention quand on présente ses arguments
- Un bon feedback doit se conclure par une proposition claire et actionnable
- Il faut montrer l’effet positif d’un changement d’approche, tout en gardant un raisonnement simple, logique et positif
- Il est préférable de formuler d’abord la recommandation sous forme d’affirmation pour réduire la charge cognitive, puis d’ajouter ensuite une question ouverte comme « Qu’en pensez-vous ? »
- Les exemples doivent être concrets mais concis ; il faut éviter les longues leçons et les explications excessives
- Même en partageant de la logique et des données, adopter un ton de correction du type « well actually… » peut produire l’effet inverse
- Présenter ses arguments de manière collaborative augmente la probabilité que le feedback soit perçu non comme une attaque, mais comme une proposition d’amélioration
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Avis sur Hacker News
Étonnamment, c’est complètement à l’envers. Cet article explique comment donner du feedback à un subordonné, pas à son supérieur
Si un supérieur n’est pas capable de traiter des informations dépouillées, qu’il s’agisse de feedback ou de mises à jour sur le travail, il n’a pas sa place au-dessus de qui que ce soit et risque fort de couler l’organisation dont il a la charge. Si vous travaillez sous quelqu’un comme ça, mieux vaut peaufiner votre CV que vous épuiser à lui donner du feedback
La raison pour laquelle on enrobe le feedback destiné à un subordonné, c’est que plus on est bas dans l’organisation, plus on est en situation précaire et moins on a l’expérience nécessaire pour distinguer un feedback équitable et actionnable d’une menace sur la sécurité de son emploi. À l’inverse, la raison pour laquelle on n’enrobe pas le feedback, ni aucune information, à destination d’un supérieur figure dans presque tous les manuels sur la communication efficace en entreprise
Les personnes en bas sont inquiètes parce qu’elles peuvent être licenciées à tout moment et pour n’importe quelle raison ; celles en haut le sont parce qu’une atteinte à leur image peut leur être fatale. C’est encore plus vrai quand quelqu’un « en dessous » d’elles pointe leurs défauts
La plupart des organisations ne pratiquent pas une « communication très efficace ». Ce sont souvent des cauchemars remplis de politique interne et d’ego
Parler franchement est plus facile et plus proche de la manière que les ingénieurs préfèrent, mais nous avons déjà beaucoup appris sur la façon dont les humains réagissent au langage, en particulier à la critique. Les conseils donnés ici s’appliquent non seulement aux supérieurs, mais à toute personne à qui l’on donne du feedback
Avec le temps, on apprend que ce qu’on considérait comme du « superflu » était en réalité un dispositif pour faire passer le message. La communication directe ne fonctionne pas toujours mieux — ni même généralement mieux
Reconnaître ce genre de personne et simplement éviter de la provoquer est une compétence de vie que la plupart des employés finissent par apprendre. Certaines personnes n’acceptent jamais le feedback, et quand elles deviennent managers, la seule chose à faire est de profiter du spectacle autant que possible
Dans ce genre de situation, enrober le feedback ne sert à rien. Obtenir une amélioration minime peut prendre des années ; mieux vaut se concentrer sur quelque chose de plus productif
C’était lors de grandes réunions de feedback censées être des « espaces sûrs », ou dans des communications visibles par d’autres personnes que la cible de la critique. Le contenu des critiques se situait au sommet de la pyramide de PG : elles portaient sur la direction, la vision et l’exécution, pas sur les personnes elles-mêmes
Les personnes licenciées étaient très performantes et n’avaient pas de PIP ni rien de ce genre. Comme toujours, le leadership a dansé sa danse de défausse de responsabilité, de réorganisation et de poursuite comme si de rien n’était, ce qui a encore plus sapé la confiance et le moral de ceux qui étaient au courant
En 13 ans d’expérience, je pense que donner du feedback à un manager n’a aucune valeur. Si c’est un bon manager, ce n’est pas utile ; si c’est un mauvais manager, il n’apprendra pas de vous
J’en suis arrivé à une règle simple. Si le manager est bon, il n’y a pas de problème ; s’il ne l’est pas, il suffit de mentir pour se protéger. Pas besoin non plus d’éprouver de l’empathie pour eux. Le karma n’existe pas, et les mauvais managers montent très bien les échelons tout en vous rendant la vie difficile. Il ne faut pas travailler pour eux, mais pour soi
Mes deux pires managers avaient manifestement quelque chose comme des problèmes de gestion de la colère et un complexe d’infériorité, et ce n’est pas quelque chose qu’on corrige avec du feedback
