- Début 1996, Sierra On-Line était à son apogée grâce au succès de Phantasmagoria et à un chiffre d’affaires 1995 de 158,1 millions de dollars, mais l’entreprise a annoncé le 20 février une fusion avec CUC International d’un montant d’environ 1,06 milliard de dollars ($1.06b)
- CUC se présentait comme une entreprise portée par une vision du e-commerce, mais sa base réelle de revenus ressemblait davantage à des services d’adhésion pour le shopping, les voyages, l’automobile et la restauration opérés par publipostage et démarchage téléphonique
- Ken Williams s’est montré favorable à la vente en raison de sa fatigue, de ses responsabilités envers les actionnaires en tant que CEO d’une société cotée, et de l’espoir que la puissance financière de CUC réduirait la pression sur les calendriers de développement, tandis que la plupart des figures clés en interne s’y opposaient
- CUC a aussi acquis Davidson and Associates à la même période, mettant ainsi la main sur Blizzard Entertainment, mais la maîtrise du marketing et de la distribution de Sierra a ensuite basculé du côté de Davidson, tandis que l’autorité de Williams s’est estompée
- Williams a encore pris une décision majeure fin 1996 en signant un accord d’édition avec Valve pour Half-Life, mais en quittant Sierra le 1er novembre 1997, c’est en pratique aussi l’ancienne Sierra dont se souvenaient les fans qui a pris fin
La fusion avec CUC, conclue au sommet
- Début 1996, Sierra On-Line profitait encore du succès de Phantasmagoria, sorti l’été précédent
- Phantasmagoria était le plus gros succès commercial de l’histoire de Sierra
- En 1995, le chiffre d’affaires atteignait 158,1 millions de dollars et le bénéfice 16 millions de dollars
- Le 20 février 1996, Sierra a annoncé depuis son nouveau siège de Bellevue, dans l’État de Washington, sa fusion avec CUC International
- Les actionnaires de Sierra devaient recevoir 1,225 action ordinaire CUC pour chaque action ordinaire Sierra
- La valeur de l’opération était d’environ 1,06 milliard de dollars
- La fusion restait soumise à l’approbation des actionnaires et aux conditions de clôture habituelles
- La première question des joueurs a été : « Mais au juste, qu’est-ce que CUC ? »
- CUC paraissait être une grande entreprise, mais elle était presque inconnue du grand public gamer
- Même la société semblait donner l’impression de ne pas pouvoir expliquer clairement son activité réelle
Walter Forbes et le modèle économique flou de CUC
- Le CEO de CUC, Walter Forbes, avait l’image d’un dirigeant raffiné passé par Harvard Business School
- Il affirmait imaginer depuis 1973 un modèle de shopping informatisé avec livraison directe depuis le fabricant
- Dans le modèle décrit par Forbes, les fabricants transmettaient les informations produit à une entreprise de bases de données, et les consommateurs payaient une cotisation annuelle pour acheter à des prix proches du grossiste
- Ce modèle incluait des frais d’adhésion d’environ 49 dollars par an
- Pourtant, durant les dix premières années suivant son IPO, CUC n’a pas réellement développé le e-commerce, mais plutôt des clubs de shopping hors ligne
- Le publipostage de masse et le télémarketing constituaient ses principaux canaux de vente
- Les clubs de shopping et services étaient proposés sous forme de packages clé en main que d’autres entreprises pouvaient vendre sous leur propre marque
- Cette structure explique qu’après 14 ans en bourse, le nom CUC restait largement inconnu des consommateurs
- La méthode commerciale comportait aussi des zones éthiquement très discutables
- Elle incluait l’inscription discrète des clients à des prélèvements récurrents automatiques
- Quand un client appelait pour résilier, les opérateurs insistaient sur la valeur du service et tentaient parfois de le retenir avec un coupon ou un chèque de 20 dollars
- Même au moment du rachat de Sierra, le cœur des revenus de CUC ne venait pas de l’online, mais de ses services d’adhésion traditionnels
- Pour l’exercice clos le 31 janvier 1997, CUC déclarait fournir à environ 66,3 millions de membres des services liés au shopping, aux voyages, à l’automobile, à la restauration, à l’amélioration de l’habitat, à la finance et à des programmes de réduction
- Sur la même période, elle a envoyé environ 536 millions de courriers de sollicitation et effectué environ 70 millions de relances téléphoniques
