Ne demandez pas un « oui », demandez un « non » (2022)
(mooreds.com)- Dans une petite entreprise, lorsqu’on fait avancer un sujet qui relève de son périmètre, donner une possibilité de refus avec une échéance plutôt que d’attendre une autorisation peut accélérer l’exécution
- Une demande d’approbation comme « Est-ce que je peux installer l’action X ? » peut reporter sur le manager l’examen du problème, le jugement sur la solution et l’ajustement des priorités, ce qui peut retarder sa réponse
- Dire « J’installerai l’action X lundi. Faites-moi signe si vous n’êtes pas d’accord » permet de montrer son intention d’agir tout en laissant au manager la possibilité d’intervenir
- Cette méthode convient lorsque le travail reste dans le périmètre de son rôle, que les retours sont bienvenus, mais qu’on est suffisamment sûr de la direction pour avancer même sans réponse
- En indiquant aussi une échéance proche, on augmente les chances que les personnes concernées réagissent plus vite, tout en continuant d’avancer sans bloquer l’exécution
Donner la possibilité de refuser au lieu d’attendre une autorisation
- Un biais pour l’action qui fait avancer les choses, même par très petites étapes, aide à sortir d’une situation de blocage
- L’habitude clé consiste à ne pas demander un « oui », mais à demander un « non »
- Ce retour d’expérience vient d’une petite entreprise de moins de 200 salariés
- On ne sait pas avec certitude si la même approche fonctionne aussi bien dans une grande entreprise, une organisation à but non lucratif ou une administration
- Quand on veut faire quelque chose qu’on estime relever de son périmètre, mais qu’on a besoin d’être rassuré ou qu’on souhaite en informer son manager, on a tendance à demander d’abord l’autorisation
- À la place, on donne au manager une possibilité de refus accompagnée d’une échéance claire pour se prononcer
La différence illustrée avec un exemple de GitHub Action
- L’exemple porte sur l’installation dans un dépôt d’une nouvelle GitHub Action jugée utile pour améliorer la qualité logicielle
- Il ne s’agit pas d’une impulsion du moment, mais d’une décision prise après recherche et tests en local
- Il est aussi possible d’avoir demandé à un ancien collègue son retour d’expérience sur cette GitHub Action
- Demander « Est-ce que je peux installer l’action X ? Elle aidera à résoudre le problème XYZ que nous rencontrons » oblige le manager à faire un travail supplémentaire avant de pouvoir répondre « oui »
- Il doit réexaminer le problème XYZ
- Il doit juger comment X résoudrait ce problème
- Il peut vouloir arbitrer la priorité par rapport aux autres tâches, ou partager d’abord des informations dont il dispose
- Pour un manager occupé, cela peut passer au second plan, avec plusieurs relances à la clé
- L’alternative consiste à dire : « Je vais installer l’action X pour résoudre le problème XYZ. Si vous voyez les choses autrement, dites-le-moi ; sinon, je m’en occuperai lundi »
- Cela montre que la personne en charge compte traiter directement le problème
- Le manager peut intervenir s’il le souhaite, mais il a moins la charge de devoir répondre impérativement
- Même s’il oublie ou qu’une autre urgence survient, l’avancement ne s’arrête pas
- Cette méthode peut s’appliquer non seulement à une personne, mais aussi à un groupe composé de plusieurs personnes
La pression de réponse créée par l’échéance
- L’échéance est un élément clé de cette approche
- Le 15 janvier, dire « Je ferai la tâche X » peut susciter une réaction moins rapide que « Je ferai la tâche X le 17 janvier »
- Une échéance proche a plus de chances de provoquer une réponse immédiate qu’une date plus lointaine, comme « Je ferai la tâche X le 15 février »
- Cette approche fonctionne particulièrement bien quand on laisse la porte ouverte aux retours, tout en étant assez sûr de la direction pour agir même en l’absence de feedback
1 commentaires
Avis de Hacker News
C’est une compétence clé dans les grandes entreprises, où tout le monde est occupé et où les sujets se perdent facilement
Après avoir expliqué le problème dans un e-mail, on écrit : « Sans réponse sous [N] jours, je ferai XYZ le [Nᵉ jour] ». Au lieu de demander une approbation puis d’attendre passivement ou de relancer, on laisse une notification indiquant que, sans réaction, XYZ avancera
De temps en temps, quelqu’un se fâche quelques semaines plus tard en demandant pourquoi ça a été fait sans rien dire, mais à chaque fois on peut lui montrer la trace qu’il a manquée
Dire quelque chose comme « Pour ces raisons, je compte faire XYZ et je lancerai le [date]. Faites-moi savoir si vous avez des objections ou des inquiétudes » suffit largement
