Présentation interne de Nokia après le lancement de l’iPhone (2007) [PDF]

 (archive.org)
1 points par GN⁺ 2025-01-17 | 1 commentaires | Partager sur WhatsApp
  • Le document interne de Nokia daté du 10 janvier 2007 considère l’iPhone comme un concurrent sérieux sur le segment haut de gamme et juge que Nokia doit réagir rapidement sur l’UI et l’expérience Internet
  • L’iPhone, avec son écran tactile de 3,5 pouces ou plus, son unique bouton matériel et ses applications Internet basées sur OS X, pouvait redéfinir les standards d’usage du téléphone mobile
  • Nokia estime que le lancement de l’iPhone s’étendra des États-Unis et de l’Europe en 2007 à l’Asie en 2008, avec pour objectif 1 % de part de marché et 10 millions d’unités vendues en 2008
  • Les modèles 4 Go / 8 Go sont proposés à 499 $ / 599 $ avec engagement de 2 ans, et le prix de détail hors subvention est estimé à plus de 600 euros, avec un prix de transaction pouvant dépasser 400 euros
  • La réponse envisagée par Nokia se resserre autour du développement d’une UI tactile, d’un recentrage sur S60, de l’exploitation de Maemo et d’une coopération avec T-Mobile, tandis que l’amélioration de l’expérience Internet et de l’utilisabilité de la gamme NSeries reste un enjeu clé

La menace de l’iPhone vue par Nokia

  • Ce document est une présentation interne de 2007 réalisée par Nokia Corporation pour évaluer l’impact potentiel de l’Apple iPhone sur Nokia
  • La conclusion centrale est que l’iPhone est un serious high-end contender, c’est-à-dire un concurrent sérieux sur le haut de gamme
  • Nokia estime que l’impact initial de l’iPhone apparaîtra d’abord sur le segment ultra-premium, et que l’évolution des parts de marché se fera réellement sentir à partir de 2008

Produit iPhone et plan de lancement

  • L’iPhone est décrit comme un appareil doté d’un écran tactile de 3,5 pouces ou plus et d’un unique bouton matériel
  • Ce nouveau paradigme d’UI est jugé capable d’offrir un niveau de facilité d’usage supérieur à l’existant
  • Les applications Internet fonctionnant sur OS X sont perçues comme un point fort élégant et intégré de manière fluide
  • Prix et configuration des modèles
    • Modèle 4 Go : 499 $ avec engagement de 2 ans
    • Modèle 8 Go : 599 $ avec engagement de 2 ans
    • Le prix de détail hors subvention pourrait dépasser 600 euros, et le prix de transaction 400 euros
  • Calendrier de lancement
    • États-Unis : juin 2007
    • Europe : 4e trimestre 2007
    • Asie : 2008
  • L’objectif pour 2008 est fixé à 1 % de part de marché, soit 10 millions d’unités

Annonce d’Apple et évolution du positionnement

  • L’iPhone a été annoncé lors de la keynote MacWorld de Steve Jobs, et 1 heure 15 ont été consacrées à sa présentation
  • Apple a également présenté Apple TV en même temps que l’iPhone
  • Eric Schmidt, Jerry Yang et Stan Sigman sont montés sur scène pour présenter la disponibilité de leurs services respectifs sur l’iPhone
  • Apple a déclaré la fin de l’ère du PC et annoncé retirer “Computer” de son nom pour devenir Apple Inc.
  • Nokia s’interroge sur le fait de savoir si ce repositionnement constitue un défi direct à son propre positionnement de Multimedia Company Computer

Impact sur le marché et structure de distribution

  • Nokia estime que l’iPhone pourrait établir une nouvelle référence de pointe en matière d’UI tactile
  • Il anticipe aussi un effet de stimulation sur l’ensemble de la demande haut de gamme
  • L’objectif de 1 % de part de volume pour l’iPhone pourrait se traduire par 4 % de part de valeur, et Apple pourrait atteindre environ 30 % de part de marché sur les appareils vendus au-delà de 300 euros
  • Si Apple lance une version “mini” de l’iPhone, cela pourrait aussi affecter le segment MP
  • Au lieu de lancer un MVNO, Apple a conclu aux États-Unis un accord d’exclusivité pluriannuel avec Cingular, et l’iPhone devrait être vendu dans les Apple Store et les boutiques Cingular

