Pour apprendre un nouveau marché, commencez par construire le produit — tactiques tirées du passage d’un PM chez Twitter à entrepreneur dans la santé

• Cas d’un fondateur issu du logiciel qui a utilisé la construction de produit comme moyen d’apprentissage pour pénétrer le marché de la santé, alors inconnu pour lui. Présentation d’un parcours passé des tests génétiques DTC à une clinique virtuelle contre le cancer grâce à l’expérimentation directe et à des pivots répétés
• Parmi les modes d’échec fréquents des outsiders, il faut se méfier de l’attachement aux hypothèses initiales, d’une attitude arrogante et de l’illusion de faux positifs qui consiste à prendre pour une vraie traction des premiers revenus obtenus via des investissements ou un réseau relationnel
• La clé pour apprendre un marché consiste à disséquer les incitations et les flux de décision : il est recommandé de cartographier jusqu’au bout les étapes de la transaction afin de comprendre qui contrôle l’influence, la décision, le prix, les conditions et la manière dont les paiements sont effectués
• Il partage aussi des tactiques consistant à recruter comme conseillers et dans l’équipe des opérationnels de terrain plutôt que des personnalités connues, et à prendre la rigueur clinique et scientifique comme seuil de référence du MVP afin d’assurer la confiance et la qualité du produit
• Pour toute activité avec des COGS significatifs, il faut calculer l’économie unitaire à partir de la base pour remonter au prix, et si l’on découvre les limites d’une stratégie low cost, redéfinir le wedge autour de la solution afin de contourner la structure d’achat des incumbents

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• Othman Laraki, cofondateur et CEO de Color, a bâti une entreprise valorisée à 1 milliard de dollars dans l’industrie de la santé alors qu’il n’en avait aucune expérience
  • Sa méthode clé pour apprendre la santé a été le processus même de création du produit
• Laraki a fondé Color avec Elad Gil
  • Color : une clinique virtuelle qui accompagne l’ensemble du parcours de soin en cancérologie
  • Tous deux étaient d’anciens PM chez Google et avaient créé Mixer Labs avant de la vendre à Twitter
  • Alors qu’ils occupaient des postes de VP chez Twitter, la conversation a commencé sur un toit, quand Gil lui a montré le disque dur contenant son génome complet
    • À l’époque, une image circulant en ligne montrait que le coût des tests génétiques baissait plus vite que la loi de Moore
    • Ils ont alors acquis la conviction qu’il était possible de rendre bien moins cher un test qui avait coûté 4 000 dollars
• Pour Laraki, cette idée avait aussi une motivation personnelle
  • Sa grand-mère est décédée d’un cancer du sein, et sa mère a survécu à deux cancers du sein
  • Lui-même a appris par test qu’il portait une mutation BRCA2
• La perspective logicielle de Laraki : « L’analyse des données génétiques est un processus centré sur le logiciel »
  • Fort de cette conviction, il a quitté Twitter pour construire une solution rendant le dépistage du cancer moins cher et plus accessible
• Mais il ne connaissait absolument pas ce marché
  • Il a donc pris comme cadre d’apprentissage ce qu’il connaissait : la construction de produit, puis a engagé pendant des années un processus d’expérimentation itérative et de vérification d’hypothèses
• Principaux tournants
  • Le service de test D2C a échoué
    • Le coût d’acquisition client était élevé et la déconnexion avec les systèmes cliniques et assurantiels limitait la croissance
  • Color s’est élargi pour devenir une clinique virtuelle de cancérologie
    • L’entreprise a déplacé sa cible commerciale vers les employeurs et les plans de santé
    • Elle a construit un modèle aligné sur les flux cliniques et la structure de l’assurance
• Résultats : partenariats avec les National Institutes of Health (NIH), l’American Cancer Society, entre autres, et valorisation de 1 milliard de dollars
• Ce que cela montre : au-delà des simples études de marché ou des données de TAM, c’est un exemple d’apprentissage par la construction directe d’un produit dans un marché inconnu
• Voici la méthode concrète par laquelle Laraki a appris l’industrie de la santé, ainsi que les conseils qu’il adresse aux fondateurs en phase initiale