Cette approche force à présenter de solides justifications en amont, et permet aussi de recevoir des retours pour éviter des contraintes ou des erreurs que l’on ne connaît pas
Le culte du cargo qui consiste à copier les principes de leadership d’Amazon comme s’ils étaient une solution à tout est également bizarre. Si le « biais pour l’action » fonctionne chez Amazon, c’est parce que les personnes qui agissent de façon unilatérale puis échouent servent de boucs émissaires et sont licenciées, et ces personnes-là n’écrivent pas de billets de blog sur les vertus du biais pour l’action
Est-ce du genre : « Le 1er mars, je prévois de défragmenter le thingamajig. Je contacte à l’avance les personnes pour qui cette opération pourrait poser problème. Faites-moi savoir si vous avez des inquiétudes. Sans réponse d’ici le 1er mars, le thingamajig sera défragmenté » ?
Dire « sans réponse sous 5 jours, je ferai X » ne constitue aucune défense si l’on fait quelque chose passible de sanction
Au mieux, ça fonctionne pour passer outre une décision de conception interne sans rapport avec le business
Prétendre faire ça « tout le temps » tout en donnant une formule magique comme modèle, je me demande si c’est vraiment son expérience ou plutôt une projection de la manière dont il aimerait travailler, comme dans l’article
Quand j’imagine la scène où il montre les preuves et gagne face à des collègues furieux, mon détecteur de foutaises vire au rouge
J’appelle ça « ne demande pas, informe », et c’est utile dans comme en dehors de l’entreprise
C’est une compétence de communication de base, qui rend les résultats concis et décisifs
J’ai souvent ce genre d’échange avec ma femme : elle a tendance à envoyer des questions ouvertes du type « vous arrivez à quelle heure ? » dans un groupe de 8 personnes. Comme nous savions déjà que nous arriverions une heure plus tôt à cause de notre organisation pour la garde des enfants, je lui ai dit de simplement écrire : « Nous arriverons à telle heure, et ceux qui veulent boire un verre avant seront au bar »
Pas besoin d’exiger une réponse, tout le monde est venu plus tôt, et ça s’est bien passé avec un minimum de communication
C’est un peu lié à « mieux vaut demander pardon que permission », mais un espace collaboratif comme un dépôt GitHub, où plusieurs personnes travaillent ensemble, n’est pas un bon endroit pour balancer un gros changement qui affecte les autres
Au lieu d’être dans un état où je ne peux profiter des choses que si les autres coordonnent tout, je commence ce que j’ai envie de faire et j’indique aux autres qu’ils peuvent se joindre à moi
Quand des collègues me demandent comment faire approuver leurs propositions, je donne un conseil similaire : « rends aussi facile que possible pour l’autre personne de dire oui »
Il ne faut pas balancer 14 paragraphes à quelqu’un et s’attendre à ce qu’il rattrape immédiatement les heures que j’ai passées à creuser le sujet
Si l’on est sûr de son approche, il suffit d’expliquer brièvement le problème et pourquoi la solution est la bonne, puis d’ajouter un lien vers un document pour ceux qui veulent aller plus loin. Il vaut mieux avoir déjà obtenu l’accord des membres de l’équipe ou du responsable produit
Exemple : « Je compte résoudre X avec Y. Toute l’équipe est d’accord. La proposition détaillée est ici : [link]. S’il n’y a pas de retours supplémentaires à traiter, je commencerai mardi »
Les managers n’ont pas le temps d’examiner tous les détails ; si le travail est bien cadré, avec en plus le soutien de l’équipe élargie, il ne leur reste qu’à approuver, et ils en sont reconnaissants
Si les chances de succès sont de 10 % mais que ça vaut quand même la peine d’essayer, je le dis comme ça ; je ne l’emballe pas dans une présentation bidon où je prétends être certain que ça marchera. Si les chances de succès sont de 80 %, je ne cache pas les 20 %, et si je dis 98 %, cela signifie que c’est effectivement proche de ce niveau
Le travail d’un manager consiste à gérer ces statistiques et à couvrir les risques. Les hedge funds le font avec de l’argent ; les managers le font avec des personnes et des ressources
Malheureusement, le manager d’entreprise typique préfère quelqu’un qui affirme à 100 % que ça réussira alors qu’en réalité il échoue dans 50 % des cas
J’aime bien une expression proche : radiating intent
C’est une façon d’annoncer largement ce que l’on a l’intention de faire et quand, en laissant aux parties prenantes un espace pour s’y opposer explicitement, sans courir après le consensus, l’alignement ou l’approbation un par un
Ça marche bien dans certaines situations, et il faut généralement avoir d’abord acquis une confiance de base
https://medium.com/@ElizAyer/dont-ask-forgiveness-radiate-in...