- Dans son rapport annuel, la partie online se résumait pratiquement à dire que « certaines adhésions sont accessibles via les principaux services en ligne et le World Wide Web »
Pourquoi Ken Williams a accepté la vente
- Walter Forbes s’était rapproché de Sierra en rejoignant son conseil d’administration en 1991
- Ken Williams y voyait le signe que Sierra entrait dans une nouvelle ère de multimédia et d’ambiance cyber
- Plus tard, Williams a reconnu qu’il n’avait jamais complètement compris l’activité de Forbes
- Il se souvenait que CUC possédait notamment RCI, société d’échange de timeshare, ainsi que des clubs de shopping discount, avec 2 milliards de dollars de chiffre d’affaires et plus de 200 millions de dollars de bénéfice
- L’influence de Forbes se retrouvait derrière la stratégie d’acquisitions de Sierra au début des années 1990
- Sierra a racheté Bright Star, Coktel Visions, Impressions, Papyrus et subLOGIC
- Forbes a ensuite commencé à considérer Sierra elle-même comme une cible d’acquisition
- Lorsque Forbes a demandé à Roberta Williams, dans le lobby d’un hôtel parisien, si Sierra était à vendre, elle a répondu qu’elle n’était « pas intéressée »
- Forbes a alors demandé quel prix elle envisagerait si elle devait vendre
- Roberta a répondu « beaucoup » avant de partir
- Elle a eu l’impression d’avoir affaire à un prédateur en quête d’un maillon faible
- Lors de la réunion du conseil de Sierra du 2 février 1996, quand Forbes a relancé plus officiellement le sujet de la vente, Ken Williams s’est montré bien plus réceptif que Roberta
- Williams ressentait une fatigue croissante après plus de 15 ans à la tête de Sierra
- Il racontait qu’il déléguait mal, et que son quotidien se résumait à l’annulation de projets, la pression budgétaire, la gestion des calendriers de sortie, les déplacements et les tableurs
- Sierra avait acquis une réputation de sortir des jeux pas encore prêts, et Williams subissait fortement la pression du cours de l’action et de la période cruciale des fêtes de fin d’année en tant que société cotée
- Il espérait que la puissance financière de CUC permettrait de donner plus de temps de développement aux jeux prometteurs
Opposition interne et due diligence insuffisante
- Williams a justifié son acceptation par son fiduciary duty envers les actionnaires
- En tant que CEO, il estimait devoir maximiser le rendement pour les actionnaires, les « vrais propriétaires » de l’entreprise
- Mais la majorité des actionnaires de Sierra étaient des investisseurs passifs comprenant mal en profondeur l’activité de la société, et prêts à suivre le jugement d’un CEO qui affichait des profits records
- Les principaux responsables qui connaissaient bien Sierra étaient pour la plupart opposés à la vente
- Le conseil d’administration y était unanimement opposé, à l’exception de Walter Forbes
- Le président et COO Mike Brochu estimait que Sierra n’avait aucune raison d’abandonner son indépendance
- Le vice-président du développement produit Jerry Bowerman a demandé à Williams d’examiner CUC plus longtemps et plus sévèrement
- Pour Bowerman, le fait que CUC ne dépasse les attentes de Wall Street chaque trimestre que « de justesse » constituait un signal d’alerte majeur
- Selon Bowerman, Williams n’a pas mandaté de banque d’affaires pour évaluer l’équité de l’offre
- Roberta Williams s’opposait elle aussi fermement à l’acquisition
- Elle considérait Walter Forbes avec beaucoup de prudence, dans le sens où il fallait « prendre ses propos avec de grandes réserves »
- Ken Williams écoutait habituellement l’avis de Roberta, mais sur ce dossier il a ignoré ses conseils comme ceux de ses collègues
- La vente a avancé alors même que le modèle économique et les sources de revenus de CUC restaient presque opaques
- Des éléments vérifiables apparus plus tard ont montré que, contrairement à l’impression donnée dans une interview à Wired où Forbes semblait avoir fondé lui-même CUC pour poursuivre sa vision du e-commerce, il avait en réalité intégré le conseil d’administration d’une entreprise existante avant d’en évincer le fondateur et de prendre sa place
- Cela jette un autre éclairage sur son arrivée au conseil de Sierra et sur sa tentative de sonder Roberta au sujet d’une vente
Fortune personnelle et timing de marché
- Pour Williams, la vente pouvait aussi représenter un énorme gain personnel
