La « théorie de l’utilisateur adjacent » qui a permis à Instagram d’atteindre 1 milliard d’utilisateurs

<p>Partage d’expérience de Bangaly, qui a dirigé l’équipe Growth pendant les trois années où la base d’utilisateurs est passée de 400 millions à 1 milliard [résumé des points clés]<br /> - À son arrivée, la croissance était linéaire et commençait à ralentir<br /> → effort pour la transformer en croissance exponentielle <br /> <br /> - L’« utilisateur adjacent » (The Adjacent User) est un utilisateur qui connaît le produit, l’a déjà essayé, mais ne parvient pas à s’y engager <br /> → cela signifie qu’il existe un obstacle dans le positionnement du produit ou dans l’expérience. Il ne parvient pas à adopter le produit (adoption)<br /> → le produit avait un PMF (Product-Market Fit) pour 400 millions de personnes, mais il restait encore des groupes d’utilisateurs qui ne le comprenaient pas ou ne parvenaient pas à l’utiliser<br /> → l’équipe Growth doit en permanence définir ces utilisateurs adjacents, comprendre ce qui leur pose problème, faire preuve d’empathie et résoudre ces blocages<br /> → la théorie de l’utilisateur adjacent a produit des changements dynamiques non seulement chez Instagram, mais aussi dans de nombreuses autres entreprises centrées sur le produit<br /> <br /> ** Importance des utilisateurs adjacents **<br /> <br /> - Résoudre le cas des utilisateurs adjacents, c’est capter le potentiel du PMF actuel<br /> Quand il y a PMF, on obtient une courbe de rétention saine, mais ce n’est pas l’objectif final.<br /> La rétention actuelle ne montre pas le véritable potentiel du PMF. <br /> Il existe un léger écart entre la rétention et le PMF, et attirer les utilisateurs adjacents permet de le réduire<br /> <br /> - Attirer les utilisateurs adjacents a un effet progressif dans le temps<br /> Chaque année, on encourage les électeurs à aller voter ; cela influence non seulement le résultat de l’élection en question, mais peut aussi changer les scrutins futurs et la participation politique de cette génération.<br /> De la même manière, si l’on permet aux utilisateurs adjacents d’expérimenter la valeur centrale du service, cela modifie non seulement les cohortes à court terme, mais influence aussi toutes les cohortes futures.<br /> Cela a un impact non seulement sur la rétention, mais aussi sur l’acquisition d’utilisateurs et la monétisation.<br /> <br /> - Les utilisateurs adjacents sont une autre manière de concentrer les efforts produit<br /> La plupart des équipes produit connaissent bien leurs utilisateurs actuels, mais leur audience future change en permanence.<br /> Les problèmes qui apparaissent lorsque ces utilisateurs potentiels adoptent le produit ne font qu’augmenter avec le temps.<br /> S’il n’existe pas d’équipe dédiée pour comprendre, soutenir et construire pour la prochaine génération de clients, il devient impossible d’élargir la base d’utilisateurs.<br /> Dans ce cas, la croissance s’arrête et le produit n’atteint pas le niveau souhaité.<br /> <br /> ** Comprendre en profondeur les utilisateurs adjacents **<br /> <br /> Si l’on imagine le produit comme plusieurs cercles successifs, chaque cercle correspond à un état dans lequel se trouvent les utilisateurs<br /> Ex.) Power User &gt; Core User &gt; Casual User &gt; Signed Up &gt; Visitor <br /> Dans chaque cercle, les utilisateurs restent sur leur orbite, et ils ont plus de chances d’y demeurer que de passer à l’étape suivante<br /> En général, il existe des freins qui empêchent ce passage à l’étape suivante.<br /> Ce sont eux, les utilisateurs adjacents, et notre objectif est de « les identifier et de comprendre pourquoi ils ont des difficultés ».<br /> Résoudre leurs problèmes permet d’attirer davantage de clients et d’élargir encore plus les contours du cercle. <br /> <br /> - Exemples d’utilisateurs adjacents chez Instagram<br /> <br /> Not Signed Up (non inscrit) → Signed Up (inscrit)<br /> Signed Up (inscrit) → Activated (activé)<br /> Casual (utilisateur occasionnel) → Core Usage (usage cœur, quotidien)<br /> <br /> À chaque étape, certaines personnes restent bloquées sans aller plus loin.