- L’orientation du mouvement de libération des femmes vers l’absence de structure convenait bien aux premiers groupes de prise de conscience, mais lorsque des actions concrètes sont devenues nécessaires, elle a servi à masquer des pouvoirs informels et de l’inefficacité.
- Aucun groupe ne peut réellement fonctionner sans structure ; lorsqu’on refuse les procédures formelles, une minorité de personnes qui connaissent les règles — des réseaux informels — finit par exercer le pouvoir.
- Les élites informelles naissent moins de complots que du recoupement entre relations amicales et activité politique ; l’origine sociale, la personnalité et le temps disponible peuvent déterminer l’accès au pouvoir davantage que la compétence ou la contribution.
- En l’absence de porte-parole officiel et de procédures de décision, les médias et le public transforment arbitrairement certaines femmes en stars porte-parole, sans que le mouvement ait le contrôle nécessaire pour les choisir ou les révoquer.
- Une organisation démocratique ne doit pas rejeter la structure elle-même, mais expliciter la délégation d’autorité, la responsabilité, la répartition des pouvoirs, la rotation des tâches, le partage de l’information et l’accès aux ressources afin de rendre le pouvoir contrôlable.
Les limites de l’absence de structure, adaptée aux groupes de prise de conscience
- Dès ses débuts, le mouvement de libération des femmes a mis l’accent sur les groupes non structurés et sans dirigeantes comme forme principale d’organisation.
- Cette idée est née d’une réaction naturelle à une société excessivement structurée et à l’élitisme de la gauche et de groupes apparentés.
- Lorsque l’objectif initial était la prise de conscience (consciousness-raising), les groupes de discussion souples et informels étaient adaptés pour encourager la participation et faire émerger des prises de conscience personnelles.
- Le problème apparaît lorsque chaque groupe de discussion a épuisé les bénéfices de la prise de conscience et cherche à accomplir des tâches plus concrètes.
- La tâche du groupe change, mais le groupe ne cherche pas à modifier sa structure.
- Il tente d’appliquer les groupes sans structure et les réunions informelles à tous les objectifs, avec la conviction que les autres modes d’organisation seraient oppressifs.
- L’organisation et la structure ne sont pas mauvaises en soi ; les rejeter au seul motif qu’elles peuvent être détournées revient à abandonner des outils nécessaires au développement du mouvement.
Le pouvoir informel qui occupe le vide laissé par la structure formelle
- Aucun groupe ne peut réellement exister dans un état d’absence de structure.
- Lorsque des personnes se réunissent pendant un certain temps dans un but donné, une forme de structure apparaît inévitablement.
- Cette structure peut être souple, évoluer avec le temps, et répartir les tâches, le pouvoir et les ressources de manière égale ou inégale.
- Faire de l’absence de structure un objectif est aussi trompeur que de viser une « information objective », des « sciences sociales neutres en valeurs » ou une « économie libre ».
- L’absence de structure empêche seulement la formation d’une structure formelle ; elle n’empêche pas la formation de structures informelles.
- Elle peut ainsi devenir un écran permettant à des personnes fortes ou chanceuses d’établir une domination non remise en question sur les autres.
- Lorsque les règles de décision sont informelles, seules quelques personnes les connaissent ; l’existence même du pouvoir n’est visible qu’à celles qui connaissent ces règles.
- Pour que tout le monde ait la possibilité de participer à l’activité du groupe, les règles de décision doivent être publiques, ce qui devient possible lorsqu’elles sont formalisées.
- Une structure formelle ne supprime pas les structures informelles, mais elle empêche ces dernières de dominer de façon écrasante et fournit des moyens de contenir un pouvoir qui n’est pas responsable devant les besoins de l’ensemble du groupe.
Comment un réseau d’amies devient une élite
- Le terme « élitiste » est souvent mal employé dans le mouvement de libération des femmes ; il s’applique non pas à des individus, mais à un petit groupe qui détient du pouvoir au sein d’un ensemble plus vaste.
- Une élite naît généralement non d’un complot, mais du fait que des personnes qui entretiennent des liens d’amitié participent aussi aux mêmes activités politiques.
- Les amies se parlent souvent, partagent des valeurs et des orientations similaires, et se consultent avant les décisions.
