- En ingénierie, les OKR trimestriels (Objectives & Key Results) donnent l’impression de faire doublon avec la planification produit
- Ils sont généralement interprétés comme synonymes de « exécuter la roadmap »
- Si les OKR incluent autre chose que la roadmap, cela entre alors en conflit avec elle
- Exemple fictif
- Objective: fournir Frontend Observability
- Key Result: livrer toutes les fonctionnalités de la phase 1
- Key Result: maintenir un taux d’erreur inférieur à 3 %
- Key Result: 1 000 utilisateurs interagissent chaque jour
- En marketing, les OKR trimestriels expriment clairement l’intention de l’entreprise et fonctionnent efficacement
- Les équipes marketing se plaignent moins de la rédaction des OKR
- Exemple fictif
- Objective: activer le pipeline avec le lancement de Frontend Observability
- KR: 3 médias relaient le lancement
- KR: 2 000 visites sur la landing page
- KR: obtenir 100 MQL (marketing qualified leads) sur les comptes cibles
- Pourquoi les OKR sont-ils plus faciles en marketing ?
- En partie parce que :
- le marketing ressemble à un travail par projet, qui peut être achevé dans un trimestre ou deux
- l’ingénierie ressemble à un travail produit continu, aligné sur un rythme de mises à jour permanentes
- Bien sûr, le marketing a aussi un rythme de travail répétitif
- publicité, webinars, envois d’e-mails, événements, etc.
- Les OKR expriment clairement sur quelles publicités, quels webinars, quels événements on se concentre ce trimestre
- Cela peut recouper le plan de campagne, mais avec un focus sur une nouvelle campagne, une nouvelle cible ou un nouveau canal
- On parle seulement du coût et du temps investis ce trimestre dans quelque chose de nouveau qu’on ne fait pas chaque trimestre
En général, le travail récurrent et régulier n’apparaît pas dans les OKR. C’est précisément le rôle des KPI (indicateurs clés de performance)
- En marketing, il existe des KPI pour le travail central qui consiste à attirer des leads, lesquels deviennent ensuite des « opportunités commerciales », et ces KPI sont suivis
- On surveille le trafic web, la performance publicitaire, le classement SEO, la participation aux webinars, le nombre de contacts générés lors des événements
- Ces chiffres KPI n’apparaissent dans les OKR que lorsqu’on cherche à les améliorer ou à les obtenir différemment, par exemple via une nouvelle audience ou un nouveau message
- Les OKR expriment un changement de focus, une évolution de processus ou les conversations que nous devons avoir
- Exemple fictif
- Objective: accroître la notoriété de Honeycomb dans 3 pays
- Objective: réduire le coût par opportunité
- KR: améliorer le taux de conversion MQL → SQL de 7 à 10 %
- Objective: trouver 2 cas d’usage qui valent l’investissement
- En ingénierie, il existe des KPI pour le travail central qui consiste à faire tourner le logiciel et à déployer des mises à jour
- Des SLOs (Service-Level Objectives) et des métriques d’accélération comme la fréquence de déploiement (Deployment Frequency) permettent de voir si le travail se déroule correctement
- Lancer les fonctionnalités de la roadmap fait partie du travail central. En général, cela ne devrait pas figurer dans les OKR
- Les OKR indiquent ce qui change ce trimestre, ce qu’on veut modifier et ce qu’on cherche à découvrir
- Exemple fictif
- Objective: assurer un lancement fluide de Frontend Observability
- KR: taux d’erreur inférieur à 3 %
- Objective: intégrer 3 nouveaux membres de l’équipe dans la rotation d’astreinte (on-call)
- Objective: faire adopter 2 services par d’autres équipes
- Objective: améliorer la réactivité de la vue timeline
- KR: identifier la contribution à la latence grâce au distributed tracing
- Dans l’exemple ci-dessus, on parle d’un « lancement fluide de Frontend Observability », mais cela ne fait-il pas partie de la « livraison de la roadmap » ?
