Post-mortem d’une startup

• Récit détaillé de l’échec et des enseignements tirés d’une startup britannique qui a cessé son activité après 2 ans
• Tract a démarré comme une startup logicielle visant à améliorer la procédure de permis d’urbanisme (Planning Permission) afin de résoudre la crise du logement au Royaume-Uni, mais a mis fin à son activité au bout de 2 ans faute de monétisation et d’adéquation au marché
• Malgré plusieurs essais de produits et de stratégies (Tract Source, Attract, Scout, Tract Editor, etc.), l’entreprise a échoué à construire un modèle compatible avec une croissance de type venture en raison d’un marché immobilier conservateur et d’un faible taux de conversion client, d’une faible disposition à payer et de cycles de vente longs
• Tract Editor, la plateforme d’automatisation documentaire basée sur l’IA la plus prometteuse, a reçu de bons retours, mais cela ne s’est pas traduit par de véritables clients payants
• Certains produits comme Scout ont obtenu d’excellents retours utilisateurs et démontré une forte qualité technique, mais sans déboucher sur un modèle économique ni sur une acquisition client
• Au final, l’équipe a rendu les fonds restants aux investisseurs et s’est retirée, en partageant cet échec et les leçons tirées pour les futurs fondateurs

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Introduction

• Tract a été lancé comme une venture visant à résoudre la crise du logement au Royaume-Uni en améliorant la procédure de permis d’urbanisme
• En avril 2024, l’entreprise a levé un pre-seed de £744,000 et a testé plusieurs modèles économiques :
  • un outil de sourcing de sites pour les promoteurs immobiliers (Tract Source)
  • un outil d’évaluation gratuit pour les propriétaires fonciers (Attract)
  • un rôle de promoteur direct appuyé par la technologie
  • une plateforme de rédaction de documents d’urbanisme utilisant l’IA (Tract Editor)
• Sur le plan technique, l’équipe a développé d’excellents produits comme Scout et Tract Editor, mais
  • le caractère conservateur du marché immobilier,
  • la faible probabilité de conversion en payant,
  • la complexité opérationnelle,
  • et la fragmentation du marché ont empêché l’obtention d’un modèle capable de croître à l’échelle venture
• Après environ 2 ans sans chiffre d’affaires ni conversion en clients payants, l’équipe a estimé qu’il n’existait pas de trajectoire claire vers l’échelle et la rentabilité
• En mars 2025, elle a donc décidé d’arrêter l’activité et de restituer le capital restant, en consignant le parcours d’échec dans un document de partage et d’archive

Objectif du texte

• Organiser les enseignements tirés et les partager avec les fondateurs qui viendront après
• Expliquer aux investisseurs et aux soutiens ce qu’il est advenu du temps et des fonds investis
• Mettre de l’ordre émotionnellement dans cet échec et créer une conclusion concrète avant un nouveau départ

Ce document traite aussi de facteurs externes, mais souligne que la responsabilité de l’échec incombe entièrement au fondateur lui-même
Il exprime également une profonde gratitude envers toutes les personnes qui les ont soutenus

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Résumé de la table des matières (Table of Contents)

• Le document étant long, la table des matières sert aussi de résumé essentiel
• La section la plus utile pour les fondateurs est Advice for Founders ; lire seulement cette partie suffit pour comprendre l’essentiel

Introduction

• Création de Tract en mai 2023, avec pour objectif de développer des logiciels pour résoudre le problème du logement au Royaume-Uni
• Levée d’un pre-seed de £744,000 en avril 2024
• Décision d’arrêter l’activité et de rendre les fonds levés en mars 2025

Mission and worldview

• La hausse des prix du logement au Royaume-Uni est due à la complexité du processus de permis d’urbanisme
• Lorsqu’un permis est obtenu, la valeur d’un terrain peut passer de £20,000 à £2.4M (multipliée par 139)
• Résoudre cette inefficacité via le logiciel permettrait de créer à la fois une opportunité business et un impact social

Reflections

Ce qui a bien été fait

• Réussite de la levée de fonds dans un marché difficile
• Développement de technologies et de produits utiles (ex. : Scout, Tract Editor)
• Pivot rapide après avoir identifié les échecs stratégiques
• Acquisition rapide de connaissances sur un secteur complexe

Erreurs raisonnables

• Surestimation de la taille et de la capacité d’adoption du marché britannique
• Choix d’un modèle économique difficile à résoudre avec du capital-risque
• Focalisation excessive sur le développement technique, au détriment du business
• Constitution de l’équipe trop tôt
• Manque de contacts avec des agents fonciers au début
• Sous-exploitation de la réaction positive à Scout
• Perte de temps et de budget sur des éléments non essentiels
• Manque de concentration sur la conversion en chiffre d’affaires

Advice for Founders

• Allez sur le marché américain – marché vaste et réactif, avec des boucles de feedback rapides
• Choisissez un marché à forte capacité d’adoption – privilégiez les marchés où les décideurs sont identifiables et les cycles d’apprentissage rapides
• S’il n’y a pas de revenus, gardez l’organisation au minimum
• Adoptez très tôt une attitude centrée sur le business
• Testez et abandonnez rapidement les idées
• Demandez-vous toujours : « Qu’avons-nous appris du client ? »

What's Next?