- Ce réseau fonctionne comme un canal de communication parallèle même lorsqu’il existe des canaux officiels ; en l’absence de tels canaux, il devient l’unique réseau de communication.
- Lorsqu’il n’existe qu’un seul réseau d’amies dans un groupe non structuré, ce réseau devient une élite, quelles que soient les intentions des participantes.
- S’il existe deux réseaux ou plus, ils peuvent entrer en concurrence pour le pouvoir, ou l’un peut se retirer tandis que l’autre devient l’élite.
- Dans un groupe structuré, il peut être plus sain que plusieurs réseaux d’amies rivalisent pour le pouvoir formel, car les autres membres peuvent formuler des exigences auprès des concurrentes.
- Les élites informelles ne sont pas entièrement invisibles.
- On peut repérer les relations d’influence en observant qui écoute qui avec plus d’attention, quelles paroles sont reprises, qui est moins interrompue, et dont l’approbation est nécessaire avant une décision.
- Les critères d’accès à une élite informelle relèvent généralement davantage de l’origine sociale, de la personnalité et du temps disponible que des compétences, de l’engagement ou de la capacité à contribuer.
- Parmi les exemples évoqués figurent l’origine de classe moyenne, le statut matrimonial, le mariage avec un homme de la New Left, le fait d’être lesbienne ou non, l’âge entre 20 et 30 ans, les études universitaires, une ligne politique donnée, l’attitude vis-à-vis des enfants, une « bonne » personnalité ou la manière de s’habiller.
- Être trop âgée, travailler à temps plein, être activement investie dans une carrière, ne pas être « agréable » ou être explicitement célibataire sont traités comme des caractéristiques excluantes.
- Les personnes qui travaillent à temps plein ou assument de lourdes responsabilités manquent de temps pour assister à toutes les réunions et entretenir des relations personnelles, ce qui rend difficile leur entrée dans une élite informelle.
- Une structure formelle de décision permet aussi à ces personnes surchargées de participer dans une certaine mesure.
Quand on ne choisit pas ses porte-parole, des « stars » apparaissent
- L’absence de structure crée un système de « stars ».
- La société s’attend à ce qu’un groupe politique prenne des décisions et choisisse des personnes chargées de les communiquer au public.
- Les méthodes pour établir une opinion collective comprennent le vote ou le référendum, les sondages d’opinion et l’élection de porte-parole lors de réunions appropriées.
- Le mouvement de libération des femmes n’avait ni porte-parole officiels ni organes de décision, mais les médias et le public cherchaient des personnes capables d’exprimer sa position.
- Les femmes devenues visibles aux yeux du public sont perçues comme des porte-parole, même lorsqu’elles disent ne représenter aucun groupe particulier ni aucune opinion établie, faute d’alternative officielle.
- Comme le mouvement ne les a pas choisies, il ne peut pas non plus les révoquer.
- Attaquer les femmes désignées comme « stars » a des conséquences négatives à la fois pour le mouvement et pour les personnes concernées.
- La personne visée peut quitter le mouvement ou cesser de se sentir responsable envers les autres femmes qui en font partie.
- Cette réaction renforce précisément l’irresponsabilité individualiste que le mouvement critique.
- Les groupes non structurés sont efficaces pour permettre aux femmes de parler de leur vie, mais faibles pour mener des actions à bien.
- Ils peuvent fonctionner si, par chance, une structure informelle se forme autour d’une tâche précise, mais c’est rare.
- Les conditions de réussite sont une tâche étroite et concrète, un petit groupe homogène, un haut niveau de communication et une faible spécialisation technique.
- Si un grand mouvement fonctionne de manière aussi non structurée qu’un groupe de discussion individuel, son efficacité sur des tâches précises est limitée.
- Le mouvement produit beaucoup de mouvement, mais peu de résultats.
- De petits projets d’action locaux sont possibles, mais il est difficile de les étendre à l’échelle régionale ou nationale.
- Les actions nationales peuvent être menées par des organisations féministes structurées comme NOW, WEAL et certains caucus de femmes de gauche ; les groupes non structurés de libération des femmes n’ont aucun moyen de définir leurs propres priorités ni de mobiliser des ressources.