Les défis de la riposte pour Nokia

  • Nokia considère que l’interface utilisateur était historiquement l’un de ses points forts, mais que les études consommateurs montrent un affaiblissement de cet avantage
  • Il juge qu’une action urgente est nécessaire avant que cette position ne se dégrade davantage
  • Sur le plan organisationnel, il propose de nommer un Head of UI chez Nokia non rattaché à un BG ou à une plateforme spécifique
  • Réponse produit et plateforme
    • Pour faire face à l’iPhone, le développement d’une UI tactile est nécessaire
    • S60 doit rester la plateforme centrale
    • Maemo peut devenir un atout important grâce à son ouverture
  • La gamme NSeries est considérée comme particulièrement exposée sur l’expérience Internet et l’utilisabilité
  • Sur le marché américain, l’iPhone pourrait aussi aider l’entrée de NSeries aux États-Unis, et Nokia propose d’affecter une équipe dédiée à la coopération avec T-Mobile selon une logique de “help them help us”
  • Comme les autres opérateurs américains doivent également réagir à Cingular et Apple, Nokia estime qu’il faut coopérer étroitement avec T-Mobile pour développer une counter offer s’appuyant sur les NSeries, le N800 et d’autres produits

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1 commentaires

 
GN⁺ 2025-01-17
Avis de Hacker News

  • J’étais sur place à l’époque, et Nokia avait beaucoup de bons logiciels et de bons ingénieurs logiciel, mais pas la structure de management permettant de les exploiter correctement.
    Nokia était une immense organisation et certains avaient compris la menace très tôt, mais le conseil d’administration et la direction avaient un gros angle mort sur le logiciel. Il y avait beaucoup de gens issus de l’électronique et du sans-fil, et ils croyaient que Symbian allait résoudre magiquement tous les problèmes.
    Vers 2005, Linux a failli supplanter Symbian comme principal candidat d’avenir pour remplacer la plateforme existante, mais la direction a fait le mauvais choix. Ensuite, chez Nokia, Linux n’est pas mort, mais on ne l’a pas non plus laissé grandir, et des appareils comme le N8 ont été annulés ou réutilisés pour Symbian.
    Au moment du passage à Windows Phone, deux plateformes Linux, Meego et Meltemi, étaient déjà en cours, ainsi qu’un téléphone Android. Meego n’a eu droit qu’à un dernier produit, puis l’équipe et la plateforme ont été liquidées la même semaine, et Meltemi n’a même pas pu lancer de produit. Au final, tout jeter avec Symbian et miser sur Windows Phone, c’était l’exemple typique de jeter le bébé avec l’eau du bain.
    MS a aussi fini par tuer le téléphone Android de Nokia, lancé juste avant l’acquisition de la division mobile de Nokia par MS, et il est probable que Nokia ait voulu montrer la possibilité d’un passage à Android comme moyen de pression pour pousser MS à finaliser son rachat. À ce moment-là, Nokia était quasiment le seul constructeur à croire encore à Windows Phone.
    Quand Satya Nadella est arrivé et a commencé à remettre de l’ordre dans le chaos laissé par Steve Ballmer, MS a fermé toute la division ; à ce stade, l’iPhone avait déjà pris l’avantage et Android occupait le reste du marché. C’était aussi en partie grâce aux nombreuses contributions Linux des équipes Meego et Maemo.