• Jamie explore de nouveaux projets et peut être contacté
• Henry explore lui aussi de nouvelles idées et opportunités ; son site peut être consulté

Appendices

• Ressources supplémentaires
• Choses qui devraient exister
• Choses qui existent déjà

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Mission

« Les jeunes générations retardent la formation d’une famille, acceptent des emplois précaires et mal payés simplement pour subvenir à leurs besoins, tout en vivant dans des villes culturellement attractives. Pendant ce temps, les générations plus âgées cherchent à préserver l’énorme valeur patrimoniale de biens immobiliers acquis à bas prix. Cela alimente un conflit intergénérationnel et conduit à une défiance envers l’ensemble du système économique occidental. »
– Myers, Bowman, Southwood, The Housing Theory of Everything

• La hausse des prix du logement au Royaume-Uni est due à une restriction artificielle de l’offre, dont le cœur du problème réside dans la difficulté d’obtenir un permis d’urbanisme (planning permission)
  • Le permis d’urbanisme est un dispositif d’autorisation officielle que le propriétaire d’un terrain doit obligatoirement obtenir pour construire ou changer l’usage du terrain
  • Par exemple, lorsqu’un permis de construire des logements est accordé sur une terre agricole, la valeur du terrain peut être multipliée par plus de 140, créant une richesse considérable
  • Simplifier cette procédure d’autorisation et rendre davantage de terrains éligibles permettrait à la fois de résoudre un problème de société et de créer une opportunité business
• Rien qu’au Royaume-Uni, il existe un marché de plusieurs milliards de livres, et le climat politique de l’époque y était également favorable
  • L’équipe estimait en particulier qu’il existait une opportunité d’entrée, faute de solutions logicielles modernes suffisantes
• Les fondateurs se sont lancés sur la base d’une indignation morale (face à l’inefficacité des politiques publiques) et d’un optimisme technologique (notamment avec l’émergence des LLM)
• Ils voulaient résoudre par l’automatisation un système bureaucratique complexe et absurde, et voyaient un potentiel particulier dans des solutions d’automatisation basées sur l’IA pour le travail documentaire, où des millions de livres sont gaspillés

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Principales stratégies et déroulement des pivots

Chronologie

Tract Source (mai 2023 ~ octobre 2023)

• L’équipe Strategic Land est un département au sein d’une société de développement immobilier, chargé d’identifier et de sécuriser des terrains pouvant être développés à long terme
  • Même sans permis de construire à ce stade, plus l’on préempte tôt des terrains susceptibles d’être autorisés plus tard, plus on peut obtenir un avantage concurrentiel et des profits
• Ce processus semblait être un problème pouvant être résolu par le logiciel, et Tract est parti de cet outil de sourcing foncier
  • Les outils présents sur le marché à l’époque étaient globalement de mauvaise qualité et mal adaptés au workflow des utilisateurs

• Exécution initiale

  • Le cofondateur Jamie a commencé à échanger avec des conseillers du secteur tout en mettant en œuvre des idées pour améliorer l’expérience produit
  • En s’appuyant sur The Mom Test, il a mené des dizaines d’entretiens et a effectivement confirmé les plaintes à propos des outils existants
    ("on ne leur fait pas confiance", "c’est pénible, il faut revérifier les chiffres", etc.)
  • Mais il n’a pas demandé pourquoi les utilisateurs continuaient à utiliser ces outils
    ("ça fait le job", "j’ai choisi celui-ci parce que les gens qui l’ont fait étaient sympas", etc.)
  • À moins de résoudre ce problème 10 à 100 fois mieux, il semblait difficile de faire basculer le marché
  • Ils ont ensuite découvert davantage de concurrents, dont la plupart étaient déjà engagés dans une concurrence par les prix, avec des tarifs très bas
    (contrats SaaS à quelques centaines de livres, avec une tendance à la baisse)
  • Au final, ce marché avait une structure faite de faibles barrières à l’entrée, d’une faible rentabilité et d’une concurrence intense
    → Il a été jugé difficile de dominer ce marché avec un outil SaaS, d’où la prise de conscience de la nécessité d’un pivot stratégique

• Ce que nous avons appris

  • Une meilleure compréhension de l’espace-problème et de l’environnement concurrentiel
  • La constitution d’un premier réseau dans l’industrie
  • Du temps gagné pour construire l’infrastructure de données qui servirait de base au futur produit

• Principale leçon

  • Le pivot a pris beaucoup trop de temps
  • Il était possible d’identifier le problème via l’analyse concurrentielle et les entretiens clients, sans forcément écrire du code
  • Leçon centrale :
    "Il faut réduire au maximum le temps jusqu’à la validation."
    S’il existe un moyen d’atteindre rapidement la vérité, il faut impérativement le choisir

Interlude : Attract (octobre 2023 ~ novembre 2023)

• Attract est un outil d’estimation foncière né des limites de Tract Source, qui fournit gratuitement des informations d’évaluation aux propriétaires fonciers
• L’objectif était d’obtenir de nouveaux terrains potentiellement aménageables en s’adressant directement aux propriétaires fonciers, et non aux développeurs ou aux promoteurs
• Les résultats d’évaluation permettaient d’automatiser la présélection des terrains et d’identifier rapidement les candidats les plus prometteurs

• Premières tentatives de monétisation et problèmes

  • Au départ, ils voulaient le vendre aux développeurs/promoteurs, mais ont identifié deux problèmes fatals
    • Le montant facturable par client était faible (£50/mois), et le nombre total de clients l’était aussi
    • Comme il s’agissait d’un type d’outil qui n’existait pas auparavant, il était difficile de convaincre le marché
  • Malgré cela, Jamie a déployé une version white label dans l’entreprise de Paul, et des propositions de terrains de grande qualité ont afflué
    → Cela a prouvé que l’approche technique était valable, mais cela restait insuffisant pour un business model à l’échelle du venture