- Moins il y a de structure, plus le mouvement a du mal à contrôler son orientation et son action politique.
- Les idées peuvent se diffuser largement en fonction de l’attention médiatique et des conditions sociales.
- Mais la diffusion des idées n’est pas la même chose que leur mise en œuvre ; les sujets qui exigent un pouvoir politique coordonné ne sont pas traités.
Principes pour une structuration démocratique
- Si le mouvement ne s’accroche pas à l’idéologie de l’absence de structure, il peut expérimenter des formes d’organisation adaptées à un fonctionnement sain.
- Cela ne signifie pas qu’il faille imiter aveuglément les formes d’organisation traditionnelles.
- Certaines techniques traditionnelles peuvent être utiles, et d’autres peuvent offrir des enseignements sur la manière d’atteindre des objectifs au moindre coût.
- Une structuration démocratique et politiquement efficace exige une délégation explicite de l’autorité.
- Une autorité précise doit être déléguée à des personnes précises, pour des tâches précises, par une procédure démocratique.
- Laisser quelqu’un assumer implicitement une tâche ne permet pas de l’accomplir de façon fiable.
- Les personnes auxquelles l’autorité est déléguée doivent rendre des comptes à celles qui les ont choisies.
- Une personne peut exercer un pouvoir, mais le dernier mot sur la manière dont ce pouvoir est exercé doit revenir au groupe.
- L’autorité doit être répartie entre autant de personnes que possible.
- Cela empêche le monopole du pouvoir et incite les personnes investies d’une autorité à consulter les autres.
- Davantage de personnes assument la responsabilité de tâches concrètes et ont l’occasion d’acquérir diverses compétences.
- Les tâches doivent tourner entre les personnes.
- Une responsabilité assumée trop longtemps par une seule personne tend à apparaître comme sa « propriété », ce qui rend difficile pour le groupe de la contrôler ou de la reprendre.
- À l’inverse, une rotation trop fréquente empêche d’apprendre suffisamment la tâche confiée ou d’en tirer un sentiment d’accomplissement.
- L’attribution des tâches doit reposer non sur les préférences ou les antipathies, mais sur les compétences, l’intérêt et le sens des responsabilités.
- On peut donner à une personne sans compétence l’occasion d’apprendre, mais un processus d’apprentissage de type mentorat est plus approprié qu’une attribution arbitraire.
- Une responsabilité impossible à assumer mine le moral, et empêcher quelqu’un d’accomplir une tâche qu’il sait bien faire n’encourage pas non plus le développement des compétences.
- L’information doit être diffusée à tout le monde aussi souvent que possible.
- L’information est un pouvoir, et l’accès à l’information augmente le pouvoir d’une personne.
- Lorsque des réseaux informels partagent de nouvelles idées et informations en dehors du groupe, la formation d’opinions commence sans que le groupe y participe.
- L’accès aux ressources nécessaires au groupe doit être égal.
- Si une personne monopolise des ressources matérielles comme une presse ou une chambre noire, elle peut exercer une influence excessive sur leur utilisation.
- Les compétences et l’information sont aussi des ressources, qui peuvent être utilisées plus équitablement lorsque les membres enseignent aux autres ce qu’ils savent.
- Lorsque ces principes sont appliqués, les personnes investies d’une autorité occupent des positions dispersées, souples, ouvertes et temporaires.
- Les décisions finales sont prises par l’ensemble du groupe, qui conserve le pouvoir de décider qui exercera l’autorité.
1 commentaires
Avis de Hacker News
C’est un essai classique dont la portée dépasse largement les femmes ou le féminisme.
J’ai participé à quelques groupes « sans structure » : ils s’organisaient spontanément autour des opportunités et, au début, c’était assez efficace. Quelqu’un lançait une idée, tout le groupe se mettait en mouvement comme une armée, et l’adversaire ne s’attendait pas à ce que ce soit possible. Mais au final, ils tombaient dans les dynamiques décrites dans le texte et s’effondraient en l’espace de 3 semaines à 3 ans ; on pourrait même dire qu’en 3 semaines ils ont mis fin à une société cotée.