- Il a raconté qu’il rêvait d’être riche depuis son enfance
- Au milieu des années 1990, Ken et Roberta Williams étaient déjà fortunés, mais l’essentiel de leur patrimoine restait immobilisé en actions Sierra
- La vente de Sierra a été une très bonne décision pour les finances personnelles de Williams
- Il a vendu l’entreprise au pic de la vague « Siliwood »
- Phantasmagoria symbolisait cette tendance mêlant acteurs filmés et mise en scène cinématographique, et est devenu le plus gros succès de Sierra
- Après 1996, Sierra comme le reste du secteur n’a plus connu de hit Siliwood de l’ampleur de Phantasmagoria
- Le marché du jeu vidéo évoluait dans une direction différente de la narration sophistiquée en tableaux mise en avant par Sierra pendant longtemps
- L’avenir du jeu allait davantage vers l’action viscérale, l’emergent behavior et l’accent mis sur l’autonomie du joueur
- Cette évolution s’est accompagnée du déclin du film interactif à la Sierra
- Pour les actionnaires aussi, l’opération semblait favorable en surface
- Les actions Sierra étaient échangées contre des actions CUC, société plus grande et à plus forte croissance
- Selon les termes de l’échange, les actionnaires de Sierra recevaient des actions CUC en nombre supérieur de 22 %
- Pour célébrer l’accord, Forbes, Williams et leurs proches se sont envolés pour Paris à bord du jet privé de Forbes
- Dans un restaurant haut de gamme parisien, Forbes a commandé une bouteille de vin à 5 000 dollars en disant qu’il réglait l’addition
- Jerry Bowerman a déclaré avoir découvert plus tard dans le système comptable que la dépense avait été passée en frais
CUC met aussi la main sur Davidson et Blizzard
- En février 1996, CUC a décidé d’acquérir non seulement Sierra, mais aussi Davidson and Associates
- Davidson était un éditeur et distributeur de logiciels éducatifs et de jeux
- Davidson possédait Blizzard Entertainment
- Blizzard allait devenir dans les années suivantes une marque extrêmement puissante de l’industrie du jeu
- Warcraft 2, Diablo, Starcraft et le service de multijoueur en ligne Battle.net en étaient les piliers
- CUC s’est ainsi retrouvée soudainement à la tête d’un vaste empire du jeu comprenant Sierra et Blizzard
- Une fois les acquisitions de Sierra et Davidson finalisées en juin 1996, Ken Williams a commencé à comprendre que quelque chose tournait mal
- Forbes avait promis à la fois à Williams et à Bob Davidson la position dominante finale au sein de la nouvelle division logicielle de CUC
- Il ne pouvait évidemment pas tenir la même promesse à deux personnes
- Dans les faits, Forbes semblait favoriser le camp Davidson quand les conflits apparaissaient
- Les équipes de Davidson ont pris le contrôle de l’essentiel du marketing et de la distribution des jeux Sierra
- Les proches de Williams ont été écartés ou licenciés
- Williams s’est senti mal à l’aise dans sa nouvelle position et est entré en conflit avec Bob Davidson
- Quand Sierra n’a pas sorti en 1996 de hit comparable à Phantasmagoria, Williams en a tenu pour responsables la logistique et le marketing du côté Davidson
L’accord avec Valve pour Half-Life
- Fin 1996, Williams a écouté le pitch du jeune studio Valve Corporation
- Valve avait été fondé par deux anciens de Microsoft et peinait à approcher les grands éditeurs faute d’avoir déjà produit un jeu
- Valve proposait Half-Life, un FPS mettant l’accent sur le récit d’une manière inhabituelle
- Williams a été intéressé par cette proposition en raison de son passé dans le jeu d’aventure
- Il savait aussi que, pour survivre après l’éclatement de la bulle Siliwood, Sierra devait devenir un acteur du shooter
- Williams a signé un contrat d’édition avec Valve en suivant son intuition
- Half-Life a rencontré un immense succès après le départ de Williams de Sierra
- Half-Life est souvent considéré, selon de nombreux critères, comme le shooter solo le plus réussi de l’histoire
- Certains estiment que sans la publication et le succès de Half-Life, Steam n’aurait peut-être jamais vu le jour
- Cette décision montre que l’intuition de Williams n’était pas toujours mauvaise
Williams perd son autorité au sein de CUC
- Williams s’était vu promettre un siège au conseil d’administration de CUC, et il y a effectivement siégé
- Cette première expérience au conseil a renforcé son impression d’opacité autour du fonctionnement de CUC