- Le lancement de la fonctionnalité fait partie d’un lancement fluide, mais ce n’est pas tout
- Parmi toutes les fonctionnalités lancées ce trimestre, celle-ci est la plus importante pour le business
- Le fait qu’elle figure dans les OKR signale aux autres qu’on va aussi pousser d’autres travaux, réagir immédiatement aux signalements de bugs et soutenir cette release avec énergie
- Si les OKR d’une équipe ne font que répéter la roadmap, on peut l’interpréter comme « l’intention de maintenir l’état actuel sans chercher à l’améliorer »
- Autrement dit, cela peut signifier « ce trimestre est un trimestre de statu quo », et ce n’est pas bon
- Les OKR répondent à « Qu’est-ce qui distingue ce trimestre ? » « Qu’y a-t-il de nouveau ? » « En quoi veut-on être différent ? » « Qu’est-ce qu’on veut découvrir ? »
- Faites en sorte que les OKR mettent en avant un focus particulier. N’essayez pas de tout faire entrer dans les OKR
5 commentaires
Il faut bien distinguer les objectifs dont les résultats pourront être exprimés plus tard en chiffres de ceux qui ne le pourront pas.
Quand on établit un plan, il y a forcément des prévisions sur la situation du marché, mais il est sans doute difficile d’exprimer en chiffres quelle part de ces prévisions relève des statistiques et quelle part n’est que le souhait du CEO.
Selon vous, quels sont les objectifs qui ne peuvent pas être exprimés en chiffres ?
Les OKR, l'organisation orientée objectifs et l'agile ont tous l'air sophistiqués et donnent l'impression de résoudre les problèmes de l'organisation, mais je me demande si ce ne sont pas des éléments difficiles à mettre réellement en œuvre correctement.
Ces derniers temps, je pense aussi qu'il faut vraiment réfléchir très soigneusement avant d'appliquer les OKR, en fonction des capacités de l'organisation et du business. Le coût quand cela ne fonctionne pas bien me semble trop élevé.
https://x.com/sundarpichai/status/1543328071532523521
Avis Hacker News
Après avoir travaillé chez Facebook puis dans une petite équipe, quelqu’un a réalisé à quel point il était agréable de travailler sans se soucier des OKR ni des évaluations de performance. Le fait de devoir se construire une marque personnelle et se vendre au sein de l’équipe était très fatigant.
Les cadres de définition des priorités et des objectifs d’entreprise comme les OKR aident à repérer les incohérences dans la manière dont les équipes définissent leurs priorités. Mais les entreprises considèrent souvent cela comme une corvée et ratent l’occasion d’apprendre.
Quand les OKR entrent en jeu, on comprend en tant que leader qu’il faut une orientation par objectifs et une traduction en résultats. Mais les leaders capables de bien le faire sont rares, et beaucoup s’intéressent surtout à construire leur propre territoire.
Certains ne s’intéressent pas aux OKR. Ils travaillent 2 à 3 ans dans une entreprise, obtiennent une augmentation, prennent la première année tranquillement, deviennent sérieux la deuxième, puis cherchent une nouvelle opportunité la troisième.
Dans un domaine non technique, quelqu’un travaille pour des clients internes et se voit imposer des OKR. Les product managers se situent entre les développeurs et les utilisateurs, et chaque équipe rédige ses propres OKR sans coordination inter-équipes.
Certains aiment observer des gens qui veulent des résultats rapides lire sur l’agile, les OKR et les KPI, puis se mettre eux-mêmes dans une impasse. Des managers imposent ces méthodes, et ceux qui les implémentent n’ont pas le temps de vraiment les comprendre.
Des managers définissent des OKR sans retour des équipes techniques, et une fois fixés, ces OKR ne changent plus. Cela détruit la dynamique d’équipe et pousse à jouer avec les métriques pour atteindre les chiffres visés. Au final, des talents importants quittent l’entreprise.
Tout ajout de métrique entraîne une taxe sur la productivité :