J’ai aussi apprécié la nuance ajoutée par Eliz Ayer : « Pour être juste, radiating intent peut aussi vous faire accomplir moins de choses, parce que cela donne aux personnes qui bloquent ou s’en mêlent un moyen d’intervenir. De plus, ce conseil dépend fortement du contexte et de l’organisation, il n’est donc pas toujours approprié »
Ce mode de communication risque de faire passer immédiatement l’autre pour une personne à risque
En surface, cela semble lui faire gagner du temps, mais en réalité c’est une manière de dire que, si le manager ne suit pas en permanence ce que fait cet employé, celui-ci pourrait agir de façon indésirable
L’article traite cela comme une notification, mais même avec les meilleures intentions et de la compréhension, une notification se perd facilement dans le bruit du signal, et l’absence de réponse ne signifie pas accord. Cela peut aussi vouloir dire que le message n’a pas été reçu
Si l’employé et le manager ont déjà discuté du problème et qu’on en est maintenant à appliquer la solution, cela peut aller, mais c’est le pire moment possible quand on soulève pour la première fois un problème que l’autre n’a même pas encore envisagé. C’est égoïste et tout l’inverse du travail d’équipe
On a aussi l’impression que quelqu’un a vu un légendaire ingénieur 10x Rockstar faire ça et l’imite. Cet ingénieur fait toujours du bon travail, sait quoi faire, et bénéficie d’une compréhension et d’un respect mutuels avec la direction, ce qui laisse de la place à l’autogestion. Quelqu’un a vu cela et semble avoir supposé que cela s’appliquait aussi à lui, sans comprendre pourquoi l’autre recevait ce traitement ni comment lui-même devrait l’obtenir
Si vous avez fait cela trois fois de suite et reçu comme réponse « arrête », c’est que quelque chose ne va pas. Si vous avez été félicité trois fois de suite, continuez
La vraie personne à risque, c’est celle qui, même après s’être vu dire non, exécute quand même la majeure partie du plan d’une manière ou d’une autre, puis cherche un oui après coup. Elle procède pareil sur la tâche suivante et ne réagit pas au feedback
Donc le point central n’est pas tant la méthode elle-même que la relation de travail. Dans un environnement où la confiance est forte et où tout le monde est occupé, cela peut valoir la peine d’essayer
Si nous avons déjà travaillé ensemble, que j’ai confiance en cette personne et que je sais qu’elle fait cela par respect pour mon temps, c’est une tout autre histoire
Dès que quelque chose casse pour la première fois, cela devient une recette pour la catastrophe
Avoir reçu un oui ou un non signifie que le supérieur était au courant. Si un problème survient et qu’on demande « qui a approuvé ? », la réponse honnête est que personne n’a approuvé
Si personne dans l’organisation ne peut agir ainsi, c’est le signe que l’équipe de direction échoue à déléguer
Par exemple dans une situation où X, de l’équipe Y, s’oppose à quelque chose
Si votre supérieur 1) dit qu’il faut faire quelque chose et 2) n’approuve aucun plan, il suffit de ne pas le faire. Dans ce cas, c’est à lui qu’il revient de donner les instructions permettant que le travail avance
Dire « je vais faire ça » est acceptable, mais cela ne devrait pas partir en production sans procédures comme la revue et les tests automatisés
Bien sûr, cela crée un goulot d’étranglement. Si vous ouvrez une merge request et que personne ne la relit à temps, rien ne se passe. Dans ce cas, il faut définir au niveau du team lead un accord prévoyant qu’elle sera examinée et relue dans un certain délai
Cette approche semble ne fonctionner qu’avec des supérieurs habitués aux entreprises américaines ou à la culture business américaine