    • Nokia comptait Stephen Elop, un ancien dirigeant de Microsoft, et son objectif était de faire réussir Windows Phone ; à mon avis, il a aussi entraîné Nokia dans le naufrage.
      Sur le projet DVLUP, j’ai vu Nokia et Microsoft essayer de relancer le développement d’apps Windows Phone, en construisant la plateforme via un tiers mandaté par Nokia, et on sentait les tensions entre les deux entreprises. Le dirigeant de Nokia avec lequel nous étions en contact était excellent et faisait tout pour que Windows Phone réussisse, mais l’équipe IT de Nokia avec laquelle nous avons travaillé a, en pratique, fait obstruction pendant plus de trois mois, se contentant de chaînes d’e-mails, même pour l’OAuth / SSO nécessaire à la liaison des comptes et au suivi des installations d’apps.
    • Moi aussi, j’étais chez Nokia à cette période, et je me souviens d’OPK (Olli-Pekka Kallasvuo) lors d’une visite au bureau de Pékin, parlant de la difficulté à pousser de nouvelles initiatives dans l’organisation.
      Il disait que, même lorsque lui, en tant que CEO, poussait l’investissement et l’innovation dans un domaine précis, la décision se transformait en quelque chose de complètement différent en traversant l’organisation. C’était un moment étrange d’entendre un CEO dire ça, et cela m’a semblé être un signal clair que nous n’avions pas la capacité de nous transformer comme il le fallait.
    • Ballmer n’était pas vraiment un homme d’idées, mais c’était un vendeur et un meneur de troupe de tout premier ordre, et il comprenait le modèle qui avait fait le succès de Microsoft : sortir un produit, puis laisser les développeurs tiers et l’écosystème de support l’étendre, l’accompagner, l’apprendre et jouer le rôle de VAR.
      Mais, comme beaucoup de gens de cette époque, il a raté le fait que le logiciel était central. Sur les smartphones, le facteur de forme était limité dès le départ, donc l’ère du « killer hardware » n’a jamais vraiment existé ; comme on ne pouvait pas mettre une NVIDIA GeForce 8800 Ultra dans un téléphone, le logiciel devait être utile et précis.
      Satya a probablement vu Windows Phone dans son ensemble comme une expérience ratée, et il y a de fortes chances qu’Apple et Google l’aient beaucoup frustré. Pour Windows Phone, l’enjeu clé était d’attirer les développeurs, mais on n’y a pas consacré assez de temps, d’argent ni d’attention, et il y avait aussi cette arrogance du type : « nous sommes Microsoft, donc ils développeront forcément pour notre plateforme ».
      Même en 2024, le Windows App Store paraît désertique comparé à l’App Store pour OS X, et il est encore plus difficile de le comparer au Google Play Store ou à l’iOS App Store. Au bout du compte, la prophétie selon laquelle le logiciel dévore le monde s’est réalisée.
    • Le Nokia N900 basé sur Linux a été le meilleur téléphone que j’aie jamais utilisé. Avec un peu plus de polissage, de finition et de maturité, il aurait aussi pu devenir le meilleur téléphone pour le grand public.
    • J’ai travaillé chez Vodafone comme chef de produit smartphone et j’ai vu tout ce processus de près ; en réalité, le point de départ remonte à avant l’iPhone, à une époque où de nombreux opérateurs étaient irrités par l’arrogance et la quasi-monopole de Nokia.
      Nokia n’avait en fait presque aucune chance. La gamme N-series était un chaos de logiciels empilés, il n’y avait pas de véritable alternative Linux, et la chaîne d’approvisionnement était gravement fragmentée par la production de dizaines de SKU.
      Ensuite, l’industrie est entrée dans une phase de déni, incapable de croire qu’Apple puisse réussir tout en rejetant les normes établies comme l’écran d’accueil des opérateurs ou la personnalisation du packaging. Certains opérateurs ont essayé de choisir le smartphone qu’ils allaient pousser, comme Verizon aux États-Unis. J’ai dû dissuader notre CMO de soutenir à fond le Blackberry Storm, qui allait devenir un échec retentissant.
      Plus tard, j’ai aussi été chef de produit iPhone, et je pense qu’un jour j’écrirai l’histoire de ces montagnes russes incroyables. Si vous vous intéressez à l’intervalle entre les deux, je recommande Operation Elop : https://asokan.org/operation-elop/