- Il a compris qu’il n’était pas le seul à ne pas vraiment savoir ce que faisait exactement l’entreprise
- Les autres administrateurs ne semblaient pas enclins à creuser en profondeur l’activité de CUC
- D’après les souvenirs de Williams, le début des réunions tournait autour des scores de golf et des vins préférés de chacun
- Walter Forbes se contentait de répondre brièvement que l’activité allait bien, sans vraie présentation ni explication détaillée
- La réunion se terminait ensuite sur des conversations sans lien avec CUC
- Williams a cherché un poste qui lui permettrait de retrouver un rôle moteur au sein de CUC
- Il s’est fortement impliqué dans NetMarket, société de e-commerce rachetée par CUC
- Deux ans plus tôt, The New York Times avait présenté NetMarket comme l’entreprise ayant permis la première transaction internet chiffrée par carte bancaire, à savoir l’achat d’un CD de Sting
- Mais Williams n’a jamais été convaincu par NetMarket, ni certain que Forbes en faisait une priorité
- Au final, Williams est devenu un dirigeant sans rôle clair ni véritable périmètre d’autorité
- Une situation qui ne correspondait ni à son tempérament ni à ses préférences de travail
Le départ de Davidson et la fusion avec HFS
- Bob Davidson a quitté l’entreprise brutalement en janvier 1997
- Il se trouvait alors à la tête de l’empire logiciel juste après l’excellent accueil réservé à Diablo de Blizzard
- Williams a entendu dire que Davidson avait posé un ultimatum à Forbes : il resterait seulement si la division logicielle de CUC était séparée en société distincte
- Davidson semblait vouloir protéger l’activité logicielle de quelque chose qui s’annonçait
- Williams ne s’est pas vu proposer la place de Davidson
- Le poste est revenu à Chris McLeod, membre de l’« office of the president » de CUC et executive vice-president
- McLeod n’avait aucun background dans la technologie, le logiciel ou le jeu vidéo
- En mai 1997, Walter Forbes a annoncé la fusion entre CUC et HFS
- HFS signifiait Hospitality Franchise Systems
- HFS possédait des marques comme Avis Rental Cars, Century 21, ERA, Coldwell Banker, Days Inn, Ramada, Super 8, Howard Johnson’s et Travelodge
- The New York Times décrivait CUC comme une force puissante mais peu connue dans le télémarketing, les clubs de home shopping et l’information voyage
- HFS était une entreprise plus grande que CUC, et non une cible que CUC pouvait absorber comme Sierra ou Davidson
- La fusion était présentée comme une « fusion entre égaux »
- Le modèle de HFS consistait à acheter des marques puis à les louer sous forme de franchise
- Les candidats à la franchise obtenaient le droit d’utiliser la marque contre des frais initiaux et des redevances récurrentes de type abonnement
- HFS fournissait la marque, les bonnes pratiques opérationnelles, l’accès à des systèmes informatiques propriétaires et imposait des inspections régulières
- HFS paraissait avoir un modèle économique plus transparent et plus durable que CUC
- Les revenus de HFS se vérifiaient dans des hôtels, sociétés de location de voitures et réseaux immobiliers bien réels dans la rue
- Ce n’était pas le cas de CUC
- La fusion HFS-CUC représentait 14 milliards de dollars et a pris du temps à se finaliser
- Elle ne devait être finalisée qu’à la fin de 1997
- À ce moment-là, Ken Williams avait déjà quitté CUC et Sierra
La séparation silencieuse du 1er novembre 1997
- Williams a décidé de démissionner après le conseil d’administration de CUC d’août 1997
- Lors de cette réunion, il s’est senti humilié en voyant que ses propositions et ses tentatives de recentrer la discussion sur les vrais problèmes de l’entreprise étaient rejetées
- Une fois la réunion terminée, il a rédigé sa lettre de démission sur l’ordinateur de son bureau
- Walter Forbes l’a acceptée sans exprimer de regret particulier
- Après les formalités RH, son dernier jour de travail a été fixé au 1er novembre 1997
- C’est à cette date que le lien officiel entre Ken Williams et Sierra On-Line a pris fin
- Depuis 1980, il avait fondé puis développé Sierra pendant près de 18 ans
- Son départ a été étonnamment discret
- Pas de cérémonie publique, pas même d’au revoir privé, pas de file de collègues attendant une dernière poignée de main
- Williams a résumé la scène ainsi : il a « fait ses cartons et est rentré chez lui »