Quand on a un bon manager, il vaut mieux le garder aussi longtemps que possible. Surtout si ses faiblesses ne vous dérangent pas trop, il faut essayer de comprendre d’où elles viennent et de ne pas les prendre personnellement
Les trois exemples en haut de l’article — consignes floues, incapacité à fixer les priorités, formation insuffisante des nouveaux arrivants — sont des problèmes modérés que j’ai vus se répéter même chez de bons managers
Sur un ton amical, on peut leur rappeler la logique, par exemple : « si l’on continue à basculer sans cesse sur des tâches urgentes mais moins importantes, les travaux importants à long terme dont l’avancement est jugé insatisfaisant resteront forcément lents ». Le meilleur résultat possible, c’est une réduction de 20 % du comportement indésirable sur plusieurs mois ; il ne disparaîtra pas et ne sera pas désappris
Un bon manager vous protège de ce qui vient d’en haut et fait en sorte que le travail soit terminé à temps et de manière ordonnée. Ensuite, il suffit d’aider ce manager. Tout le monde a des défauts et traverse de mauvaises situations ; quand c’est vraiment nécessaire, mieux vaut l’aider comme un véritable membre de l’équipe
Des subordonnés m’ont déjà donné du feedback que j’ai suivi, et j’ai déjà donné du feedback à mes supérieurs qu’ils ont suivi eux aussi. Dans les deux sens, l’expérience a été très positive et bénéfique pour tout le monde
On peut construire une relation avec eux et parler franchement. Quand je manageais des gens, je préférais de loin l’honnêteté à ceux qui tournaient autour du pot avec du bullshit
Vous avez un mauvais chef ? Pas la peine de vous inquiéter. Attendez simplement trois mois et un nouveau chef arrivera ; l’équipe et les relations seront réinitialisées en storming. Et ça recommence
Le meilleur feedback que j’aie reçu jusqu’ici venait de mes pairs, c’est-à-dire d’autres managers, et cela n’a été possible qu’après des années de travail ensemble. Travailler à nouveau dans une équipe stable et durable me manque tellement que je pourrais presque donner un coup de pied à un chiot
L’un des aspects les plus épuisants du travail dans une entreprise américaine, et c’était encore plus vrai avec un statut H1B. En bref, mieux vaut ne rien dire, ça n’en valait pas la peine.
Je viens d’un endroit qui méprise la hiérarchie et se targue d’une culture où l’on nomme directement les problèmes. On a beaucoup moins peur de faire part de ses inquiétudes à n’importe qui, peut-être parce que le droit du travail y est bien meilleur.
Aujourd’hui, dans n’importe quelle entreprise tech, je n’ai plus l’impression de travailler aux États-Unis. Dans l’organisation publicitaire de Facebook, on a l’impression d’être à Pékin, et ailleurs à Mumbai.
J’aimerais, au moins une fois, travailler avec des Américains ou des Occidentaux et pouvoir m’exprimer sur quelque chose sans craindre d’être licencié.
Capitaine Miller : « Je ne me plains pas à toi, Reiben. Je suis capitaine. Il y a une chaîne de commandement. Les plaintes remontent. Toujours vers le haut. Tu te plains à moi, je me plains à mon supérieur, et ainsi de suite. Je ne me plains pas à toi. Je ne me plains même pas devant toi. Un Ranger devrait savoir ça. »
Soldat Reiben : « Désolé, sir. Mais si vous n’étiez pas capitaine, ou si moi j’étais major, qu’est-ce que vous diriez ? »
Capitaine Miller : « Alors je dirais ceci : “C’est une excellente mission, sir. Un objectif très valable, sir. Une mission qui mérite que je donne le meilleur de moi-même, sir. De plus, j’éprouve une profonde compassion pour la mère du soldat James Ryan, et je suis prêt à donner ma vie et celle de mes hommes, en particulier la tienne, Reiben, pour soulager sa douleur.” »
https://www.youtube.com/watch?v=DhbObZEF0Mc
Il faut sauver le soldat Ryan
Dans l’aviation, c’est au cœur de la gestion des ressources de l’équipage (Crew Resource Management), notamment sur la manière de permettre au pilote chargé de la surveillance — qui peut aussi être le moins expérimenté — de superviser et d’évaluer efficacement les actions de l’autre pilote.
Beaucoup de crashs ont été la conséquence de copilotes qui avaient peur de prendre la parole.
Les entreprises peuvent aussi en tirer des leçons. Le responsable n’est pas un roi, seulement la personne chargée de prendre une décision. Que quelqu’un d’autre évalue cette décision à l’aune des principes ou du bon sens, et dise quelque chose quand ça lui paraît anormal, n’a rien de scandaleux.
C’est mieux que de percuter une montagne.
Ou que de dévaler une falaise : https://youtu.be/0ga8UFy1M04?t=742
Si je me souviens bien, sans cela, la compagnie risquait de perdre son autorisation d’exploiter au Canada. Dire que c’est mieux que de percuter une montagne est juste, et l’enregistrement vocal de ce cockpit était vraiment glaçant.