Novembre 2023 ~ janvier 2024

• Après les premières expérimentations avec Attract, ils sont entrés dans une phase d’exploration incertaine
• Une démo simulée d’un outil de rédaction de documents de planification basé sur des LLM n’a suscité aucune réaction, renforçant le scepticisme sur le marché
• Certaines startups britanniques de la proptech ont néanmoins réussi à lever des fonds → ils ont peut-être laissé passer une voie prometteuse
• Les expérimentations se sont poursuivies avec plusieurs idées, dont une démo de « Tinder pour les bâtiments », tandis que l’obtention d’une subvention Emergent Ventures apportait une certaine reconnaissance externe à leur mission

Janvier 2024 ~ mai 2024

• Tout en tentant de lever des fonds, ils ont mené un travail d’extraction des données de checklists des Local Planning Authorities

• Face à la réalité du marché

  • Le planner d’un développeur leur a dit : « le système est cassé, donc en réalité ça nous avantage » → les acteurs en place tirent profit de l’inefficacité
  • Avec un modèle SaaS, il n’était possible de ne capter qu’une petite partie d’une hausse de valeur de 100x
    → Ils ont commencé à envisager un pivot vers l’acquisition directe de terrains, l’obtention des autorisations, puis la revente

• Nouvelle stratégie : devenir eux-mêmes développeur immobilier

  • Le modèle traditionnel des promoteurs fonciers se concentrait uniquement sur les grands terrains → eux visaient des petits terrains négligés, avec une approche semi-automatisée
  • Avantages :
    1. Pas besoin de vendre du SaaS à un marché réticent
    2. Potentiel de marges élevées
    3. Feuille de route technique claire (présélection / automatisation documentaire)
    4. Comme ils sont eux-mêmes le client, la boucle de feedback est courte

• Goulot d’étranglement identifié : l’accès au foncier

  • Problème central : identifier les propriétaires fonciers et conclure des accords
    → Ils pensaient qu’Attract résoudrait le problème du haut de funnel
  • Idée : sélectionner pour leur propre développement certains des sites soumis via Attract, et recommander les autres à des tiers (revenus de commission)
  • Le rapport d’évaluation lui-même contenait des informations utiles (zone protégée, politique locale, demandes antérieures, etc.)

• Erreur décisive

  • Ils ont considéré que seul le haut de funnel posait problème, alors qu’en réalité l’ensemble du funnel n’atteignait pas l’échelle venture
    → S’ils l’avaient compris plus tôt, ils auraient pu changer de direction plus radicalement, voire fermer l’entreprise

• Enseignements

  • Il est possible que l’avenir réside dans des modèles où le travail se vend comme un service plutôt que comme un logiciel
    (voir : Les startups IA doivent vendre du travail, pas du logiciel)
  • Mais ils sont entrés dans une industrie qu’ils ne connaissaient pas, avec une approche sans validation commerciale
  • Le problème, c’est qu’ils n’avaient rien appris des utilisateurs
    → Ils n’ont pas interviewé les propriétaires fonciers ayant réellement utilisé les rapports d’évaluation
  • La situation les a forcés à se concentrer sur la levée de fonds plutôt que sur l’exploration du marché ; c’était défendable comme stratégie de survie, mais cela leur a fait manquer des occasions de validation

• Leçon récapitulative

  • Sans entretiens directs avec les utilisateurs et sans apprentissages concrets, la viabilité commerciale du produit n’est pas non plus validée
  • Il est important de comprendre rapidement les véritables mécanismes du marché (l’intérêt des acteurs en place, la lenteur de la prise de décision, les faibles taux de conversion liés à la confiance, etc.)

Levée de fonds (janvier 2024 ~ avril 2024)

• La levée de fonds de Tract a été quelque peu différente de l’expérience VC classique
• Les VC peuvent entretenir une relation sans coût d’opportunité, mais rater une licorne peut porter un coup fatal au rendement de l’ensemble du portefeuille
  → il est donc facile de tomber dans un état de « mise en attente » où, plutôt qu’un refus clair, on ne reçoit qu’un feedback positif et des demandes répétées
• Tract s’est retrouvé dans cette situation : un VC hésitait à mener le tour, un autre était intéressé à titre personnel mais restait tiède au niveau du fonds
  → à chaque fois, seules de nouvelles demandes de documents arrivaient, sans conclusion
• L’équipe s’est concentrée sur l’amélioration du pitch, notamment en intégrant les premières données d’Attract dans le narratif
• Finalement, ils ont obtenu deux VC en co-lead et attiré 5 business angels
  → juste après la confirmation du tour, quelques autres VC ont aussi manifesté leur intérêt sur le tard (le cliché du fondateur !)

• La difficulté de closing un deal

  • Bien qu’il s’agisse simplement d’un priced round, £25,000 ont été dépensés en frais de conseil juridique
  • À San Francisco, cela aurait été un petit tour bouclé avec une simple SAFE note
  • Ce coût représentait pas moins de 3,3 % des £744,000 levés au total, une dépense très regrettable pour des fonds de démarrage

• Synthèse des enseignements

  • Une introduction chaleureuse vaut 100 fois mieux qu’une cold outreach

    • Sur des dizaines d’e-mails à froid, seuls 1 ou 2 obtenaient une réponse → les VC contactés via une mise en relation acceptaient presque tous un appel
    • Si vous avez laissé une bonne impression, n’hésitez pas à demander une introduction
      → si cela met l’interlocuteur mal à l’aise, il déclinera poliment, donc vous n’avez rien à perdre