- À peu près au même moment, Mike Brochu et Jerry Bowerman ont eux aussi estimé en avoir assez et sont partis
- Tous deux faisaient partie des principaux lieutenants de Williams et s’étaient fermement opposés au rachat
- Sierra est alors resté comme l’une des nombreuses marques du portefeuille de Henry Silverman
- Quelques jeux exploitant encore les anciens univers de Sierra ont ensuite été financés et publiés, et certains anciens designers ont même été réembauchés
- Mais on peut considérer que le récit central de Sierra, celui dont les fans se souviennent, s’est achevé le 1er novembre 1997, quand Ken Williams a quitté le bureau pour la dernière fois
- Une transformation immense s’est conclue non par une explosion dramatique, mais par un simple retour silencieux à la maison
1 commentaires
Avis de Hacker News
Old Man Murray a écrit en 2000 un excellent article sur qui a tué le jeu d’aventure ; il se lit vite, donc je ne spoilerai pas la conclusion
https://www.oldmanmurray.com/features/77.html
https://en.wikipedia.org/wiki/Cat_hair_mustache_puzzle
La première vidéo est https://www.youtube.com/watch?v=xOPiSYUSrQ0, et la deuxième est personnellement l’une de mes vidéos préférées de tous les temps ; si vous ne devez en voir qu’une, je choisirais celle-ci : https://www.youtube.com/watch?v=tMVl5U3SlS0
Il me semble que la deuxième vidéo mentionnait aussi l’article d’Old Man Murray
Il suffirait d’ajouter un bouton pour les passer
Contrairement à C&C, Quake ou Tomb Raider, les jeux d’aventure n’avaient presque aucune rejouabilité
Jimmy Maher est vraiment un excellent historien, et ses textes sont extrêmement captivants. J’ai même fini par lire jusqu’au bout son histoire complète de Windows[0]
Je recommande aussi son autre site, Analog Antiquarian[1], qui couvre l’histoire à plus grande échelle. La série en cours sur Magellan est vraiment formidable : elle donne l’impression de vivre soi-même une immense traversée de l’Amérique du Sud et de l’Asie du Sud-Est
[0] https://www.filfre.net/2018/06/doing-windows-part-1-ms-dos-a...
[1] https://analog-antiquarian.net/
Il faut se rappeler que cette transaction a été auditée par Ernst&Young, qui n’a pas remarqué que des centaines de millions de dollars avaient disparu du bilan
EY a ensuite transigé au tribunal pour 300 millions de dollars, sans reconnaître la moindre faute. Voilà ce que valait alors la réputation des Big Four, encore appelés Big Five à l’époque
Lorsqu’une incohérence est découverte, les auditeurs disent à chaque fois : « on ne nous a pas fourni cette information »
C’est un peu comme engager soi-même le juge chargé de vous poursuivre. Quel juge vous déclarerait coupable ? Cela rappelle aussi les agences de notation en 2008
Quand Forbes a rejoint le conseil d’administration de Sierra en 1991, Ken Williams y a vu une grande réussite, mais quand on voit qu’il a plus tard soudainement demandé à Roberta : « as-tu déjà pensé à vendre Sierra ? », il paraît assez clair lequel des deux avait le meilleur sens des affaires
La leçon durable, c’est que, cultivé en apparence ou non, le riche d’en face n’est pas plus intelligent ni plus clairvoyant que votre voisin ou votre collègue
Il n’est pas non plus meilleur que votre conjoint ; il a simplement plus d’argent
L’histoire économique de Sierra est certes dramatique, mais les histoires des personnes qui ont réellement créé les jeux seraient probablement beaucoup plus intéressantes. D’où venait cet humour, et quelle était l’ambiance au bureau ?
Je me demande comment des jeux aussi bien vendus pouvaient en même temps être aussi profondément absurdes. Je me souviens d’une scène dans Space Quest où une salle remplie d’ordinateurs parodiait les bureaux de Sierra ; comment quelque chose comme ça a-t-il pu se retrouver dans le produit final ?
En Europe, il me semble qu’on n’a vraiment découvert ce genre de bureaux qu’à la fin des années 90, et en 2000, alors que j’étais stagiaire, j’avais encore mon propre bureau
Sierra est la société qui a créé deux de mes jeux préférés, King's Quest VI de Roberta Williams/Jane Jensen et Conquests of the Longbow de Christy Marx.
Du coup, lire des déclarations de Ken Williams, de l’autre côté de l’entreprise, du genre « des dirigeants avec yachts et jets privés, de belles mannequins dans des villas luxueuses » crée un contraste vraiment désagréable.