Modes d’échec à éviter lorsqu’on construit un produit en tant qu’outsider

• Quand on commence à construire dans une nouvelle industrie, il faut équilibrer la pensée en first principles avec l’humilité de reconnaître que « beaucoup de gens ont déjà travaillé sur ce problème »
  • Laraki revient sur le fait qu’il n’a pas su suivre ce conseil au début, et évoque les tâtonnements qu’il a connus en abordant des domaines inconnus comme les assureurs et les organismes de recherche
• S’accrocher aux hypothèses initiales
  • Les premiers succès — levée de fonds, recrutement de talents clés, etc. — peuvent donner une fausse confiance dans la validité des hypothèses de départ
  • En réalité, il n’a pu comprendre ce qui fonctionnait qu’au prix de plusieurs années de pivots et de corrections
  • Le produit initial de Color était un test génétique D2C bon marché, mais le CAC était trop élevé, la LTV trop faible, et l’absence d’intégration aux workflows cliniques et assurantiels empêchait le passage à l’échelle
    • Pivot ensuite vers un test médical destiné aux médecins → les médecins appréciaient, mais les frictions de facturation à l’assurance ont détérioré la rentabilité
    • Nouveau pivot vers un modèle d’avantage santé pour les plans de santé d’employeurs → efficace, mais centré sur un seul test, avec une limite de périmètre qui a rapidement freiné la croissance
• Se croire le plus intelligent
  • Il est facile de tomber dans l’arrogance du type : « si ce problème n’a pas encore été résolu, c’est parce que les gens d’avant étaient stupides »
  • L’ignorance du début peut être compensée par l’humilité, mais l’arrogance est sévèrement punie dans l’industrie
  • Il a compris que des comportements qui semblaient irrationnels chez les autres s’expliquaient en réalité par le fait qu’il ne comprenait pas encore leur propre structure d’incitations
• Se laisser tromper par les faux positifs
  • Il est facile de prendre pour une vraie traction de premiers clients obtenus grâce au financement ou à l’influence d’un réseau
  • Color aussi a obtenu ses premiers clients grâce à son réseau et à son influence, mais cela ne se généralisait pas et ne passait pas à l’échelle
  • Il faut distinguer : « ce produit a-t-il été adopté parce qu’il gagne réellement dans la structure d’incitations en place, ou simplement grâce à de l’influence ? »
  • Les résultats obtenus parce qu’un grand VC ou un ancien commissaire de la FDA siège au board peuvent créer une illusion de PMF