  • Lors du lancement de l’iPhone, j’étais chez Palm, et une phrase de cette analyse résume bien le nouveau pouvoir qu’Apple avait acquis sur le marché et la façon dont cela a changé la donne : « Cingular has allowed Apple to launch a device with WLAN and inbuilt services »
    À l’époque, les opérateurs contrôlaient une grande partie de l’expérience mobile. Nous voulions intégrer le WiFi au Palm Treo, mais nos partenaires opérateurs voulaient que les données passent impérativement par leurs forfaits data payants, et cherchaient même à contrôler les usages de la data afin de monétiser l’e-mail, la messagerie et les portails web.
    C’était pareil pour les app stores. Palm OS n’avait pas d’app store intégré, seulement le sideloading et des solutions tierces, tandis que certains opérateurs créaient leurs propres boutiques permettant d’acheter des apps via la facture mobile. Les opérateurs n’aimaient pas que la plateforme prenne ce territoire, et je pense que c’est l’une des raisons pour lesquelles Apple a lancé le premier iPhone sans app store. Apple devait d’abord faire du téléphone un immense succès pour obtenir le pouvoir de contourner les murs érigés par les opérateurs.
    Palm a quand même bénéficié du lancement de l’iPhone. L’entreprise s’est détournée du téléphone post-Palm OS qu’elle développait pour viser le marché de RIM, et a relevé le niveau avec une tentative audacieuse : webOS ; le Pre avait le WiFi. En revanche, le Pixi, exclusivité Sprint, en était dépourvu à la demande de l’opérateur. Il y a eu un certain élan pendant un temps, mais après le rachat par HP, Palm s’est heurté aux mêmes murs imposés par les opérateurs, et a abandonné le matériel peu après qu’Apple a commencé à lancer l’iPhone chez d’autres opérateurs.

    • J’étais chez RIM à l’époque et j’ai vu exactement la même chose. Quand je suis arrivé en 2008, on se disputait avec les opérateurs non seulement au sujet du WiFi et des apps, mais même pour savoir si les BlackBerry avaient besoin d’une antenne. Les opérateurs exerçaient un contrôle incroyablement minutieux sur les appareils.
      L’énorme argent généré par le Mac, l’iPod et iTunes donnait à Steve Jobs un levier de négociation totalement différent face aux opérateurs. Une entreprise qui ne faisait que des appareils, comme Palm ou RIM, n’aurait probablement pas pu briser l’étau des opérateurs, même avec la technologie nécessaire.
    • Le Pre était vraiment génial ; c’est encore aujourd’hui le seul téléphone qui me manque du point de vue de l’UI, et le seul produit pour lequel j’ai eu le sentiment que l’UX et le hardware avaient une chance de dépasser Apple.
      La finition matérielle était excellente, et je pouvais taper plus vite sur le Pre que sur n’importe quel clavier virtuel actuel. WebOS était agréable à utiliser dès son lancement, et son architecture centrée sur des apps web installables faciles à créer était révolutionnaire pour l’époque. C’est vraiment dommage que cela ne soit pas allé plus loin.
    • C’est précisément pour cette raison que j’ai acheté des actions Apple le jour de l’annonce de l’iPhone. Je n’avais jamais vu l’iPhone et je ne savais pas à quel point il était impressionnant, mais il était évident que Jobs avait percé le fossé défensif des services data des opérateurs.
    • Pour moi, c’est un échec de la direction de Palm, en particulier de ceux qui négociaient avec les opérateurs. Jobs n’était pas le seul capable de négocier un tel accord.
      Apple était une entreprise informatique dans son deuxième âge d’or, avec très peu d’expérience dans la téléphonie mobile, et son pouvoir de négociation n’était pas écrasant. Le fait qu’un seul opérateur ait accepté la proposition montre au contraire à quel point cette négociation était difficile.
      Palm aurait dû dire : « Nous fabriquons le téléphone, vous fournissez les services. Nous ne vous disons pas comment construire vos stations de base, donc vous ne vous mêlez pas non plus de la partie terminal visible par l’utilisateur. »
    • Cela explique peut-être en partie pourquoi certains dirigeants d’Apple ont attendu après le lancement pour essayer de convaincre Jobs. Au départ, Steve Jobs était sincèrement opposé à l’idée d’exécuter des apps tierces sur l’iPhone, et il a fallu le convaincre.
      J’aime raconter cette histoire aux gens. Peut-on imaginer un iPhone sans apps ? Même aujourd’hui, c’est absurde. Pendant la première année, et jusqu’à ce que ce soit rendu public quelque temps plus tard, je pensais que l’absence de SDK s’expliquait par le fait que le premier iPhone était le produit minimum viable de la vision du téléphone selon Apple, et que le SDK avait été prévu dès le départ. Après tout, Cocoa existait déjà, tout comme une petite communauté de développeurs indépendants Mac, passionnés et capables de l’utiliser.