  • Une levée de fonds ne se déroule jamais comme prévu

    • Plutôt que de dessiner un plan ou une timeline idéale, mieux vaut se concentrer sur les opportunités réellement accessibles
      → l’important est de savoir pivoter avec souplesse selon la situation

  • Pour un tour d’amorçage, faites-le en SAFE/ASA

    • La formule SAFE/ASA est bien plus efficace pour économiser du temps et des frais juridiques
    • Même s’il faut fractionner en tranches ou accepter des conditions moins favorables, lever rapidement avec une structure simple est plus avantageux à long terme
    • Tract y a perdu plusieurs semaines, £25,000 et une part importante de sa concentration

  • Tous les business ne sont pas adaptés au financement VC

    • Les VC suivent une logique de loi de puissance, du type « 0 ou 100 », donc il faut pouvoir espérer un retour supérieur à 100x en cas de succès
    • Exemple : les entreprises software peuvent créer un moat grâce aux effets de réseau ou aux switching costs
    • À l’inverse, les activités liées à l’immobilier visent généralement un IRR de 10 à 20 % → elles sont peu compatibles avec le modèle VC

  • Il faut aussi envisager des structures de financement alternatives

    • Il existe des montages hybrides où l’opérateur est financé par des VC, tandis que le gestionnaire d’actifs l’est par des investisseurs immobiliers
      → les VC misent sur la croissance de l’entreprise, les investisseurs sur le rendement de chaque deal immobilier
    • En revanche, la coordination entre parties prenantes est complexe, ce qui exige une conception très rigoureuse de la structure
    • Si le sujet vous intéresse :
      • voir les écrits de Brad Hargreaves et Nick Huber
      • le Substack de Brad est particulièrement utile aux fondateurs qui réfléchissent à des modes de financement hors VC

Avril à novembre 2024 : marketing en échec et pivot stratégique

• Les difficultés du marketing

  • Le marketing ciblant les propriétaires fonciers n’a pas été aussi efficace qu’espéré
    • Un outil d’évaluation pour agriculteurs se prête difficilement au bouche-à-oreille
    • Des campagnes Google Ads ont été lancées sur des mots-clés de niche liés, par exemple, aux formulaires DEFRA, mais les conversions sont restées minimes malgré plusieurs milliers de livres dépensées
  • Problème central : les propriétaires fonciers peuvent certes payer plusieurs centaines de livres pour une évaluation, mais cette demande est elle-même rare
    → il était presque impossible de les trouver au bon moment

• Deux erreurs décisives

  • Nous avons contacté les premiers utilisateurs beaucoup trop tard
    • Quelques propriétaires fonciers ayant fourni des informations de site via la soumission du MVP constituaient en pratique nos seuls « vrais utilisateurs »
    • Pourtant, au lieu de construire immédiatement une relation avec eux, nous avons passé trois mois à reconstruire l’outil d’évaluation
  • Nous ne connaissions pas la réalité du secteur de l’intermédiation foncière
    • Des échanges avec des agents fonciers établis nous ont appris une réalité frappante :
      • les mandats sont rares et conclure un deal prend au minimum 18 à 24 mois
    • Nous pensions ce marché inefficace et voulions le « réinventer avec la tech », mais
      • en réalité, la fragmentation du marché n’est pas un bug, c’est une fonctionnalité
    • Pour mener un deal à bien, il faut impérativement disposer d’un capital relationnel (confiance, réputation) construit pendant longtemps au sein des communautés locales
    • Les propriétaires fonciers préfèrent une approche lente et conservatrice à des propositions rapides et agressives

  • Une vérité qu’il aurait suffi de découvrir avec 2 ou 3 simples appels, mais nous avons gaspillé 6 mois à ne faire que du software, en nous demandant pourquoi personne ne l’utilisait

• Une mauvaise décision de recrutement

  • Recrutement de profils marketing et opérations alors que la stratégie marketing n’était pas encore validée
    • À ce stade, la validation du produit et de la demande était plus importante que le renforcement de l’équipe
  • Comme nous avions une certaine marge financière, il aurait fallu en interne adopter une stratégie plus résistante et disciplinée

• Le décalage entre opportunité réelle et réalité du terrain

  • Il y avait bien des propriétaires fonciers prêts à collaborer, mais
    • chaque cas était complexe et demandait plusieurs mois d’enquête manuelle
    • avant même d’être automatisable, le coût en temps et en argent était trop élevé
    • au final, l’essentiel du capital risquait d’être engagé sur seulement 4 sites
  • → en cas de succès, cela pourrait ensuite devenir reproductible ; en cas d’échec, le risque était de passer 2 ans à travailler comme un « agent traditionnel » pour finir sans issue

• Pivot stratégique

  • Nous nous sommes rappelé que notre avantage comparatif résidait dans notre capacité à développer du software
    → nous sommes finalement revenus à un positionnement proptech pur
    • en tentant de nous réorienter vers un modèle offrant davantage de levier et d’efficacité

Décembre 2024 : le réseau électrique (Grid) et le side project Scout

• Exploration des problèmes de réseau électrique (Grid)

