Le guide de décision de 37signals

• Définit l’entreprise de deux façons : comme un groupe de personnes et comme un ensemble de décisions ; la manière dont ces personnes décident est l’art de faire fonctionner l’activité
• La seule chose que l’on fait toute la journée, tous les jours, ce sont des décisions ; partage d’un ensemble de principes généraux pour les prendre
• Les principes présentés ne sont ni des exigences ni une checklist complète ; ils servent de cadres, de points d’attention et de pratiques partagées à mobiliser au moment de décider
• Composé de 38 questions qui examinent les prémisses mêmes de la décision, comme « une décision est-elle vraiment nécessaire ? » ou « la bonne personne prend-elle la décision ? »
• Propose une manière d’aborder les décisions sous plusieurs angles : réversibilité, réduction de l’échelle, intuition vs données, impact client, etc.

---

Une perspective sur l’entreprise et la prise de décision

• Une entreprise est fondamentalement deux choses : un groupe de personnes et un ensemble de décisions ; la façon dont elles prennent ces décisions est l’art de faire tourner l’activité
• Ce qui est rassemblé ici, ce sont les principes généraux que 37signals essaie de garder en tête lorsqu’elle décide, pas une checklist exhaustive à parcourir pour chaque choix
• Ils servent de cadres, de points d’attention et de pratiques partagées à mobiliser face à la seule chose que l’on doit faire chaque jour, tout le temps : décider

Vérifier si une décision est nécessaire

• Se demander pourquoi on cherche à décider de quoi que ce soit au départ, et si une décision est vraiment nécessaire ici
• Examiner ce qui se passerait si l’on ne décidait tout simplement pas
• Comparer s’il vaut mieux prendre n’importe quelle décision, ou si l’absence de décision est préférable
• Vérifier s’il existe vraiment, au départ, une mauvaise décision

Qui doit décider ?

• Distinguer si la décision est prise non par le bon rôle, mais par la personne qui dispose des bonnes informations, du bon contexte et de la bonne intuition, et qui ne fait qu’aider
• Vérifier si l’on ne confie pas à plusieurs personnes une décision qui devrait être prise par une seule
• Se demander si l’on se soucie vraiment de l’une ou l’autre option, et sinon pourquoi on s’en mêle
• Examiner si le sujet serait un bon cas pour que quelqu’un d’autre s’en serve comme exercice de décision

Retard, hésitation et timing

• Se demander pourquoi cette décision n’a pas été prise plus tôt, et quelles étaient les raisons de ne pas décider auparavant
• Vérifier ce qui retarde la décision et ce que cette hésitation révèle
• Confirmer l’échéance à laquelle la décision doit être prise
• Distinguer s’il s’agit d’une décision ponctuelle ou d’une décision récurrente
• Anticiper si l’on prendrait une décision différente en attendant demain matin
• Se demander ce que l’on déciderait si l’on était forcé de le faire tout de suite
• Estimer où l’on en serait aujourd’hui si cette décision avait été prise il y a 90 jours

Alternatives, perspectives et intuition

• Regarder pourquoi quelqu’un d’autre prendrait une autre décision, et quelle est la perspective opposée
• Déterminer si un autre avis aiderait ou gênerait
• Vérifier quelle était la première intuition, et si l’on tourne désormais autour du sujet en justifiant cette intuition par des données
• Distinguer s’il s’agit surtout d’une décision fondée sur les données ou fondée sur l’intuition

Échelle, réversibilité et simplification

• Examiner si l’on peut rendre la décision plus petite, ou découper une grande décision en trois
• Vérifier à quel point il est facile de revenir en arrière
• Voir si l’on peut rendre la décision plus facile en retirant certains éléments du périmètre à considérer

Avenir et visibilité des résultats

• Imaginer ce que l’on pensera de cette décision dans un an, en dehors de ses effets immédiats
• Identifier ce que l’on attend avec impatience et ce que l’on redoute après la décision
• Vérifier quand et comment on pourra savoir si la décision était bonne, ou même si elle a eu du sens
• Se demander si le résultat sera visible à l’œil nu ou s’il faudra un microscope, et dans ce dernier cas si cela a du sens

Impact, effets en cascade et charge de travail

• Comprendre quelles autres décisions cette décision influencera
• Distinguer si elle supprimera le besoin d’autres décisions ou, au contraire, en créera davantage
• Vérifier si elle augmentera ou réduira la charge de travail de personnes déjà sans marge de manœuvre
• Distinguer s’il s’agit d’un sujet dont quelqu’un à l’extérieur dépend, ou d’une décision que l’on a créée nous-mêmes
• Comparer l’impact sur les clients et l’impact sur nous
• Vérifier s’il y aura des éléments que l’on regrettera si l’on ne tient pas compte de X, Y et Z
• Examiner ce qui devient plus facile et ce qui devient plus difficile, et si la facilité à court terme crée de la difficulté à long terme, ou l’inverse

Fondements, principes et coûts

• Revenir sur ce qui s’est passé lors de la dernière décision similaire
• Vérifier quelles informations manquent et pourraient mener à une décision différente
• Identifier quel principe on va assouplir avec cette décision
• Juger si la récompense vaut l’effort
• Se demander si, au fond, cette décision est une question d’argent