Gladwell est beaucoup critiqué, mais il lui est arrivé de raconter des histoires intéressantes. Et l’idée que les entreprises en ont aussi besoin devrait être étendue à toutes sortes d’organisations. C’est un problème humain, et un problème d’ego des deux côtés.
On ne s’attend pas à ce qu’il prenne des décisions dans une pièce vide, sans aucune influence. En théorie, un bon roi fonctionne ainsi. Il ne faut pas prendre les mauvais rois — ni, de même, les mauvais dirigeants d’entreprise — comme modèles de bonnes pratiques.
Cela m’a particulièrement frappé quand je travaillais dans le transport maritime. C’est pratiquement la même activité, simplement en deux dimensions plutôt qu’en trois, si bien que les leçons pourraient s’appliquer presque sans modification, et pourtant.
Il y a de fortes chances que la plupart des exemples — manque d’orientation suffisante, formation insuffisante des nouvelles recrues, priorités floues — ne soient pas une surprise pour la personne concernée.
Si l’on donne un feedback du type « comportez-vous autrement » sans avoir réfléchi à pourquoi elle ne le fait pas déjà, ce feedback révèle davantage son propre manque d’expérience et d’empathie que celui de l’autre.
Pour donner un bon feedback à qui que ce soit, il faut comprendre un minimum les pressions et les difficultés auxquelles la personne fait face. Tout est affaire de trade-off. Par exemple, cette personne est peut-être très occupée et aimerait passer plus de temps avec les nouvelles recrues, mais manque de temps de concentration pour clarifier les priorités, et on lui a peut-être demandé de déléguer davantage afin de donner des opportunités de croissance à un collègue de confiance.
Dans la plupart des cas, si vous pensez qu’il y a un problème, eux aussi le pensent. Ce dont ils ont besoin, ce n’est pas d’être pointés du doigt ou blâmés, mais d’être aidés à traiter les causes du problème.
Il suffit de comparer « J’aimerais vous faire un feedback : vous ne passez pas assez de temps avec les nouvelles recrues » et « Je sais que vous aimeriez passer plus de temps avec les nouvelles recrues. Et si vous déjeuniez avec elles mardi prochain, et que je vous remplaçais à la réunion de suivi ? ».
En prenant davantage de responsabilités de leadership, j’ai compris que des choses que j’aurais autrefois vues comme des problèmes typiques dus à l’incompétence du leadership n’étaient en réalité pas des surprises pour les leaders. Ils savaient eux aussi que ce choix causerait des problèmes ; ils ont simplement estimé que les problèmes engendrés par les autres options possibles seraient plus graves, et ont donc avancé ainsi.
Bien sûr, il existe des situations où ce conseil ne s’applique pas. Un leader peut vraiment être ignorant, malveillant, ou mal évaluer la gravité d’un problème. Malgré tout, un bon leader doit commencer par une posture de respect et d’apprentissage lorsqu’il fait face à des problèmes ailleurs, et si l’on veut conseiller un leader, il faut d’abord essayer de montrer soi-même un bon leadership.
Au fond, le feedback doit servir à changer quelque chose. D’après mon expérience, la plupart des gens, moi compris, ne sont pas très bons pour donner ou recevoir du feedback. Il existe des façons plus efficaces de provoquer le changement.
La méthode de l’article original est utile lorsqu’il faut absolument donner du feedback. Dans la plupart des grandes entreprises, on attend une forme de feedback, par exemple dans les évaluations.
Même quand j’étais un leader moins expérimenté, un feedback que je connaissais déjà avait de la valeur. Il me permettait de mieux comprendre quels problèmes devenaient trop importants et lesquels restaient de simples désagréments mineurs.
Et le fait de reconnaître le point soulevé, puis d’expliquer pourquoi il n’avait pas encore été traité — au-delà du simple fait d’être humain — amenait souvent la personne ayant donné le feedback à avoir une perception plus positive.
Vous ne pourrez jamais connaître tout le contexte, donc dire à l’autre de se comporter différemment peut ne pas être la meilleure option au regard des informations dont il dispose.
Une autre tactique que j’aime bien est une variation de la proposition n° 3 de l’article : « Y a-t-il une raison pour laquelle vous avez fait, ou n’avez pas fait, X ? »
Cette formulation fonctionne bien parce qu’elle prend la décision comme point de départ et montre un véritable intérêt pour sa justification. La réponse est souvent : « Non, je n’y ai pas vraiment réfléchi », et parfois il y a une bonne raison à laquelle je n’avais pas pensé, ce qui me permet d’apprendre quelque chose.