  • Lors des réunions avec les développeurs, le délai d’attente pour le raccordement et les coûts imprévus (pouvant atteindre plusieurs millions de livres) revenaient constamment
    • L’incertitude autour du réseau électrique britannique constituait un risque majeur pour le logement, l’immobilier commercial et le développement énergétique
  • Limites des outils existants :
    • Même la carte du système électrique national comportait de graves erreurs de localisation (par ex. Didcot affiché sur l’Isle of Wight)
    • Informations critiques :
      • la capacité électrique actuellement disponible autour du site concerné
      • la capacité disponible anticipée pour les années à venir
    • Nous disposions déjà de couches cartographiques incluant les postes électriques, les lignes électriques et les informations de tension
  • Plan complémentaire :
    • collecte des données de l’Embedded Capacity Register fournies chaque mois par les gestionnaires de réseau de distribution (DNO)
    • scraping des demandes de permis afin de prévoir l’offre et la demande futures d’électricité
  • Cela semblait être une nouvelle opportunité en dehors de notre secteur, et certains promoteurs dépensaient plusieurs dizaines de millions de wons pour construire des outils internes
    • certaines startups offraient trop peu de fonctionnalités au regard de leur prix élevé
    • avec un développeur énergétique, nous étions même allés jusqu’à discuter d’un partenariat de design
      • objectif : une plateforme permettant d’identifier, parmi les entreprises dans la connection queue, celles qui souhaitent vendre leur place
  • Cependant :
    • nous ne maîtrisions pas suffisamment le secteur, et cela nécessitait des négociations ainsi que des partenariats
    • dans le même temps, Tract Editor avançait, donc cette idée a été mise en pause

• Projet Scout

  • Nous avions demandé un accès API à Landstack, l’outil de recherche de sites que nous utilisions alors → cela a éveillé la méfiance → notre compte a été suspendu
  • Il nous fallait une alternative, et nous avions déjà les briques essentielles, comme la collecte de données et les fonctionnalités cartographiques
  • Temps de développement : première version de Scout finalisée en environ une semaine
  • Raisons du lancement :
    • acquérir du trafic entrant
    • utiliser une communauté pour le débogage et la validation de nos données internes
    • vérifier la possibilité d’en faire plus tard une interface de test pour un produit de modélisation du réseau électrique
  • Réaction après le lancement :
    • des centaines d’utilisateurs et des retours positifs sur Twitter, LinkedIn, etc.
    • Scout est devenu notre produit le plus utilisé
    • peu après, Landstack a lui aussi lancé une version gratuite (Landstack Lite)

• Principaux enseignements

  • Il existait un product-market fit inattendu
    • ce n’était pas notre clientèle cible, mais de vrais utilisateurs sont apparus
    • le combo gratuit + interface facile d’accès apportait une vraie valeur aux utilisateurs
  • Mais nous n’avons pas su exploiter cela activement
    • nous avons laissé passer des occasions de collecter plus d’e-mails, d’ajouter des fonctionnalités et d’intensifier le marketing

Développement de Tract Editor (décembre 2024 ~ mars 2025)

• Renaissance de l’idée produit

  • Lors d’un sprint technique mené en parallèle de Scout, nous avons repensé la plateforme d’automatisation des dossiers de permis
    • les données d’appraisal existantes pouvaient aussi être utilisées pour les dossiers de permis
    • nous avons exploré la possibilité de réduire les coûts grâce à l’automatisation de la rédaction de premiers jets de documents
  • Il existait déjà des exemples similaires aux États-Unis (startups automatisant la rédaction de documents de construction)
    • l’existence de précédents de marché facilitait le discours auprès des investisseurs

• Construction du MVP

  • conversion de nos données internes d’appraisal au format JSON
  • parsing des politiques des Local Planning Authority dans leurs plans locaux
  • création de l’éditeur à partir d’un éditeur de documents open source
  • rédaction des documents via du chaînage de LLM → obtention de résultats de haute qualité
  • Vision produit : au départ, un outil IA capable de produire rapidement un premier jet de document, puis une extension vers une plateforme complète de gestion documentaire de projet
  • Potentiel à long terme :
    • chaque année, plusieurs centaines de milliers de demandes de permis sont rédigées, mais il n’existe pas d’outil cumulatif de gestion des connaissances pour cela
    • en cas d’expansion aux États-Unis, possibilité de répondre à la crise du logement en Californie et à la complexité réglementaire
    • exemples :
      • subdivision de parcelles (lot subdivision), demandes de changement d’usage, recherche de décisions de justice locales
      • suivi réglementaire pour des bailleurs opérant sur plusieurs juridictions (multijurisdictional landlords)
  • Technologie clé : traitement massif de documents → cartographie géographique → gestion de requêtes pertinentes
  • Mais comme l’expansion internationale exigeait du financement et une compréhension du marché, nous avons choisi de nous concentrer d’abord sur la validation du produit auprès de clients britanniques

• Collaboration avec les design partners

  • Fin 2024, appels avec de nombreux consultants en urbanisme
    • questions sur leurs workflows et les outils qu’ils utilisaient actuellement
    • partage de démos → retours globalement positifs

• Focalisation sur la "Pre-app Letter"

  • Le produit initial était trop générique, nous avons donc décidé de le recentrer sur un problème précis
  • Cible choisie : la Pre-app Letter (demande préalable)
    • la plupart des demandes pour de grands projets passent par une étape préalable (environ 80 %)
    • le document est simple et peut être rédigé automatiquement à partir de nos données
  • Composition du produit :
    • sélection du périmètre sur la carte → collecte automatique des informations existantes
    • réutilisation des données d’appraisal
    • génération d’un brouillon de demande préalable via un LLM
    • fonctions d’éditeur de documents incluses : annotations, gestion de versions, édition en temps réel (WYSIWYG, etc.)
    • fonction d’insertion de citations des politiques d’urbanisme et d’indication des sources
  • Résultat :
    • génération de brouillons de très grande qualité avec un minimum d’informations saisies
    • le LLM pouvait interroger l’utilisateur et modifier les sections (interface de Q&R intelligente)
    • une approche qui mettait au centre non pas l’IA, mais le système d’urbanisme lui-même
  • Création d’un site marketing, réaction positive du secteur
  • Prix fixé à 99 £/utilisateur/mois → prêt pour la commercialisation