Décrypter d’abord les flux d’argent et de décision

• Comme le disait Charlie Munger, l’idée selon laquelle « montrez-moi les incitations et je vous montrerai le résultat » est un point de départ pour comprendre un nouveau marché
  • Beaucoup de techniciens prennent l’existant pour de l’incompétence, alors qu’il s’agit en réalité de l’accumulation de décisions rationnelles sous contraintes
• Laraki a appris l’industrie de la santé non pas comme un technologue, mais comme un anthropologue
  • Des conversations exploratoires avec des leaders du secteur — responsables de facturation d’assurance, managers des achats dans la construction, etc. — ont été au cœur de son apprentissage
  • Son conseil : « je vois souvent des fondateurs commettre l’erreur de ne pas parler à suffisamment de gens »
• Méthodologie
  • Rechercher les personnes concernées dans les actualités, sur LinkedIn, dans les articles de recherche, etc., et les contacter avec régularité, comme dans un jeu de nombres
  • Objectif des échanges : cartographier comment la transaction se déroule, c’est-à-dire les flux d’argent et d’incitations
    • fournisseurs (Suppliers)
    • fabricants (Manufacturers)
    • distributeurs (Distributors)
    • acheteurs (Buyers)
  • Un marché B2B ressemble à une mosaïque : de loin, on croit voir une seule image, mais en réalité elle est faite d’une multitude de petits tableaux reliés entre eux
  • Contrairement aux marchés grand public, la santé est une structure complexe avec plusieurs acheteurs, il faut donc rester souple sur l’acheteur à cibler
• Points d’apprentissage en profondeur
  • Détails du processus d’achat : il faut absolument disséquer qui influence, qui décide, qui fixe le prix, qui fixe les conditions, comment les paiements et les revenus sont générés
  • Spécificités de la santé
    • Le bénéficiaire du service est le consommateur final
    • L’acheteur économique est le plan de santé, la grande entreprise auto-assurée ou l’État
    • Le prescripteur est le clinicien
    • La plus grande difficulté est que leurs incitations ne sont pas alignées
  • Complexité de la structure assurantielle : même une carte Blue Shield identique peut recouvrir des dynamiques totalement différentes entre plan individuel et grande entreprise auto-assurée
  • La régulation (FDA, HIPAA, CLIA) est au contraire un élément gérable ; la vraie difficulté est
    • le problème des acheteurs fragmentés
    • la structure de marché illiquide
• Implications pratiques
  • Il faut analyser comment la différenciation produit agit sur les incitations de toutes les parties prenantes
    • Si un acteur y perd, il faut soit trouver un moyen de compenser cela, soit créer assez de valeur pour qu’un autre acteur puisse imposer le changement
  • Comme dans la métaphore « ne cherchez pas à vendre une roue, regardez le contexte de celui qui veut acheter une voiture », une innovation technique peut n’être, du point de vue de l’acheteur, qu’une simple fonctionnalité
• Exemple de l’évolution produit de Color
  • Laraki a compris que la solution de test, à elle seule, ne constituait pas un produit autonome viable
  • Dans la santé, les acheteurs sont fragmentés entre consommateurs, assureurs, employeurs et cliniciens, avec des incitations contradictoires
  • Après avoir essayé de s’adresser à tous les acheteurs, Color a constaté que le cancer était un poste de coût majeur
  • Le test génétique n’était qu’une fonctionnalité ; ce que les grands assureurs et les employeurs payaient réellement, c’était une solution de réduction du coût du cancer
  • L’entreprise a donc pivoté d’un simple test vers une clinique virtuelle de cancérologie