  • Comme les trois liens déjà publiés ne fonctionnent pas, voici un miroir : https://archive.org/details/document_20250116

  • C’est un document de 2007, mais il se lit comme une boule de cristal qui aurait prédit avec une précision glaçante ce qui allait réellement se produire dans les années suivantes.
    Les dirigeants de Nokia savaient depuis longtemps ce que l’iPhone pouvait faire à l’entreprise, et savaient aussi qu’il fallait faire « quelque chose » pour éviter l’effondrement de l’activité téléphones mobiles. Pourtant, malgré leur lucidité et leurs efforts, ils n’ont pas réussi à éviter la catastrophe.
    C’est comme si, à bord du Titanic, on avait aperçu l’iceberg dangereux longtemps à l’avance, mais que, d’une manière ou d’une autre, on n’avait pas réussi à tourner la barre pour changer de cap.

    • C’est le dilemme de l’innovateur classique.
      Le but d’une organisation est de systématiser, standardiser et fiabiliser ce qui fonctionne bien. Mais quand cela ne fonctionne plus et que le vent tourne, cette organisation devient une énorme ancre : les mauvaises personnes, les mauvaises tâches et les mauvais systèmes tournent en pilote automatique.
    • Même s’ils n’ont finalement rien pu faire, il est appréciable de voir qu’ils avaient compris la menace.
      De janvier à avril 2008, j’étais stagiaire chez BlackBerry, alors RIM, et j’ai été surpris de voir à quel point les gens ne prenaient pas la menace au sérieux. En tant qu’étudiant, je n’assistais pas aux réunions stratégiques de haut niveau, mais vu de l’extérieur, l’entreprise semblait boire son propre Kool-Aid marketing : l’iPhone n’avait pas de copier-coller ni d’e-mail chiffré, donc ce n’était pas un concurrent pertinent.
    • L’analogie avec le Titanic colle assez bien. J’étais chez Nokia à l’époque : l’administration était beaucoup trop lourde, la politique interne très présente, et il y avait trop de managers et de réunions pour faire quoi que ce soit à temps.
      Je me souviens de réunions pendant une à deux semaines pour discuter du passage d’un proxy web d’un service peu important d’Apache à nginx. Le changement effectif aurait pris 10 à 15 minutes.
      Ils essayaient bien de s’améliorer, mais ils n’ont pas vu ce qu’Apple avait compris. Les gens ordinaires voulaient entrer dans une boutique, acheter un téléphone joli, facile à configurer et à utiliser, et en avoir fini en 20 minutes maximum. Nokia avait trop de modèles visant tout le monde, des personnes âgées aux passionnés de technologie, et acheter un nouveau téléphone supposait d’être prêt à faire des semaines de recherche pour trouver le bon modèle.
    • Quand une entreprise dominante fait face à un énorme changement, ce schéma est très courant, même lorsque ce changement part de l’intérieur.
      Kodak a pratiquement inventé l’appareil photo numérique moderne et disposait d’une avance énorme dans les années 1990. Ce n’était pas une petite activité annexe : ils avaient engagé IDEO pour travailler sur la vision, le design extérieur et même l’interface embarquée de l’appareil, ils y ont investi beaucoup d’argent et ont lancé des produits. Je me demande ce qui s’est passé en interne, mais vu de l’extérieur, ils n’ont pas bougé aussi vite ni aussi agressivement qu’il le fallait.
      Polaroid était dans une situation très similaire : ce n’est pas qu’ils n’avaient pas vu l’iceberg. Côté informatique, il y a eu Xerox, qui n’a jamais réussi à comprendre comment monétiser les innovations de PARC qui ont changé le monde.
      Quelqu’un devrait interviewer ces figures clés pendant que la plupart sont encore en vie, afin de construire une sorte de théorie unifiée de l’innovation destructrice pour les entreprises.
    • Cette présentation montre que Nokia savait être en crise, mais elle montre aussi qu’ils ne comprenaient pas ce que signifiait réellement ce qui était en train de se passer.
      Ils pensaient surtout quelque chose comme : « ces fonctionnalités impressionnantes vont redéfinir le “cool” et le “haut de gamme” ». Ils croyaient qu’un téléphone de milieu de gamme doté d’une fonction e-mail spéciale pourrait ralentir l’iPhone, et imaginaient un monde où les fabricants de téléphones distilleraient progressivement des fonctionnalités selon les gammes de prix.
      Mais la vraie leçon de l’iPhone était qu’un « téléphone » devenait un appareil informatique généraliste, connecté au monde de multiples façons, où un logiciel généraliste contrôlait les fonctionnalités matérielles.