Mais depuis peu après 2000 environ, j’ai l’impression que la façon d’aborder ce sujet s’est presque réduite à repartager périodiquement The Tyranny of Structurelessness. Le texte lui-même est excellent, et je ne critique pas la personne qui l’a partagé. Pour reprendre un commentaire que j’avais laissé sur un repost similaire : https://news.ycombinator.com/item?id=36292289
Cet essai est vraiment bon et mérite d’être largement connu, mais je trouve dommage que les discussions largement partagées aujourd’hui sur les structures organisationnelles semblent se limiter à ce texte et à quelques inquiétudes sur la situation interne de Valve. Des années 1970 au début des années 1990, il y a eu pas mal de travaux en théorie du management et en théorie de l’entreprise sur la façon dont la structure organisationnelle influe sur l’innovation, la capacité à changer et les caractéristiques souhaitables ou indésirables des organisations ; cela ne restait pas cantonné au monde universitaire, puisque des newsmagazines en parlaient aussi beaucoup au début des années 1990. Les résultats concernant les organisations relativement « sans structure » semblaient assez bien correspondre aux observations de Freeman, mais il y avait aussi des recherches sur d’autres structures et hiérarchies atypiques, comme le management matriciel, dont Dow Chemical a fait une adoption célèbre dans les années 1970 : https://hbr.org/1978/05/problems-of-matrix-organizations
Pourtant, pour une raison ou une autre, l’intérêt du grand public avait quasiment disparu vers 2000, si bien que le cas Valve a été présenté comme quelque chose d’inédit et de fascinant, plutôt que comme la répétition d’un type d’organisation déjà discuté assez en profondeur plus de dix ans auparavant.
Des compétences dans un domaine précis à la capacité de planifier et de gérer la viabilité d’un projet, un groupe spontané doit être plus qu’un ensemble de camarades superficiels ou de personnes qui s’y accrochent. Pour un exemple drôle et intemporel, regardez le mouvement révolutionnaire dans Monty Python and the Holy Grail : https://montypython.fandom.com/wiki/The_People%27s_Front_of_... / https://m.youtube.com/watch?v=WboggjN_G-4
Je recommande souvent cet essai, surtout aux gens des startups.
Quand quelqu’un décrit son organisation comme « horizontale », j’y vois généralement un signal d’alerte. Cela signifie souvent qu’il existe une structure de pouvoir invisible, dont les nouveaux employés risquent fort d’être exclus.
Toute organisation possède des structures de pouvoir informelles qui excluent souvent les nouveaux arrivants. Certaines organisations y ajoutent même des structures de pouvoir formelles qui excluent souvent les nouveaux.
Le patron de startup est plus insidieux que le patron à l’ancienne, parce qu’il se comporte « juste comme un ami ». On peut se rebeller contre un patron traditionnel, mais dans une startup, cela devient : « de quoi te plains-tu, il n’y a pas de patron », ce qui sert à masquer le pouvoir.
Cela sert aussi à éviter les responsabilités. Quand une entreprise japonaise commet une grosse erreur, on voit souvent le CEO baisser son salaire et présenter publiquement des excuses sincères ; dans le monde des startups, ce n’est pas nécessaire. Parce que personne n’était responsable.
Les anarchistes évoqués dans le texte original disposent de cette philosophie, ainsi que de procédures praticables pour éviter les abus dans les groupes non structurés. Les startups ou organisations devraient donc elles aussi mettre en place des procédures très explicites ; à défaut, il est raisonnable d’y voir un signal d’alerte.
Heureusement, la plupart des services RH acceptent volontiers de l’annoncer dans leurs offres d’emploi, donc c’est facile à éviter.
Il faudrait un pendant à ce texte : la « tyrannie de vouloir encoder toute la psyché humaine en procédures ».
Et aussi la « tyrannie des règles qui prétendent être bien plus absolues que leurs auteurs ».
À l’inverse, The Rise and Fall of the Great Powers de Paul Kennedy est un livre intéressant sur les avantages de la décentralisation.
Son postulat est qu’au XVIe siècle, personne n’imaginait que l’Europe deviendrait la prochaine grande puissance. Les civilisations dominantes de l’époque étaient la Chine et l’Empire ottoman.