C’est tragique que Ken Williams ait poussé l’acquisition par CUC, contre l’avis de presque tous ceux qui connaissaient bien Sierra, y compris sa femme.
https://en.wikipedia.org/wiki/CUC_International
Quand j’ai lu le livre de Ken (https://kensbook.com/), j’ai aussi été déçu de voir qu’il parlait très peu de la magie des jeux eux-mêmes ou du processus créatif. Son objectif principal était de faire grandir l’entreprise, et il trouvait la distribution de jeux plus intéressante, mais il a ensuite semblé être bousculé par Steam, le shareware et la distribution en ligne.
Chaque fois que je joue à un jeu comme Luigi’s Mansion, j’ai l’impression que ce titre a dû faire partie de ses inspirations.
J’ai joué à beaucoup d’autres jeux aussi, mais Space Quest II en particulier, avec tous ses défauts, m’a fait tomber amoureux des jeux d’aventure. J’ai appris l’anglais en tapant des mots dans l’interface texte — même si, bien sûr, je suivais aussi de vrais cours d’anglais.
Ce serait amusant de voir Larian remonter l’histoire du jeu vidéo. Avant la sortie de BG3, j’ai essayé de finir BG, où j’étais resté bloqué à peu près au tiers à l’époque ; je suis arrivé à peu près à la moitié, mais la bêta a commencé à sortir, alors j’ai fini par regarder quelqu’un d’autre y jouer sur YouTube.
J’imagine que beaucoup de gens, même s’ils avaient fait cet effort-là, auraient fait pareil. Je me demande quels autres jeux ont de bons playthroughs.
Il a aussi sorti Colossal Cave il y a quelques années. Les bonnes choses ne durent pas éternellement, c’est comme ça.
Les gens ne veulent pas forcément « jouer » à des jeux, ils veulent vivre une réalité alternative. C’est pour cela que Doom/Quake ont eu un tel impact, et que les gens veulent que ces simulations soient aussi réalistes que possible.
GTA est plutôt une simulation complètement irréaliste, FIFA est une simulation d’un vrai jeu, et les autres mêlent fantasy abstraite ou pur puzzle.
« Les gens veulent une expérience plus qu’ils ne veulent jouer à un jeu » serait sans doute une formulation plus exacte. Le réalisme n’est pas toujours l’élément central.
D’après mon expérience, les gens veulent que les jeux soient amusants, et tous les genres reposent sur énormément de conventions et d’omissions pour rester jouables et techniquement réalisables. Les jeux qui évitent la plupart de ces omissions, comme ARMA ou les simulateurs de vol, sont très niches ; et même les jeux où la complexité elle-même est centrale, comme Dwarf Fortress ou Factorio, ont besoin de leurs propres conventions pour rester implémentables.
Les gens veulent entrer sur un champ de bataille à cheval, brandir une épée et conquérir des civilisations, pas gérer les détails du ravitaillement, des réquisitions et de la collecte des impôts d’une opération militaire.
Je préfère largement jouer à NetHack plutôt qu’à un nouveau jeu PS5 hyperréaliste. Et je ne suis pas le seul : beaucoup de gens aiment les jeux rétro, les jeux de puzzle, les aventures point-and-click, les RPG ou les jeux de stratégie qui ne se concentrent pas sur les graphismes immersifs ni sur la simulation réaliste.
Si, en lisant cet article, vous avez ressenti comme moi une impression de déjà-vu, c’est peut-être parce que vous aviez lu l’article précédent[0] publié dans Vice il y a quatre ans. Lui aussi s’appuyait sur le livre de Ken Williams, reprenait beaucoup des mêmes citations, et avait déjà été discuté ici[1].
0: https://www.vice.com/en/article/inside-story-sierra-online-d...
1: https://news.ycombinator.com/item?id=24941667
J’ai lu le livre de Ken Williams, mais il m’a laissé assez indifférent. Après avoir lu Hackers de Steven Levy, j’étais fasciné par cette époque, mais Ken ne m’a pas paru être un narrateur ou une personnalité particulièrement captivante.
Au final, je considère l’art — et les meilleurs jeux vidéo relèvent pour moi d’une forme d’art — et j’ai trouvé assez écœurant de voir cet art se corporatiser. Les budgets, les deadlines et ce genre de choses me mettaient mal à l’aise.
Cela dit, cette époque elle-même reste vraiment comme une fenêtre unique.