Constituer un vivier d’experts pour façonner le produit

• Il est possible de recruter des experts de manière créative très tôt
  • Laraki souligne que les experts de terrain réellement dédiés à la science ont été bien plus ouverts et utiles que les « experts vedettes »
  • Il faut descendre d’un ou deux niveaux sous les fonctions de management pour trouver les personnes qui exécutent réellement
  • Color dresse encore aujourd’hui une liste des « meilleurs cerveaux du monde » et les contacte directement pour explorer des collaborations
  • Son conseil : « cherchez comme conseillers les gens qui font réellement le travail, pas ceux qui ne font qu’en parler »
• Comment réussir un cold outreach
  • Mettre en avant la mission de l’entreprise et la motivation personnelle du fondateur
  • Exemple : ils ont envoyé un e-mail à Mary Claire King, qui a révélé le lien entre génétique et cancer, alors qu’elle n’avait aucune expérience business et une sensibilité anti-business
    • Color lui a raconté l’histoire d’une entreprise qui voulait changer le modèle à partir d’un lien personnel et d’une exigence de rigueur scientifique
    • Après une validation approfondie, King a rejoint l’aventure comme proche collaboratrice scientifique
• Structure de rémunération
  • Modèle au taux horaire en cash : simple et facile à comprendre pour les experts non techniques
  • Modes de compensation variés : soutien à la recherche, partenariats, etc., avec une approche flexible selon le contexte sectoriel
  • Certains souhaitent même aider sans compensation financière
• Apprendre grâce à la collaboration avec les experts
  • Mettre le produit entre les mains d’experts permet de comprendre ce à quoi les acheteurs accordent de l’importance
  • Définir la frontière du MVP : les conseillers en génétique et les experts scientifiques fixent un seuil minimal
  • Dans la santé, la rigueur scientifique est une condition indispensable pour gagner la confiance, et Color l’a intégrée dès le départ
    • Il a fallu deux ans à Color avant le lancement, avec cette leçon : la rigueur établie au départ perdure sur toute la vie de l’entreprise
      • Dans un contexte scientifique et clinique, “scientific rigor” désigne la rigueur scientifique ou la validité clinique
      • Autrement dit, il s’agit de poser des standards strictement validés, sans approximation dans la recherche ou le développement produit
    • Quand ils ont partagé les premières versions du produit, le monde clinique a montré qu’il croyait possible de créer un produit de haute qualité à un prix égal à un vingtième du prix existant
• Construction de l’équipe interne
  • Au-delà du conseil externe, ils ont installé en interne deux piliers : ingénieurs et scientifiques, pour piloter la construction produit
  • Point commun : une orientation mission et une priorité donnée à l’action dans l’incertitude
  • Recrutement d’excellents ingénieurs avec qui Laraki avait travaillé chez Twitter et Google, et arrivée de scientifiques issus du monde académique
  • Certains ingénieurs nourrissaient déjà une passion pour la santé au début de leur carrière, et rejoindre Color leur a permis de retrouver cette vocation initiale
  • Cela reste aujourd’hui un facteur de différenciation pour Color
• Limites et points d’attention
  • L’équipe initiale avait une forte base scientifique, mais manquait d’expérience business
  • Lorsqu’il faut tester plusieurs go-to-market successifs, il faut se méfier du recrutement de profils seniors qui ne savent opérer qu’avec un playbook unique
  • L’expérience doit aller de pair avec l’ouverture, la créativité et la résilience
• Pivot pendant la période COVID
  • Grâce à ses investissements dans l’expertise, le produit a rencontré une nouvelle opportunité
  • Color a pu pivoter rapidement vers une infrastructure à grande échelle de tests et de distribution de vaccins
    • L’entreprise disposait déjà de la logistique, du software et de l’infrastructure de laboratoire nécessaires pour soutenir les systèmes de santé publique ainsi que les villes et les États
  • Laraki souligne que « tout le monde se concentrait sur le vaccin ou le test lui-même, alors que le vrai problème était la delivery »
  • Au final, Color s’est imposée comme une entreprise de santé verticalement intégrée, dotée de licences médicales dans les 50 États et de capacités opérationnelles en santé publique
  • Aujourd’hui, elle est partenaire de l’American Cancer Society et fournit une solution complète de soins virtuels contre le cancer aux grandes entreprises, syndicats et plans de santé

S’il existe de vrais COGS, analysez l’économie unitaire (Unit Economics)

• L’intuition initiale de Laraki et Gil venait de la baisse du coût des tests génétiques
  • Mais pour vérifier la viabilité économique, ils ont dû procéder à une analyse d’économie unitaire, détaillée minutieusement dans un tableur
  • Ils ont listé tous les postes de coût d’un test génétique et formulé l’hypothèse qu’un test de haute qualité pouvait être proposé à un prix acceptable pour le consommateur
• Principe de Laraki
  • « Au lieu de travailler avec des chiffres approximatifs assortis de larges marges d’erreur, il faut calculer soigneusement toutes les étapes nécessaires à la fourniture du produit pour obtenir son coût réel »
  • Le premier facteur de différenciation était le prix, avec un objectif de quelques centaines de dollars
  • À l’époque, le blender Vitamix à la mode coûtait 300 $, et c’est en se fixant comme but de faire moins cher qu’ils ont retenu 250 $ comme prix cible
• Partir du prix cible pour remonter l’économie unitaire
  • Ils ont identifié les principaux postes de COGS (Cost Of Goods Sold) qui dominaient le coût du test et ont concentré la négociation sur eux
  • Plutôt que d’accepter les prix standards du marché, ils ont ajusté chaque composant
• Comment Laraki a trouvé de la flexibilité
  • Demander des remises : en pratique, on peut en obtenir dans la plupart des cas
  • Sécuriser des options alternatives : le simple fait d’avoir un substitut renforce le pouvoir de négociation
  • Comprendre les incitations du vendeur : fin de trimestre, prépaiement, volume de commande, etc.
  • Débundler l’offre : retirer les marges de sécurité inutiles pour optimiser le coût
• Le malentendu pointé par Laraki
  • Beaucoup de fondateurs pensent que le prix vient simplement de la réduction des coûts
  • En réalité, il dépend surtout du pouvoir de marché et des incitations des intermédiaires qui contrôlent la distribution
• Effet de la politique de prix de Color
  • L’analyse d’économie unitaire a montré que les premiers tests génétiques pouvaient être vendus à 250 $
  • Mais les entreprises établies qui réussissaient maintenaient des prix élevés non pas à cause des COGS, mais à cause du coût d’accès au marché — vente et facturation à l’assurance
  • En imposant un point de référence à 250 $, Color est finalement devenue un catalyseur de la baisse des prix sur l’ensemble du marché
  • Mais la vraie question restait : « une activité à ce prix est-elle réellement soutenable ? »