  • À mon avis, l’idée clé de cette présentation tient dans cette phrase : “The 1% volume share target could translate into 4% value share, taking ~ 30% share of the >300 € price Band”
    Le super-pouvoir d’Apple est résumé ici. Pendant que les autres entreprises se battaient pour des parts de marché avec de faibles marges, Apple captait l’essentiel des profits du marché.

    • Apple n’a pas pu faire cela dès le départ. C’est le résultat d’une construction au long cours, fondée sur le succès de l’iPod et sur une perception positive des consommateurs.
    • La part en valeur n’est pas la même chose que la part des bénéfices. Et 4 % n’est pas non plus une majorité, mais je comprends l’idée comme une formulation poétique.

  • Je me souviens de l’ambiance générale dans l’ingénierie chez Symbian, Motorola et Sony Ericsson au moment du lancement de l’iPhone.
    Nous avons immédiatement compris que c’était fini. On disait que l’iPhone nous avait rendus insignifiants, et qu’Android nous avait rendus inutiles.

    • J’ai l’impression que la même chose se produit aujourd’hui.
      BYD+CATL est le nouvel iPhone, et les autres constructeurs sont Symbian, Motorola et Sony Ericsson. VW, Toyota et leurs amis n’évoluent pas assez vite. Ils auraient dû commencer les investissements massifs dans les batteries et la R&D il y a 10 à 15 ans, pas maintenant que le marché est déjà saturé.
    • Je travaillais chez Sony Ericsson au lancement de l’iPhone, et mon souvenir est différent. L’ambiance ressemblait plutôt à : « mdr, il n’y a pas de boutons ! », « beaucoup trop cher ! », « impossible que ça marche sans stylet ! ».
      Je pense que beaucoup de gens ont sérieusement sous-estimé à quel point Apple était « cool » à l’époque, combien les gens étaient prêts à payer pour un symbole de statut, et à quel point une interface tactile réactive pouvait être agréable.
    • Sans rapport avec les fabricants de téléphones, mais certaines entreprises logicielles étaient aussi dans le déni.
      Quand j’ai acheté l’un des premiers smartphones HTC/Android, j’ai dit à mon patron de l’époque que ce nouveau téléphone bon marché pouvait remplacer toutes les applications de l’entreprise, pour moins cher, de manière plus pratique, dans la poche, sans ordinateur ; il s’est moqué de moi.
      Comme je connaissais assez bien Java, j’ai rapidement créé quelques preuves de concept pour voir si nous étions vraiment fichus, sans en parler à personne. En moins de deux semaines, avec deux ou trois applis à l’UI médiocre, je pouvais remplacer toutes les fonctionnalités de l’entreprise. J’ai quitté la société dans le mois, et elle a évidemment fermé peu après. C’était la seule issue logique.
    • Au final, tout se résume à savoir qui a réussi à attirer gratuitement des développeurs sur sa plateforme. Du point de vue d’Apple, les développeurs coûtent cher, mais l’entreprise a très bien fait son marketing et a même réussi à leur faire payer pour publier des apps.
    • Je me demande si les ingénieurs non logiciel chez Nokia ou Sony Ericsson l’ont compris immédiatement eux aussi.
      Dans mon souvenir, la première année a été pleine d’illusions, puis cela s’est transformé en amertume. Je n’étais pas en interne ; je n’avais que les indices que me donnait ma position de fournisseur de logiciels pour ces deux entreprises.