<br /> <br /> « Bangaly : chez Instagram, lorsqu’un utilisateur obtenait plus de 10 abonnés dans les 7 premiers jours après son inscription, la probabilité qu’il s’active dépassait 65 %. »<br /> <br /> - Exemples d’utilisateurs adjacents chez Slack<br /> <br /> Not Signed Up → Signed Up (Acquisition Teams)<br /> Signed Up → Casual (Activation Teams)<br /> Casual → Core Free (Engagement Teams)<br /> Core Free → Monetized (Monetization Teams)<br /> <br /> « Fareed : chez Slack, lorsqu’un utilisateur n’était actif que 3 jours sur les 7 derniers (3d7), il se trouvait à la lisière du cercle, avec 50 % de probabilité la semaine suivante soit de churner, soit de rester. »<br /> <br /> ** Pourquoi les équipes ne se concentrent pas sur les utilisateurs adjacents **<br /> → elles se concentrent sur les power users<br /> → les personas sont le mauvais outil<br /> → elles cherchent à faire un home run à chaque fois<br /> <br /> - The Gravity Of The Power User<br /> Les équipes produit sont souvent elles-mêmes des power users de leur produit. <br /> Comme elles utilisent intensément le produit, les points de friction leur sautent aux yeux et tendent naturellement à être améliorés. <br /> Mais cela revient alors à construire pour soi-même ou pour ses amis ; cela peut flatter l’ego, mais si l’on construit pour soi ou pour les power users, on ne peut pas croître.<br /> Il faut toujours construire pour les prochains clients, qui n’ont pas le même niveau de connaissance, d’intention ni d’exigences que soi-même, son équipe ou les power users. <br /> <br /> Pour travailler sur les utilisateurs adjacents, il faut « dépasser un seuil ». <br /> Il faut les définir pour savoir qui ils sont, et chercher à les comprendre. <br /> Cela peut être très différent de la vision que l’on a en tant qu’employé ; mais une fois qu’on sait qui ils sont, on peut faire preuve d’empathie, comprendre ce qui leur est difficile, puis savoir quoi construire.<br /> <br /> « Andrew : chez Uber, beaucoup d’employés étaient des power users du produit. Comme ils l’utilisaient énormément, ils disaient souvent savoir ce qu’il fallait pour soutenir la croissance. Mais en réalité, cela a rarement permis d’attirer de nouveaux clients chez Uber. »<br /> <br /> - Personas Tend To Be The Wrong Tool<br /> Quand il s’agit de résoudre des problèmes produit, à la question de savoir pour qui l’on construit, les équipes produit parlent généralement de personas, mais cela pose plusieurs problèmes.<br /> <br /> 1. Utilisateurs actuels vs prochains utilisateurs : les personas ont tendance à décrire les utilisateurs actuels, alors que les utilisateurs adjacents permettent d’anticiper qui seront les prochains utilisateurs afin de réussir à les attirer.<br /> 2. Ils n’évoluent pas : la plupart des entreprises créent des personas puis les conservent pendant des années sans les faire évoluer ni les modifier. Les utilisateurs adjacents, eux, doivent évoluer et changer en permanence à mesure qu’on résout un problème puis qu’on passe au suivant.<br /> 3. Trop larges : les personas sont souvent trop larges, ce qui rend l’action difficile. Les utilisateurs adjacents permettent de voir les sous-segments situés à l’extrémité la plus éloignée des personnes qui utilisent le produit aujourd’hui.<br /> 4. Non fondés sur la base d’utilisateurs : les entreprises créent généralement des personas à partir de données démographiques et de besoins émotionnels. C’est utile dans beaucoup de cas, mais si la définition des personas n’intègre pas les barrières à l’entrée des utilisateurs adjacents, cela n’aidera pas à les attirer.<br /> <br /> - Trying To Hit A Home Run Every Time<br /> Les équipes produit ont tendance à valoriser davantage le home run que 100 coups sûrs. <br /> Plus elles raisonnent ainsi, plus elles font de grands swings en visant les utilisateurs de marchés plus vastes.<br /> Elles finissent alors par construire un produit pour trouver un PMF auprès de nouveaux utilisateurs, sans satisfaire le potentiel du PMF actuel.<br /> <br /> Il faut garder à l’esprit que les utilisateurs adjacents sont ceux qui essaient réellement d’utiliser votre produit dès aujourd’hui. <br /> Tous les autres, dans le monde entier, peuvent être considérés comme des non-utilisateurs adjacents. <br /> Leur nombre est peut-être plus important, mais les barrières à l’adoption de votre produit sont aussi bien plus élevées pour eux. <br /> Les entreprises qui veulent aller trop grand trop vite sautent des étapes évidentes et ne résolvent pas les problèmes d’adoption actuels. <br /> <br /> Résoudre les problèmes des utilisateurs adjacents est souvent considéré comme de « l’optimisation », et certaines organisations l’écartent comme une réflexion de court terme, mais ce n’est pas le cas. <br /> C’est une discipline d’exécution continue qui rend possible une roadmap de long terme et une croissance rapide, en raccourcissant le chemin de long terme plutôt qu’en empruntant un simple raccourci à court terme.</p><p>** Comment savoir s’il existe des utilisateurs adjacents<br /> <br /> Tant que vous ne les avez pas identifiés et aidés, ils restent des utilisateurs adjacents.<br />

