Ce que le CEO de Snowflake dit de la vraie culture de la performance [Article traduit]

Qu’est-ce qu’une véritable « culture de la performance » ?

Frank Slootman, qui a conduit de grands succès grâce à un management fondé sur la performance chez Snowflake, ServiceNow, Data Domain et d’autres, présente ici, à partir de son expérience directe, les principes et le guide pratique d’une véritable organisation orientée résultats.

1. L’essence d’une organisation centrée sur la performance

• La plupart des entreprises parlent de « culture de la performance », mais rares sont celles qui en comprennent réellement le sens.
• Slootman souligne qu’au lieu de rechercher la paix et la stabilité comme le font la plupart des organisations, une vraie culture de la performance ressemble davantage à une organisation « combative, sous pression », dans un esprit type Marines.
• Le seul critère est l’atteinte des objectifs, avec une atmosphère entièrement focalisée sur les résultats.
• Il note qu’au lieu d’offrir simplement autonomie et sentiment de liberté aux talents, chacun doit être évalué sur des résultats concrets et ressentir une forme de pression.
• Il insiste sur le fait que la « culture de la performance » n’est pas un slogan, mais quelque chose qui doit imprégner concrètement toutes les conversations, les décisions et même les RH.

2. Rémunération et mode de fonctionnement

(1) Rémunération différenciée et feedback honnête

• Une rémunération rigoureusement différenciée selon la performance (distribution en courbe en cloche, interdiction absolue du « partage moyen façon beurre de cacahuète »)
  (« Interdiction totale des bonus répartis uniformément comme du beurre de cacahuète. »)
• Les discussions sur la rémunération ont lieu chaque trimestre, et reposent sur un feedback direct et franc plutôt que sur des évaluations écrites.
• Pour augmenter la part des meilleurs performeurs, on retire celle des moins performants, et l’organisation communique aussi de façon très directe sur la réalité des résultats de chacun.
• Naturellement, les faibles performeurs sont éliminés au fil du temps, et la qualité globale des effectifs restants s’élève progressivement.

(2) Une mentalité de « conducteur », pas de titulaire d’un poste

• « Be the driver, not the passenger! » — il souligne que, dans une organisation, il y a souvent des passagers plutôt que des conducteurs, c’est-à-dire des personnes qui ne contribuent pas activement, et qu’il faut faire évoluer cet état d’esprit.
• Il recommande de réévaluer en permanence sa propre contribution et de se demander chaque semaine si l’on est réellement une personne indispensable à l’organisation.
• Il faut toujours se poser la question : « Ma présence ici a-t-elle vraiment eu du sens ? »

3. Les trois piliers de la performance : « vitesse, standards, focus »

1. Accélérer le rythme (Amp up the pace)

• Si le leader ne tire pas fortement l’organisation vers plus de « vitesse », elle se relâche. Le dirigeant doit constamment maintenir une pression forte et diffuser un sentiment d’urgence dans toute l’organisation.
  (« On en reparle la semaine prochaine ? » reçoit toujours comme réponse : « Demain matin ! », afin de créer une pression d’exécution immédiate.)
• Il faut réellement concevoir les réunions, les reportings et les prises de décision de l’entreprise pour qu’une culture du « Get Shit Done » s’y enracinе.
• Il insiste aussi sur le fait qu’il ne suffit pas de donner l’impression d’aller vite : la vraie vitesse se mesure quand les collaborateurs ressentent concrètement les changements, au point d’en être presque essoufflés.

2. Relever les standards (Raise the standards)

• À l’objection courante selon laquelle « augmenter la vitesse fait baisser la qualité », Slootman répond : « il faut augmenter les deux ».
  (Standards élevés + vitesse élevée = élimination du relâchement et de la médiocrité dans l’organisation)
• Le seul critère ultime doit être la « réussite » du client, et il souligne qu’il faut aller jusqu’à enthousiasmer les clients au point qu’ils « tombent amoureux » du produit ou du service.
• Il encourage activement à sortir de l’organisation les talents moyens (B players) pour ne conserver que des A players.
  (« La médiocrité est un tueur silencieux qui ronge l’organisation. »)

3. Focus extrême (Extreme focus)

• Toute l’énergie et toutes les ressources de l’organisation doivent être consacrées à un seul objectif vraiment important.
• Il faut éliminer le bruit dans l’exécution et la prise de décision (priorités concurrentes, sujets secondaires) et concevoir l’organisation pour qu’elle soit entièrement obsédée par la croissance.
  (« Soyez obsédés uniquement par la croissance, le reste suivra. »)
• Il résume aussi que de nombreux « sujets chauds » internes, comme les RH ou la diversité, ne sont au fond que des sous-produits d’une exécution orientée objectif, et qu’il faut rester focalisé sur l’essentiel.

4. Leadership concret et culture de l’exécution

• Le vrai leadership n’appartient pas uniquement aux personnes occupant un poste de management. Chacun peut, dans l’organisation, contribuer à relever les standards et à améliorer ce qui l’entoure.
• La culture d’entreprise ne naît pas d’une injonction top-down, mais d’une exécution concrète et de standards exigeants, présents partout.
  (« Dans les organisations qui réussissent, le leadership ne descend pas uniquement du haut vers le bas. »)
• Il reconnaît que, dans tout processus de changement et de croissance, on se heurte inévitablement à de la résistance et à des plaintes. Au contraire, cela doit être vu comme le signe qu’on est en train de faire les choses correctement.
• Au final, seuls restent les profils capables d’apprécier un environnement intense, rapide et exigeant ; les autres finissent naturellement par quitter l’organisation.

5. Conclusion et enseignements

• La culture de la performance est parfois critiquée comme étant dure, mais Slootman affirme qu’elle est indispensable si une organisation veut vraiment grandir.
• Il estime que beaucoup d’entreprises récentes, à force de se concentrer sur la « satisfaction des employés » et les avantages, perdent de vue l’essentiel.
  (« L’essence du leadership réside dans la performance. »)
• Construire une culture de la performance exige du « courage et de la constance », et au final, c’est uniquement quand les résultats sont réellement au rendez-vous que tout le monde en reconnaît la valeur.

« On suit le courage, pas le titre. »
« Soyez obsédés uniquement par la croissance, le reste suivra. »

[kaydash]

Le fait que la solution Snowflake ait une faible part de marché en Corée reste, là encore...