• Principaux enseignements

  • Cette fois, nous avons recueilli les retours utilisateurs avant, pendant et après le développement du produit
  • Mais nous avons eu tort de confondre directement des “retours positifs” avec une “intention d’achat”
  • Le coût de conversion client n’est pas seulement économique :
    • les gens n’adoptent pas un nouvel outil simplement parce qu’il est "meilleur"
    • parce qu’il faut surmonter le workflow existant + l’inertie (status quo bias)

Décision d’arrêt (mars 2025)

• Confrontation à la réalité

  • Nous avons tenté de convertir les design partners en clients payants en leur proposant un tarif réduit de 50 %, mais leur réaction a été décevante
    • les clients continuaient à réclamer des fonctionnalités supplémentaires, comme la rédaction de dossiers de permis complets, tout en repoussant le paiement
  • Ce retour a révélé plusieurs vérités inconfortables :
    • réaction positive ≠ intention d’achat
      • cela ne se traduisait pas en paiements réels
    • près de deux ans avec un chiffre d’affaires de "0"
      • nous avions bien construit la technologie, mais échoué à en faire un business
    • hausse du coût d’opportunité
      • l’écosystème technologique évoluait rapidement, et la perte de temps devenait plus lourde
    • un business permettant de couvrir le coût de la vie restait possible, mais pas un modèle de revenus de niveau VC
    • les limites structurelles du marché britannique
      • un marché petit, fragmenté et conservateur → difficile d’y croître vite et à grande échelle

• Jugement final

  • Même si chaque problème pris séparément était peut-être solvable, dans l’ensemble aucune voie claire vers une croissance de taille venture ne se dessinait
  • Il était probable que nous passions plusieurs mois à nous débattre pour obtenir un faible chiffre d’affaires via de la vente manuelle
  • Nous avons aussi envisagé une expansion aux États-Unis + une réduction des coûts, mais nous avons finalement décidé de rendre les fonds restants aux investisseurs et de nous retirer

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Rétrospective

Ce que nous avons bien fait

• Levée de fonds

  • Malgré un modèle économique non conventionnel, nous avons réussi à lever des fonds sur un marché immobilier difficile
  • Bien que nous n’ayons que la technologie, sans revenus, des investisseurs institutionnels et des business angels ont cru en notre vision et l’ont financée

• Exécution technique

  • Mise en place d’une infrastructure de collecte et de traitement de données complexes de planification et de géographie
  • Scout : un outil de visualisation utile, avec des utilisateurs récurrents et des retours positifs
  • Appraisals : un outil fournissant des informations rapides et utiles
  • Tract Editor : un générateur de brouillons de documents de haute qualité, reconnu par les experts du secteur
  • Dans l’ensemble, nous avons réussi à construire des technologies de base qui ont permis d’expérimenter rapidement

• Changement rapide de stratégie (pivot)

  • Quand la stratégie de pivot vers le développement foncier a échoué, nous avons rapidement réorienté l’entreprise vers la technologie
  • Réduction des effectifs non essentiels, obtention de design partners capables de fournir du feedback, partage du pivot stratégique avec les investisseurs

• Décision de sortie propre

  • Même si cela a coûté du temps et gaspillé de l’argent, nous avons reconnu notre incapacité à présenter aux investisseurs un avenir rentable et avons mis fin à l’aventure proprement

• Apprentissage et création de relations

  • Création de relations significatives avec des consultants en urbanisme, des promoteurs et des agents fonciers
  • Nous étions ignorants au départ, mais nous avons fini par atteindre un niveau de crédibilité auprès des experts du secteur
  • Même si nous avons échoué à convertir en clients payants, le simple fait d’avoir construit de la confiance dans le secteur a été une réussite

Erreurs compréhensibles (Reasonable Errors)

• Surestimation de la taille et de l’ouverture du marché britannique

  • En ne regardant que la hausse de la valeur des terrains liée aux permis d’urbanisme, le marché semblait vaste
  • En réalité, il s’agissait d’un marché conservateur et fragmenté, avec des barrières à l’adoption élevées

• Application de capitaux VC à une activité immobilière

  • Si l’on obtient les autorisations, la valeur explose ; récupérons donc cette valeur → un raisonnement apparemment valable
  • Mais nous avons sous-estimé la complexité propre à chaque parcelle et la difficulté à convaincre les propriétaires fonciers, entre autres

• Vision trop centrée sur la technologie

  • Face à un problème, nous avions tendance à vouloir le résoudre par la technologie plutôt que par le marché
  • L’arrivée des dernières technologies d’IA a renforcé cette façon de penser centrée sur la technologie

• Expansion de l’équipe trop précoce

  • Faire grandir l’équipe semblait naturel, mais nous avons recruté sans modèle de revenus clair
  • Embaucher des talents avant d’avoir validé les revenus n’a fait qu’augmenter les coûts et la complexité

• Non-expansion sur le marché américain

  • Il y avait peut-être une opportunité plus grande (LandTech, PermitPortal, etc. s’y sont lancés)
  • Mais comme nous ne comprenions déjà pas correctement les besoins des utilisateurs au Royaume-Uni, il reste impossible de savoir si nous aurions réussi aux États-Unis

Erreurs évitables (Unforced Errors)

• Ne pas avoir exploité activement le potentiel de Scout

  • Nous avons laissé passer des opportunités comme la collecte d’emails, l’extension des fonctionnalités ou l’ajout de jeux de données

