Continuer ou arrêter ? Guide pratique pour les fondateurs découragés

• Plutôt que de prendre le découragement comme un « verdict de l’univers » et de fermer son entreprise, la compétence clé des fondateurs qui survivent est de distinguer s’il s’agit d’un vrai signal ou de bruit
• Il faut diagnostiquer la cause du découragement en la séparant en trois éléments : l’espace (le marché), l’équipe et l’idée, pour pouvoir réagir correctement
• Un marché froid n’est pas un jugement sur le fondateur ; c’est une condition qui relève la ligne de base pour tout le reste
• Une équipe finançable n’est pas un simple assemblage de compétences, mais une équipe avec un avantage d’initié fondé sur une expérience et des relations propres
• Le critère pour décider de continuer ou d’arrêter est de savoir si l’on peut montrer des signaux clairs répondant à la question : qu’a prouvé cette idée pour mériter que j’y consacre mon temps, mon argent et mes émotions ?

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Point de départ du feedback : s’imposer des critères élevés

• Poser au fondateur la question : « Quelles données l’entreprise vous a-t-elle fournies pour justifier que vous y consacriez votre temps, votre argent et vos émotions ? » → c’est plus parlant que « ça ne marchera pas » ou « je n’investirais pas »
• Cela pousse le fondateur à évaluer froidement et objectivement si son pari repose sur quelque chose de concret
• Les fondateurs qui ont lu Founder Unfriendly en ressortent en se disant : « Il y a plus de travail que je ne pensais » et « Je n’étais pas si proche d’une levée que ça »

Diagnostiquer le découragement : signal vs bruit

• Face au découragement, l’instinct est de l’interpréter comme : « l’idée est mauvaise, je ne suis pas à la hauteur, il est temps d’arrêter » — c’est parfois vrai, mais bien plus souvent du bruit
  • Le bruit = de mauvaises données qui ressemblent à un signal, ou de vraies données sur la mauvaise variable
• Les fondateurs qui survivent ne sont pas ceux qui n’éprouvent jamais de découragement, mais ceux qui savent de quel type il s’agit
• Avant de répondre à la question de continuer ou d’arrêter, il faut d’abord identifier ce qui a provoqué le découragement — il y a trois possibilités, et la réponse diffère pour chacune

Première possibilité : l’espace (le marché) et le problème

• C’est généralement le plus facile à évaluer honnêtement — parce que cela ne vous concerne pas personnellement
• Est-il facile d’obtenir des rendez-vous ? Pouvez-vous citer des investisseurs qui recherchent activement ce secteur ? Ou est-ce un « cimetière » que les gens évitent par crainte ?
• Un marché froid n’est pas un jugement sur votre valeur ; il hausse simplement les exigences pour tout le reste

Deuxième possibilité : l’équipe

• Le recrutement est un processus de sélection, pas un processus de validation personnelle
  • Les bonnes personnes cherchent à voir de la valeur chez tout le monde, mais au final elles doivent choisir, et tout le monde n’a pas le même potentiel
• Le vrai critère n’est pas de savoir si vous estimez votre équipe, mais si les investisseurs du secteur la qualifieraient de « top niveau »
• Porter ce jugement demande le plus souvent un niveau de compréhension du marché que les fondateurs n’atteignent pas seuls
  • Ce n’est pas seulement se dire « il nous faut quelqu’un avec une expérience en fabrication », mais savoir qui a dirigé la fabrication chez les gagnants et les perdants du secteur, quelles ont été les erreurs des équipes, et si vous avez parlé avec eux

Exemple : une activité alimentaire

• Une boutique tenue par un couple a démarré puis recruté un « businessman » pour gérer les opérations
  • La personne recrutée était la plus brillante et la plus intègre, mais elle reconnaissait elle-même ne pas être adaptée à ce poste
• Ce qu’il fallait, ce n’était pas un excellent généraliste, mais quelqu’un qui comprenne comment un changement dans le processus de fabrication fait bouger la marge
• Ce n’est pas une critique de cette personne, mais un problème de « matching » — et cet écart fait toute la différence