Une autre formule qui marche bien est : « Puis-je vous faire une suggestion ? ». La réponse est presque toujours oui, mais le simple fait de demander d’abord est une marque de respect.
Il y a sans doute aussi des différences culturelles.
Le meilleur feedback vient de quelqu’un qui a essayé de comprendre les raisons de l’autre avant de demander : « Y a-t-il une raison ? »
Je ne prétends pas être expert des relations humaines, mais personnellement je dirais plutôt quelque chose comme : « Vous avez probablement dû beaucoup arbitrer les priorités et les trade-offs autour de X », puis je verrais ce que la personne répond. Encore plus si c’est dans un cadre informel, autour d’une bière ou dans un bar.
Il est difficile de répondre non à « Puis-je vous faire une suggestion ? », mais selon le ton, beaucoup de gens peuvent ensuite simplement ignorer ce qui est dit.
Malheureusement, peut-être à cause des enquêtes, la plupart des gens sont habitués à donner du feedback uniquement sous forme d’affirmations plutôt que de questions.
Je suis Néerlandais. J’ai entendu dire que nous faisions partie des gens les plus directs, mais d’après mon expérience, ce qui compte, ce ne sont pas les mots, c’est l’intention.
Par exemple, avec l’exemple « fournir davantage de formation », on pourrait dire : « Je ne comprends pas pourquoi nous ne faisons pas plus de formation. Cela semble avoir aidé Steve ; pourquoi n’en faisons-nous pas davantage ? », tout en étant sincèrement intéressé par la réponse.
Il ne faut pas partir du principe que son propre jugement — selon lequel plus de formation aiderait — est toujours juste ; il faut se demander pourquoi ce ne serait pas le cas. L’ouverture d’esprit aide vraiment. Même si, dans 95 % des situations, votre étonnement était justifié, dans 5 % des cas, voire davantage, vous pourrez apprendre quelque chose.
Les autres conditions sont sûrement valables aussi. Il peut être préférable de poser la question en privé plutôt que pendant que le leader s’adresse à tout le personnel.
Ce que je trouve intéressant, c’est à quel point le comportement de la ligne hiérarchique était dysfonctionnel du point de vue de l’entreprise.
J’ai vu la même chose que d’autres personnes ici. Quand un certain contexte culturel, ou une forte proportion de visas H1B, est présent, cela crée une culture où le feedback ascendant est réduit au silence.
Au final, c’est généralement l’entreprise qui y perd. Les directeurs poussent des projets mal informés, par exemple une réécriture complète du système X, ne mesurent pas les indicateurs, les sélectionnent ou les manipulent, et font peser une forte menace sur les membres de l’équipe qui mettent en évidence des indicateurs contraires. Même dire quelque chose comme « notre pipeline prend toujours Y heures, et personne, nous compris, n’en est satisfait » devient dangereux.
Je ne comprends pas bien le titre de cet article. Pourquoi serait-on licencié pour avoir donné du feedback ? Est-ce simplement un problème à l’américaine ? Je donne toujours du feedback à mon supérieur, et j’attends de mes collaborateurs qu’ils fassent de même
En fait, dans notre équipe, si l’on ne donne presque jamais de feedback, on risque davantage d’avoir des problèmes, même si cela n’irait pas forcément jusqu’au licenciement
Même s’ils sont totalement ignorants, cela ne les empêche pas d’obtenir le poste. Si vous pointez un échec, vous êtes immédiatement étiqueté comme opposant
Autrement dit, c’est de la politique machiavélienne pure. La vérité n’a pas d’importance. Si vous ne comptez pas flatter vos supérieurs, le mieux, à mon avis, est de vous taire, de toucher votre salaire, de rentrer chez vous et de consacrer votre affection à votre conjoint. La famille est la seule chose qui compte. Cette comédie peut durer des années et, comme toute pyramide de Ponzi, elle finira par s’effondrer, mais cela peut prendre des années
Si vous essayez de donner du feedback à ce genre de personne, on vous répondra qu’il faut « gagner la confiance » et apprendre à « disagree and commit »
Je ne sais pas si c’est un problème américain ; c’est surtout un problème qui survient quand un manager doit soutenir un produit qu’il ne comprend pas. Dans ce genre de situation, les managers traitent leur rôle comme si le produit lui-même n’avait pas d’importance. L’équipe doit atteindre les métriques, et pour eux c’est plus important que le produit
Dans beaucoup d’endroits aux États-Unis, il existe l’emploi at-will (at-will employment), qui permet en pratique de licencier quelqu’un à peu près n’importe quand, pour presque n’importe quelle raison, avec très peu d’indemnités de départ. Il y a des limites, mais comparé à la plupart des pays européens, c’est à peu près ça
On peut donc être licencié simplement parce que quelqu’un ne vous aime pas. Et donner du feedback est un bon moyen de se faire détester