• Retard dans les échanges avec les utilisateurs d’Attract

  • Nous n’avons pas communiqué immédiatement avec ceux qui étaient pourtant nos utilisateurs les plus authentiques

• Manque d’échanges précoces avec les agents fonciers

  • Entrer sur le marché sans en comprendre profondément la structure → perte de temps inefficace

• Dépenses non essentielles

  • Bureau, branding, voyages aux États-Unis, employés non indispensables, etc.
  • Ce n’était qu’une consommation destinée à donner l’image d’une startup, pas l’essentiel
  • Nous avons aussi consacré du temps à des projets guidés par la mission mais sans lien avec les revenus, comme l’open source

Autres facteurs

• Composition de l’équipe fondatrice

  • Nous nous entendions bien, mais il y avait beaucoup de chevauchements de rôles, donc peu de synergies
  • Des compétences similaires plutôt que complémentaires → une limite dans la construction de l’organisation

• Niveau d’énergie

  • Une longue période sans résultats concrets a perduré → baisse d’énergie, ralentissement du rythme

• Passage au travail à distance

  • Au début, le fonctionnement était centré sur le bureau, mais l’ajout de collaborateurs à distance a désorganisé l’ensemble
  • Impact sur la concentration et le moral de l’équipe

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Conseils aux fondateurs

> « 80 % des conseils startup reviennent en fin de compte à répéter : “ne faites pas faillite, ne vous mentez pas à vous-même”. »
> — Arnaud Schenk

• Entrez sur le marché américain

  • Les États-Unis sont le marché le plus grand et le plus dynamique au monde
  • Même un marché de niche peut y permettre de bâtir une entreprise de taille venture-scale
  • Le salaire médian est plus faible au Royaume-Uni, ce qui limite la création de valeur et la monétisation des produits qui améliorent la productivité du travail
  • Les VC américains peuvent investir dans des startups européennes, mais ils appliquent une décote aux revenus non américains
  • Faites de l’acquisition d’utilisateurs américains une priorité et collectez du feedback marché

• Choisissez votre marché intelligemment

  • Au-delà de la taille du marché, il faut impérativement évaluer la réceptivité des utilisateurs :
    • Les premiers utilisateurs ont-ils une disposition à essayer de nouvelles solutions ?
    • Est-il facile d’accéder aux décideurs ? → cela permet-il des cycles de feedback rapides ?
    • Réagissent-ils volontiers aux demandes de démo ? Quel est le niveau de réponse et de feedback dans la communication ?
    • Existe-t-il un point de douleur suffisamment fort pour être monétisable avec une seule fonctionnalité ?
    • La clientèle est-elle concentrée ? → possibilité de gagner des clients de référence et de construire un réseau de références

• Restez lean

  • Nous avons recruté trop vite, ouvert un bureau et investi dans le branding trop tôt
  • Dépenser sans modèle de revenus ne fait qu’augmenter les stratégies d’évitement
  • Une trésorerie confortable est aussi une tentation de retarder l’exécution → gardez la pression

• Soyez obsédés par le commercial

  • Nous nous sommes concentrés sur la construction d’un modèle théoriquement séduisant, mais la validation marché était insuffisante
  • Nous aurions dû nous demander de façon répétée : « Qu’avons-nous appris des utilisateurs ? »
  • Sans revenus, même la mission ne peut pas durer → la mission vient après la durabilité
  • L’entreprise doit survivre pour pouvoir avoir un impact
    > Le dicton « la marée montante soulève tous les bateaux » est vrai, mais le succès accélère votre propre croissance, tandis que l’échec vous ronge.
    > La stagnation vous vide de votre énergie et vous entraîne dans des directions étranges.

• Validez les hypothèses rapidement

  • Nous sentions qu’un changement était nécessaire, mais nous avons posé les bonnes questions beaucoup trop tard
  • Nous aurions dû vérifier plus tôt si ce modèle économique pouvait générer des revenus à court terme
  • Lorsqu’une idée surgit, testez-la immédiatement d’une manière réfutable

[aer0700]

Obtenir un investissement, générer des revenus d’une taille suffisante, chacun des deux est déjà difficile, alors devoir faire les deux à la fois…

[kandk]

À lire le texte, on a l’impression d’une simple succession d’évidences… mais en réalité, c’est sûrement une autre histoire.

[GN⁺]

Avis Hacker News

• Quand j’accompagne des fondateurs de startup, je suis à chaque rencontre un processus très simple en 4 étapes

  • Qu’avez-vous appris depuis notre dernière rencontre, et comment cela a-t-il modifié vos idées préconçues ?
  • Quel est selon vous le problème le plus important à résoudre maintenant ?
  • Qu’est-ce qui vous empêche actuellement de résoudre ce problème ?
  • Comment pouvez-vous surmonter cet obstacle ?
  • Dans ce processus, l’important pour le T1 n’est pas ce qui a été fait, mais ce qui a été appris
  • Tous les 3 mois, je fais une rétrospective avec les fondateurs et je pose les questions suivantes
    • Qu’auriez-vous aimé vous dire à vous-même il y a 3/6/12 mois ?
    • Quand avez-vous appris chaque chose en particulier ?
    • Quel était le moment le plus tôt où vous auriez pu l’apprendre ?
    • Quels changements pouvez-vous mettre en place à l’avenir pour réduire cet écart au minimum ?
  • C’est très simple, mais appliqué de façon cohérente sur une longue période, c’est extrêmement puissant

• Observation intéressante, mais il semble être désavantagé par sa tentative d’appliquer des solutions technico-commerciales à des problèmes politiques