Avantage d’initié

• La grit, la persévérance, est assez largement distribuée, mais une expertise métier profonde et spécifique ne l’est pas
• Une équipe de tout premier plan = une équipe dotée d’un avantage injuste fait d’expériences uniques, de vraies relations et d’une connaissance directe des personnes et des échecs du secteur
• Un simple alignement de compétences ne suffit pas pour surmonter un marché froid ; pour lever du venture capital, il faut avoir quelque part un score d’outlier

Troisième possibilité : l’idée

• Les fondateurs sabotent souvent leur propre diagnostic en mettant le produit au premier plan
  • Si le pitch commence par le produit, le feedback se mélange : impossible de savoir si le refus vient de l’idée, d’un jugement implicite sur l’équipe ou d’un manque d’intérêt pour le marché
• Il faut mettre en avant l’équipe et le problème, pas le produit
  • « Voilà qui nous sommes, ce que nous avons fait et le problème que nous poursuivons — si une équipe comme la nôtre s’attaquait à cela, à quel point auriez-vous envie d’investir ? »
  • Si la réponse est « j’aimerais voir ce que vous allez construire » ou « c’est exactement le profil que nous cherchions pour ce problème », alors vous êtes dans une catégorie rare où l’on vous finance pour explorer avant même de figer l’idée
  • Sinon, il faut passer par une autre trajectoire faite de clarté, de preuves et de personnes qui vous soutiennent directement

Piège : confondre capital social et critères du VC

• Piège classique : classer « c’est trop tôt, levez d’abord auprès d’anges et de proches » comme un simple problème de stade
• Même si vous pouvez lever grâce au capital accumulé dans vos relations, ce n’est pas la preuve que vous passez les critères du VC ; c’est la monétisation de votre capital social
• Ces gens vous regardent favorablement à cause de la relation ; pour un inconnu, ce serait un refus froid — confondre les deux conduit à opérer comme si l’on était sur une trajectoire institutionnelle sans en avoir les qualités

Continuer ou arrêter ?

• Les investisseurs qui se soucient vraiment de vous évitent de vous faire perdre du temps en mettant fin aux choses tôt, sans cruauté
  • La douleur de quelques mois d’efforts inutiles n’est rien comparée au fait de rester attaché pendant des années à un navire qui coule
• Un même feedback peut être vécu de façon totalement différente selon ce que vous avez déjà misé
  • Un fondateur qui a gardé son emploi principal et n’a encore rien sacrifié peut accueillir la contradiction avec plaisir en se disant : « tout le monde déteste ça, mais je sens qu’il y a quelque chose »
  • Un fondateur qui a quitté son emploi, dépensé de l’argent et brûlé son capital social entendra la même phrase comme une condamnation disant qu’il a gaspillé des années
• La phrase la plus respectueuse, c’est de dire que votre temps et vos émotions méritent des critères élevés — donc par quoi cette idée a-t-elle franchi ce seuil ?
  • Si vous pouvez montrer le signal, continuez ; si les mots vous manquent, la preuve répond d’elle-même

Distinguer biais et feedback honnête

• C’est encore plus important pour les femmes, les fondateurs racisés, les fondateurs âgés et d’autres profils qui ne savent pas toujours si le découragement vient d’une évaluation honnête ou d’un biais
• La défense doit fonctionner dans les deux sens — il faut rendre les arguments explicites
• Un feedback honnête peut s’appuyer sur des raisons formulables ; un biais, non

Conclusion : ne pas ressentir, mais lire

• Ne traitez pas la question de continuer ou d’arrêter comme une affaire d’émotion — c’est une lecture
• Identifiez honnêtement ce qui vous freine parmi l’espace, l’équipe et l’idée, puis demandez-vous quels signaux vous ont donné le droit de continuer à parier
• Si vous ne pouvez pas encore les montrer, alors c’est la réponse pour l’instant — pas pour toujours, mais pour maintenant