Si l’Europe a gagné, c’est parce que personne n’a pu l’unifier. C’était, de fait, un ensemble d’États. À l’inverse, la Chine et l’Empire ottoman étaient centralisés, et le problème de la centralisation est que, lorsque la personne au sommet donne une consigne, tout le monde doit la suivre, même si c’est une mauvaise idée.
La Chine a un temps possédé la flotte navale la plus puissante du monde, mais au début du XVIe siècle, le gouvernement a décidé de cesser la construction de navires, ce qui a fini par la faire décrocher dans l’ordre mondial.
En Europe, même si un pays recevait l’ordre d’arrêter de construire des navires, les autres pays ne s’arrêtaient pas pour autant. Cela a créé un terreau d’innovation et de concurrence, permettant un développement rapide et l’établissement d’une domination. Le compromis entre centralisation et décentralisation est très intéressant.
L’allocation efficace des ressources dépend des conditions propres à des milliers, voire des millions de sites à travers le pays, et les personnes qui savent le mieux ce qui est nécessaire sont celles qui se trouvent sur place. Le problème fondamental d’une économie dirigée est de faire remonter cette information vers le centre sans submerger le système.
Comme il y a trop d’informations pour les traiter, il faut formuler des hypothèses simplificatrices, et ces hypothèses produisent des inefficacités qui s’accumulent avec le temps. Plus la prise de décision est distribuée, plus le système fonctionne efficacement, mais elle a l’inconvénient de rendre difficile, voire impossible, la concentration sur de grands problèmes. À l’inverse, un système centralisé est très vulnérable à la corruption. Il n’existe pas de système parfait, et le système le plus raisonnable combine les deux.
On a l’impression de comparer une pomme à un panier de fruits.
La raison pour laquelle la Chine a cessé de construire des flottes, allant même jusqu’à les couler, tenait au traumatisme collectif qui a suivi les massacres commis par les Mongols. Cela comprenait la décapitation de l’élite impériale chinoise ainsi que la destruction et le pillage de plusieurs grandes villes.
Si les Mongols ont pu faire ce qu’aucun nomade avant eux n’avait réussi à faire, c’est parce que les groupes nomades avaient été centralisés sous la direction de Temüjin, autrement dit Gengis Khan.
Le passage où l’article décrit les conditions dans lesquelles un groupe non structuré fonctionne est intéressant.
En particulier, la condition selon laquelle « la fonction est très étroite et concrète, comme organiser une réunion ou publier un journal, et la tâche structure fondamentalement le groupe. La tâche détermine quoi faire et quand, et fournit aux gens des critères pour juger leurs propres actions et planifier les activités futures » correspond bien à de nombreux projets de logiciel libre.
C’est l’une des quatre conditions que l’autrice juge nécessaires, et les trois autres sont elles aussi intéressantes.
Si l’on prend le cas de la préparation d’un événement, ce n’est pas qu’il n’y a pas de structure : il y a des personnes clés qui savent quoi faire, et les autres personnes ont besoin de leur leadership. Simplement, il n’y a pas le temps de se chamailler sur la structure, et l’on distingue surtout les personnes qui s’investissent à fond dans tout ce qui doit être fait de celles qui sont surtout là pour socialiser.
Dans les projets logiciels aussi, il y a bien un aspect où les gens prennent en charge les tâches de programmation qu’ils ont envie de faire, mais il existe en même temps une structure avec des personnes qui définissent le projet et priorisent les bugs. Les propriétaires de projet ou les BDFL sont également très courants. On peut rationaliser cela comme une structure technique ou du leadership, mais dans tous les cas, la structure existe.
J’ai rarement vu des projets où la seule « volonté de se présenter et de travailler » suffisait. Il existe beaucoup de projets où les gens rejoignent d’eux-mêmes un groupe, mais c’est autre chose.
C’est un bon texte.
Le passage « le problème fondamental est apparu lorsque les différents groupes de rap ont épuisé les avantages de la conscientisation et ont voulu faire quelque chose de plus concret » m’a fait penser à certaines activités de sensibilisation qui semblent ne mener nulle part.
Les gens sont occupés par des activités de sensibilisation et, puisqu’ils produisent de la sensibilisation, tout semble aller bien. Des personnes partageant les mêmes idées font de la sensibilisation, elles aiment ça, et cela s’arrête là. La sensibilisation devient une fin en soi, et il n’est pas certain que ces individus ou ces groupes disposent d’une structure leur permettant d’aller au-delà.