Si votre supérieur n’aime pas ça, cela peut se retourner fortement contre vous. Lors de l’évaluation RH, il lui sera facile de coller l’étiquette d’insubordination, et vous lui aurez livré sur un plateau les preuves nécessaires
Parfois, même aux États-Unis, demander la permission est vraiment la meilleure option, surtout quand il s’agit de ressources
Par exemple, dans les cultures scandinaves, le management est souvent assez en retrait, et l’on s’attend à ce que les employés prennent beaucoup de décisions de façon indépendante ou en concertation entre eux
Cela dit, tous ces supérieurs étaient profondément imprégnés de culture américaine
Même la prise de décision militaire efficace repose fortement sur la capacité des unités sur le terrain à s’adapter sans appeler le quartier général à chaque fois
On appelle cela définir des valeurs par défaut raisonnables
Au lieu de demander aux gens de prendre une décision sur chaque détail, il s’agit d’établir un ensemble de valeurs par défaut raisonnables qui montrent que vous comprenez la situation, puis d’annoncer que vous allez avancer ainsi
Cela construit la confiance, et quand il faut vraiment de l’attention, les gens regardent plus volontiers. Parce qu’ils savent que vous ne leur faites pas perdre leur temps d’habitude
Cette manière de communiquer est bonne, mais la partie sur le délai me plaît moins
Si un subordonné fait quelque chose sur lequel je pourrais exercer un droit de veto, il suffit de m’en informer. Je peux avoir davantage de contexte et juger que c’est une perte de temps ou que ce n’est pas prioritaire
Donner un délai au manager est bizarre, et sonne comme une menace subtilement agaçante
Pour une petite chose comme une GitHub Action, j’aimerais penser que j’ai donné au membre de l’équipe assez d’autonomie pour décider lui-même
Mais ajouter « je le ferai à cette date, sauf indication contraire » paraît un peu agressif
On peut simplement mentionner le moment prévu pour le travail et dire quelque chose comme « je pense terminer vers ce moment-là », tout en laissant la possibilité de juger qu’il vaut mieux ne pas avancer
Cela dit, depuis longtemps, l’objectif est aussi de devenir plus affirmé. Se contenter de se faire tout petit a ses limites
Vous pouvez penser qu’une journée suffit et avancer, puis recevoir une réponse deux jours plus tard : à ce stade, vous avez déjà agi contre l’instruction
Ajouter une date permet d’éviter cela : « Je migrerai le système de build mercredi 26. Faites-moi part de vos inquiétudes s’il y en a »
Je n’ai compris qu’après avoir lu les exemples : en réalité, ce n’est pas un délai, mais plutôt une date prévue d’intervention
Il indique à l’autre le préavis dont il dispose, et permet à quelqu’un qui lirait plus tard un vieil e-mail de juger si c’est encore pertinent
En général, un délai signifie : « on a déjà décidé de le faire, l’approbation ou l’accord a été obtenu, et j’informe maintenant de l’exécution »
Une partie de l’astuce consistant à dire « sauf indication contraire, je vais faire ceci » consiste à ne pas le formuler comme une question, afin de réduire le coût de communication
Ainsi, le destinataire n’a pas besoin de répondre, et ni moi ni les personnes en copie n’avons à lire d’e-mails supplémentaires
En ce sens, j’aime les fonctionnalités qui permettent de mettre un pouce levé pour signaler qu’on a lu et qu’on est d’accord, comme les réactions emoji de GitHub ou de Google Docs. Elles sont étrangement impopulaires dans une partie de HN, mais c’est une forme de communication légère qui évite d’avoir à écrire à chaque fois un commentaire du genre « très bien, ça se tient ! ». C’est un peu comme un upvote