• Merci pour cet article expliquant que si le logement est cher au Royaume-Uni, c’est parce qu’il est difficile d’obtenir un permis d’urbanisme

  • Le vrai problème est que l’offre est artificiellement limitée
  • Les prix du logement et l’économie sont liés d’une manière particulière dans l’économie britannique, si bien qu’une majorité de propriétaires ne veulent pas de changement
  • Le seul acteur capable de changer significativement cette situation, c’est le gouvernement
  • L’auteur mentionne la limitation artificielle de l’offre, mais elle est délibérée, et la simplification des aspects bureaucratiques n’y changera rien

• Si le gouvernement voulait vraiment résoudre la « crise » du logement, une solution efficace pourrait être d’interdire aux personnes morales d’acheter des maisons individuelles

  • Par exemple, les LLC ne pourraient plus acheter de maisons individuelles, et seules des personnes physiques bien réelles pourraient le faire
  • On pourrait aussi essayer d’interdire à une même personne d’acheter plus d’une maison individuelle

• Certains affirment que si le logement est cher au Royaume-Uni, c’est parce qu’il est difficile d’obtenir un permis d’urbanisme

  • Les services d’urbanisme coûtent très cher, ne semblent pas faire beaucoup de choses utiles, et laissent quand même passer des bâtiments affreux
  • Mais la cause fondamentale est l’énorme afflux de personnes venues de l’étranger au fil des années
  • On ne peut pas rejeter la faute sur le processus d’urbanisme quand on accueille chaque année assez de population pour devoir construire une nouvelle ville

• J’ai essayé de trouver la source de l’affirmation suivante dans l’article

  • Une fois le permis obtenu, un terrain de taille moyenne passe de £20,000 à £2.4 millions, soit une multiplication par 139
  • Je ne l’ai pas trouvée, mais je suis tombé sur un point de vue intéressant de Paul Cheshire, professeur émérite de géographie économique à la London School of Economics
  • Voici ce qu’il dit à propos de la « green belt »
  • Le Royaume-Uni a introduit sa première green belt en 1955, et aujourd’hui, lorsqu’une terre agricole située à la limite constructible de Londres est reclassée, son prix est multiplié par 800
  • Jusqu’au milieu des années 1950, il n’y avait pas de tendance séculaire du prix des terrains résidentiels au Royaume-Uni, mais après l’introduction de la green belt, les prix réels ont été multipliés par environ 15
  • On observe des schémas similaires au Canada, en Nouvelle-Zélande, ainsi que sur les côtes ouest et est des États-Unis, où les politiques restreignent l’offre foncière

• J’ai écrit quelque chose de similaire l’an dernier, et cela a été une expérience d’écriture très cathartique

  • Réaliser qu’on est encore attaché à une aventure entrepreneuriale d’il y a plusieurs années est très étrange, mais cela a eu beaucoup de sens
  • Je ne referai plus jamais de marché à trois versants, c’était l’enfer
  • Pour ceux que ça intéresse, voir lien

• Je veux insister sur le fait que l’échec final de l’entreprise nous incombe

  • Cette affirmation néglige à quel point le hasard contribue au succès comme à l’échec
  • La meilleure équipe fondatrice du monde pourrait-elle trouver et construire une entreprise prospère dans ce domaine ? Probablement
  • Et même si elle le pouvait, être moins bon que les meilleurs, est-ce un échec ? Pas du tout
  • Il faut rester frugal tant que les revenus ne sont pas prouvés
  • Ils ont levé un tour de pré-amorçage et l’ont utilisé pour chercher une opportunité business
  • Cela semble être une manière assez classique de démarrer une startup
  • Ils ont dépensé du temps et de l’argent dans des éléments non essentiels : bureau, site web et branding, voyages aux États-Unis, prestataires externes et employés non indispensables
  • Un bureau peut améliorer l’énergie et la productivité
  • Voyager aux États-Unis pour nouer des liens avec de nouveaux conseillers, investisseurs et autres fondateurs semble assez courant
  • Ces fondateurs sont trop durs envers eux-mêmes
  • Ils ont reçu une formation remarquable à l’entrepreneuriat
  • Ils n’ont pas à s’en sentir mal

• C’est un article bien écrit

  • Malgré votre intelligence, votre erreur fatale a été de ne pas comprendre l’ensemble de la chaîne de valeur du business
  • Comprendre l’économie de la chaîne de valeur signifie comprendre comment vos clients gagnent de l’argent, comment leurs clients gagnent de l’argent, et comment leurs fournisseurs gagnent de l’argent
  • À partir de là, vous pouvez calculer votre proposition de valeur
  • Est-ce que vous faites économiser de l’argent à vos clients, ou est-ce que vous leur permettez d’en gagner davantage ?
  • L’autre erreur a été de ne pas comprendre les incitations et la dynamique du secteur
  • Le foncier au Royaume-Uni est un sujet délicat, l’essentiel de la richesse et du pouvoir du pays y est concentré
  • La dernière erreur a été d’assimiler le succès au financement
  • Sans revenus ni croissance du chiffre d’affaires, il n’y a qu’une seule mesure du succès
  • Ce n’est pas le financement

• C’est un article bien écrit, j’aimerais que davantage de startups ayant échoué écrivent ce genre de texte

  • Je sais que c’est un exercice d’écriture difficile à faire, et je vous en félicite
  • Le timing est l’un des éléments du succès
  • J’habite autour de Londres et je vois la green belt se développer lentement
  • Il est possible que le marché vienne à vous dans les 5 prochaines années