Plus encore, je pense que certains groupes sans structure ne peuvent même pas vraiment mener beaucoup de débats critiques. Le groupe existe à cause des activités de sensibilisation, celles-ci constituent son identité, et le changement peut nécessiter un certain degré de leadership.
Il semble que beaucoup de gens ne lisent pas cet essai jusqu’au bout
Chaque fois que ce texte refait surface, on réagit souvent du genre « donc il faut introduire une hiérarchie », mais ce n’est absolument pas ce que Freeman dit
Comme dans le passage cité, l’idée est que, lorsque le mouvement cesse de s’accrocher à l’idéologie de l’« absence de structure », il gagne la liberté de développer les formes d’organisation les mieux adaptées à son bon fonctionnement ; pas qu’il faille aller à l’extrême opposé et imiter aveuglément les formes organisationnelles traditionnelles
L’autrice propose aussi des idées concrètes. Ce n’est pas le leader qui choisit l’équipe, mais l’équipe qui choisit un porte-parole ; celui-ci n’a pas d’autorité sur l’équipe, mais peut décider en son nom lorsqu’il discute avec d’autres porte-parole. Le rôle de porte-parole peut tourner entre les personnes qualifiées de l’équipe, et il peut y avoir plusieurs porte-parole selon les types de décisions. Il faut mettre en place des procédures pour éviter qu’une personne ne monopolise des informations importantes, et toutes les données au sein du groupe doivent être publiques. On est loin de l’instauration d’une hiérarchie explicite
Mais ces procédures elles-mêmes sont très structurées et demandent beaucoup de travail minutieux. C’est très éloigné de l’anarchisme tel que le grand public le comprend
C’est une idée à laquelle arrivent beaucoup de personnes intéressées par des structures sans hiérarchie, et Noam Chomsky en fait partie[0]. Même s’il est peut-être plus connu ici pour la hiérarchie grammaticale
[0] https://chomsky.info/19760725/
Cela correspond à la « structuration démocratique » dont parle l’essai
Si l’on veut une structure éprouvée par défaut, la hiérarchie peut être une bonne candidate[1]. Une autre approche consiste à optimiser la capacité à s’adapter aux changements de l’environnement et à survivre, autrement dit la viabilité, ce qui est décrit par le Viable System Model[2]
Je me demande s’il existe des recherches sur les différentes façons de structurer une organisation, ainsi que sur leurs objectifs et leurs compromis
[1] Choose Boring Culture — https://charity.wtf/2023/05/01/choose-boring-technology-cult...
[2] Tools for Viable Organizing — https://vsru.org/articles/tools-for-viable-organizing.html
Dans un groupe suffisamment grand, il est bien plus facile de maintenir un arbre qu’un graphe connexe. Il est difficile de trouver beaucoup de gens prêts à investir autant d’efforts pour maintenir une organisation horizontale, et même quand il y en a, il est souvent plus rentable qu’ils consacrent leur énergie à faire réellement avancer l’objectif commun plutôt qu’à la gouvernance
Personnellement, je considère que la démocratie représentative ordinaire est « suffisamment bonne ». Elle peut être biaisée en faveur des élites, mais elle reste de très loin la forme de gouvernance qui a le mieux réussi à produire des changements systémiques à grande échelle. Si elle paraît inefficace, c’est parce que les gens ne veulent pas y consacrer de véritables efforts, et cela vaut tout autant pour n’importe quelle autre forme d’organisation
Simplement, dans ce cas, elle n’est pas permanente, et il existe des mécanismes pour l’empêcher de le devenir. L’idée qu’on puisse éviter la hiérarchie semble confondre la « hiérarchie sociale avec des positions fixes » et le concept même de hiérarchie. La première est mauvaise et doit être évitée, mais le concept de hiérarchie en soi est autre chose
J’ai cliqué en pensant que ce serait une attaque contre les bases de données sans schéma et NoSQL, mais il s’est avéré que ça parlait de groupes sociaux
Je serais curieux d’avoir des recommandations de livres de management ou de ressources en psychologie organisationnelle liés à ce sujet