  • Dans « Cingular has allowed Apple to launch a device with WLAN and inbuilt services », le terme allowed me dérange vraiment
    C’est stupéfiant de voir à quel point Apple a bouleversé le marché du mobile et relégué les opérateurs au rôle de simples transporteurs de données

    • Ce genre de chose durait depuis longtemps
      À l’époque du Bell System, les hauts dirigeants d’AT&T croyaient que l’on resterait éternellement sur la commutation de circuits, alors même que Bell Labs développait un réseau vocal à commutation de paquets et qu’il devenait évident que la commutation de paquets était bien plus efficace pour transporter de gros volumes de données mixtes
      Le développement de réseaux de commutation efficaces [0] a finalement conduit à continuer de construire des réseaux plus grands et plus encombrants, reproduisant les problèmes des commutateurs pas-à-pas Strowger. En passant à un système à commutation de paquets, on pouvait disposer d’un nombre pratiquement infini de « circuits », tant qu’il était possible de suivre les routes
      AT&T Long Lines l’avait mis en œuvre, mais la direction d’AT&T continuait d’insister sur le fait que la conception fondamentale du réseau ne consistait pas à mélanger des paquets, mais à relier un point A et un point B avec des services aux deux extrémités pour les abonnés
      Plus tard, lorsqu’ils ont tenté d’adopter les systèmes à commutation de paquets, l’ISDN était trop gros, trop lourd et, en pratique, trop lent ; et au moment où il est devenu utilisable, Ethernet/IP est arrivé et a pris le marché
      [0] https://en.wikipedia.org/wiki/Nonblocking_minimal_spanning_s...
    • Le fait que Jobs n’ait pas cédé là-dessus et ait brisé le monopole des logiciels poubelles préinstallés sur les téléphones est peut-être une part plus importante de toute l’histoire que le téléphone lui-même. Le téléphone en forme de rectangle noir, quelqu’un aurait probablement fini par le faire
    • C’était vraiment crucial sur le marché américain. Le premier téléphone d’Apple a été un test de marché très intéressant, qui a démontré pourquoi cela était nécessaire avant même l’iPhone

  • Je m’attendais à ce que Nokia se moque entièrement de l’iPhone, mais en réalité c’était tout le contraire. Ils comprenaient ce qu’ils avaient en face d’eux, mais n’ont finalement pas réagi assez vite