Étudiez les incumbents pour trouver votre wedge et votre stratégie

• Incumbent désigne un acteur déjà établi ou joueur historique dans un marché donné
  • Par exemple, dans la santé : assureurs, grands hôpitaux ou sociétés historiques de tests génétiques, c’est-à-dire des entreprises qui dominent déjà le marché ou y exercent une forte influence
  • Par opposition à une startup émergente, un new entrant, l’incumbent a accumulé au fil du temps des clients, des canaux de distribution et une capacité d’adaptation réglementaire
  • Ainsi, « étudier les incumbents » signifie analyser leur pricing, leur structure de distribution, leur système d’incitations et leur manière de contrôler le marché
• Une fois la différenciation produit définie, il faut comparer son offre aux acteurs déjà en place et examiner les produits qu’ils utilisent
  • Le wedge initial de Color était le prix
  • Les incumbents facturaient plus de 4 000 $ pour un test génétique, et Laraki comme Gil pensaient qu’un prix radicalement plus bas permettrait d’élargir le marché
• Mais une nouvelle technologie ne suffit pas à faire un business model
  • Laraki mentionne son erreur initiale : croire que les acheteurs obéissaient simplement aux lois de l’offre et de la demande
  • Il pensait que si les assureurs et les médecins voyaient un prix baisser de 90 %, ils achèteraient davantage ou éviteraient les options chères ; en pratique, ce n’était pas le cas
• Leçons tirées par Color de l’étude des incumbents
  • Les assureurs ne pouvaient pas s’approvisionner auprès d’un seul fournisseur
  • La seule façon d’augmenter les volumes était d’assouplir les critères d’éligibilité au test, mais cela ne pouvait pas être accordé à une seule entreprise : il fallait l’appliquer à l’ensemble du secteur
  • Comme les restrictions d’accès au service sont définies à partir de prix intermédiaires ou élevés, le leadership low cost n’améliore pas l’accessibilité du marché et ne fait que réduire les marges
  • Les assureurs introduisaient volontairement des frictions pour empêcher l’abus de tests coûteux, ce qui obligeait les entreprises de tests à dépenser énormément en recouvrement et en vente
  • Color a compris que son hypothèse — « si la demande de tests est multipliée par plus de 10, le coût baissera de 90 % » — était fausse, et a donc basculé d’un business de test vers un business de solution
  • Les vrais acheteurs étaient les grands employeurs et les syndicats, qui avaient besoin d’un service global
• Réalité de la structure du marché
  • La santé est un marché illiquide
  • Contrairement au marché des biens de consommation, un produit plus compétitif ne prend pas immédiatement le marché
  • La raison : les assureurs extraient leur marge au niveau du service et contrôlent les mécanismes d’accès au marché
  • Même avec un meilleur produit, il faut encore percer les barrières d’entrée du marché
• Implications stratégiques
  • Si l’acheteur de base — par exemple les assureurs historiques — n’est pas le bon, il faut chercher en amont ou en aval de nouveaux segments, comme les employeurs, et de nouveaux modèles de bundling, comme des services verticalement intégrés
  • Laraki souligne que cette approche pour trouver un wedge reste valable à l’ère de l’IA
    • Beaucoup d’entreprises fabriquent de meilleurs produits IA pour les clients existants — un « meilleur piège à souris »
    • Mais la vraie opportunité se trouve là où l’on redéfinit les frontières mêmes du service existant