Les livres et articles qui me viennent à l’esprit sont “Reinventing Organizations” de Frederic Laloux https://en.wikipedia.org/wiki/Reinventing_Organizations, “Delivering Happiness” de Tony Hsieh https://en.wikipedia.org/wiki/Delivering_Happiness, ainsi que https://hbr.org/2011/12/first-lets-fire-all-the-managers
Il fournit un excellent exemple de la manière dont, lorsqu’elle est bien conçue, une structure clairement définie peut réellement donner beaucoup de pouvoir aux personnes à tous les niveaux d’une organisation
Je l’ai aussi vu personnellement dans un emploi précédent. Une hiérarchie claire et une délégation explicite de la propriété et des responsabilités facilitaient le travail de tout le monde et renforçaient aussi la sécurité psychologique. Quand les gens savent clairement quelles autorités ils ont ou n’ont pas, ils peuvent décider avec assurance, sans gaspiller leur énergie à composer avec des structures de pouvoir latentes et à jouer au jeu du « j’ai le droit ? » de peur de marcher sur les pieds de quelqu’un d’influent
Semco est une « organisation horizontale » avec un BDFL, comme Valve. La différence est que Semco est une très grande organisation et un employeur présent dans divers secteurs
Un court article sur l’entreprise se trouve ici : https://hatrabbits.com/en/ricardo-semler-does-things-differe...
Il figure aussi comme chapitre dans son livre Thinking in Systems: A Primer, et le point n° 1, le dépassement des paradigmes, est particulièrement pertinent. En le reliant à cet essai, il s’agit de sortir de l’idée que ce dont on a besoin est l’absence de structure, ou l’extrême opposé d’une hiérarchie stricte, ou quelque chose entre les deux. Ensuite, on peut développer, choisir et tester de bonnes idées sans être limité par le paradigme initial et la pensée magique qui accompagne le fait d’y rester enfermé
Côté logiciel, The Psychology of Computer Programming de Weinberg vaut le détour. Il traite de ces idées, mais davantage comme une manière d’observer et d’examiner les systèmes que comme un texte prescriptif. Le livre se veut un point de départ et n’est donc pas exhaustif, mais il examine où différentes approches organisationnelles fonctionnent ou échouent au sein des équipes logicielles
https://donellameadows.org/archives/leverage-points-places-t...
Le blog Corporate Rebels (https://www.corporate-rebels.com/blog) contient aussi beaucoup de bons contenus dans cette veine
Teal ne semble pas avoir beaucoup progressé, sauf via des canaux comme Corporate Rebels, mais je pense qu’Holacracy a réellement continué à montrer du potentiel. Son adoption chez Zappos s’est révélée, avec le temps, un succès mitigé et ils ne la pratiquent plus aujourd’hui, mais leur modèle fondé sur le marché doit beaucoup à Holacracy. Dans l’ensemble, Holacracy et les structures fortement autogérées qui s’en inspirent continuent d’avancer. Ce n’est pas en forte croissance, mais c’est assez stable. Il y a quelques années, Holacracy a publié une nouvelle version permettant une adoption modulaire plutôt qu’une adoption complète d’un seul coup, et je pense que c’est une amélioration importante
Parce qu’il suit concrètement plusieurs itérations au cours desquelles l’entreprise devient plus centralisée ou plus décentralisée en fonction des problèmes spécifiques que GM rencontrait à l’époque et de la manière dont elle les résolvait. Cela donne donc un raisonnement bien plus nuancé que la plupart des livres pro-centralisation ou pro-décentralisation
Cet article a été publié plusieurs fois ces dernières années, et les commentaires totalisent environ 100 messages : https://hn.algolia.com/?q=https%3A%2F%2Fwww.jofreeman.com%2F...
car cet article pointe vers https://www.bopsecrets.org/CF/structurelessness.htm
Il y a aussi environ 11 commentaires supplémentaires qui ne renvoient pas à jofreeman.com ici : https://hn.algolia.com/?dateRange=all&page=0&prefix=true&que...
Cela inclut aussi des contenus sur l’article de Wired « A 1970s Essay Predicted Silicon Valley's High-Minded Tyranny » (https://www.wired.com/story/silicon-valley-tyranny-of-struct...)