    • À en juger par une partie du document, ils ne semblaient pas comprendre totalement ce qu’ils avaient en face d’eux
      Par exemple, l’élément « il peut être difficile d’adapter l’expérience utilisateur à des spécifications matérielles faibles. L’iPhone mini pourrait être plus proche de l’interface de l’iPod » montre qu’ils étaient prisonniers du mode de pensée de l’époque
      Ils pensaient qu’Apple continuerait, comme les acteurs établis, à sortir des téléphones distincts selon les gammes de prix, avec des interfaces différentes, plutôt que de lancer une plateforme horizontale. Vu sous cet angle, le choix de continuer à développer des gammes de produits parallèles comme Maemo, Meltemi ou Symbian se comprend, mais il s’est avéré complètement erroné
    • Nokia a produit plusieurs smartphones précoces et a surtout montré, avec SymbianOS, ce qu’il était possible de faire
      Mais la connectivité n’était pas suffisante pour les rendre vraiment utiles, et c’était encore l’époque où, dans le mobile, « plus c’est petit, plus c’est cool », donc ils cherchaient à conserver de petits écrans. Il devait y avoir chez Nokia plusieurs personnes qui comprenaient le potentiel de téléphones fonctionnant comme des mini-ordinateurs
    • Certains l’ont compris, et ce sont eux qui ont lancé le projet Maemo. Mais ils n’ont reçu qu’une toute petite fraction des ressources disponibles
    • La CTO de Motorola avait un ton moqueur dans sa première critique de l’iPhone, traitant Apple comme un enfant qui venait tout juste d’apprendre à marcher. Je me souviens avoir secoué la tête en lisant cette arrogance. Elle a quitté l’entreprise avant la fin de cette année-là
      https://web.archive.org/web/20070114215511/https://blogs.mot...
    • BlackBerry a effectivement adopté cette attitude
      https://www.forbes.com/sites/parmyolson/2015/05/26/blackberr...
      Ils se rassuraient en se répétant que le clavier de l’iPhone était difficile à utiliser et que son autonomie était médiocre. Après tout, BlackBerry était le leader

  • J’ai eu un moment personnel où je me suis dit : « les CEO sont comme nous ». J’étais allé déposer un colis chez Kinko’s à Santa Monica, et j’y ai vu Stephen Elop, en sueur, en train de photocopier frénétiquement des documents, la semaine même où son rôle dans ce désastre atteignait son paroxysme

  • Une excellente capsule temporelle. J’aimerais voir un document similaire de Microsoft datant de la même période. Je me suis toujours demandé si l’interview de Ballmer, qui avait été moquée après la présentation de l’iPhone, relevait de la fanfaronnade, ou si c’était vraiment la position de l’organisation mobile de MSFT
    C’était du genre : « 500 dollars avec une subvention complète incluse dans le forfait ? C’est le téléphone le plus cher du monde, il n’a pas de clavier, donc il n’est pas attractif pour les clients professionnels, et ce n’est pas non plus un bon appareil pour les e-mails »
    Avec le recul, c’est un jugement qui a tourné comme du lait, mais Ballmer n’était pas un idiot, et ne l’est toujours pas. Le reste du marché a vu l’iPhone et y a vu l’avenir, puis a agi en conséquence. En fait, les premiers grands utilisateurs d’iPhone que j’ai vus étaient des professionnels
    Je me suis donc toujours demandé si ce n’était que de la fanfaronnade, ou s’ils avaient bu trop de Kool-Aid parfum Redmond au point de ne pas voir, ou de ne pas pouvoir voir, ce qui arrivait
    Vers 2009, mon entreprise a travaillé avec MSFT sur une grosse affaire chez un grand client ; nos produits étant complémentaires, nous avons fait une proposition commune. Les gens de MSFT étaient sincèrement déconcertés de nous voir utiliser des iPhone, et réagissaient comme s’ils étaient personnellement offensés. Même au Kansas, loin du siège
    À l’époque, WinMo était vraiment atroce. Il ne prenait même pas en charge IMAP sans client tiers ; c’était Exchange ou POP, rien d’autre. Presque aucun d’entre nous n’avait utilisé longtemps un téléphone WinMo : à ce moment-là, le Treo restait un bon choix et RIM ne s’était pas encore complètement effondré, donc à moins d’avoir « Microsoft » sur sa fiche de paie, WinMo était très rare

    • C’est amusant de voir 500 dollars présenté ici comme le prix d’un téléphone cher. Je me souviens très nettement qu’à l’époque, c’était tellement au-dessus du prix du marché qu’il était rare même de voir un iPhone de première génération en vrai. Il y a d’ailleurs eu rapidement une baisse de prix
      L’inflation a certes été forte ces dernières années, mais aujourd’hui, 500 dollars, c’est le prix d’un téléphone d’entrée de gamme