« Ils ne passent pas d’eux-mêmes à l’étape supérieure »<br /> Il faut développer une vraie passion pour eux et apprendre à voir le produit à travers leurs yeux, <br /> car si vous ne vous concentrez pas sur eux, la croissance ralentit et la cohorte se dégrade.<br /> <br />

• La dégradation des cohortes (Cohort Decay) est un signal<br /> <br /> Lorsqu’il y a suffisamment d’utilisateurs, l’impact des utilisateurs adjacents commence à apparaître dans les cohortes.<br /> On voit alors apparaître des indicateurs quantitatifs montrant le passage d’un niveau d’utilisateur à l’autre,<br /> par exemple la conversion de gratuit à payant, ou d’utilisateur inscrit à utilisateur actif.<br /> <br /> Si l’on observe ces valeurs par cohorte, on constate qu’elles diminuent progressivement d’une cohorte à l’autre. <br /> C’est parce qu’il existe des utilisateurs adjacents qui essaient d’entrer dans chaque segment, ainsi que des personnes qui, à l’intérieur de ce segment, tentent de passer à l’étape suivante.</p><p>** Trouver et définir les utilisateurs adjacents <br /> <br /> La première étape pour voir le produit avec les yeux des utilisateurs adjacents consiste <br /> à formuler une hypothèse sur qui ils sont et pourquoi ils rencontrent des difficultés.<br /> <br />
• L’objectif est d’obtenir de la visibilité. Pas besoin que ce soit parfait.<br /> <br /> Il faut déployer toutes les options possibles (Landscape), puis identifier les utilisateurs adjacents sur lesquels se concentrer.<br /> Comme on choisit souvent plusieurs groupes parmi eux, connaître un seul groupe d’utilisateurs adjacents ne suffit pas.<br /> Et cela ne peut pas être parfait. Si l’on cherche la perfection, on ne commencera jamais.<br /> <br /> La procédure est la suivante. <br /> → formuler une hypothèse sur les utilisateurs adjacents, <br /> → choisir la cible sur laquelle se concentrer, <br /> → amener l’équipe à voir le produit à travers leurs yeux, <br /> → puis valider et apprendre via des expérimentations et des échanges avec les clients,<br /> → mettre ensuite à jour les options possibles (Landscape),<br /> → puis choisir parmi ces options.<br /> Et recommencer en boucle, comme une boule de neige qu’on fait rouler. <br /> <br />
• Savoir qui réussit aujourd’hui et pourquoi<br /> <br /> Pour comprendre les utilisateurs adjacents, il est utile de savoir qui réussit actuellement et pourquoi.<br /> Car les utilisateurs adjacents ne diffèrent d’eux que par un ou plusieurs attributs. (pas par l’ensemble)<br /> Ces attributs créent des vecteurs d’expansion (Expansion Vector).<br /> <br /> Si l’on prend Instacart comme exemple, les utilisateurs solides qui représentent 75 % sont :<br /> <br /> → des femmes<br /> → vivant en zone urbaine (Urban)<br /> → situées dans certaines villes<br /> → chefs de foyer<br /> → avec au moins un enfant<br /> → plus aisées et moins sensibles au prix<br /> → prêtes à consacrer environ une heure à préparer une commande Instacart<br /> <br /> Une partie de ces éléments vient des données, une autre des échanges avec les clients, et une autre encore de déductions.<br /> Chacun crée ensuite des vecteurs d’expansion comme suit.<br /> <br /> → femmes ⇨ hommes<br /> → ville ⇨ banlieue (Suburban)<br /> → certaines villes ⇨ autres villes<br /> → chef de foyer ⇨ autre membre du foyer<br /> → un enfant ⇨ petit foyer, couple, célibataire<br /> → aisées et peu sensibles au prix ⇨ sensibles au prix<br /> → prêtes à faire un effort pour commander ⇨ ne veulent pas passer de temps sur la commande<br /> <br /> En général, plus on segmente finement, mieux c’est, mais les attributs relèvent de catégories communes. <br /> Les catégories pertinentes et influentes varient selon le produit.<br /> <br /> → genre<br /> → âge<br /> → revenus<br /> → localisation<br /> → langue<br /> → sensibilité au prix<br /> → niveau d’aisance technologique (Tech Enablement)<br /> → maturité du client<br /> → capacité de l’appareil<br /> → use case du produit<br /> → rôle (Role)<br /> → entreprise <br /> <br />
• Qui sont les utilisateurs adjacents ?<br /> <br /> Une fois qu’on a formulé une hypothèse sur les personnes qui adoptent le produit avec succès et sur les raisons de ce succès, on peut supposer l’existence de segments d’utilisateurs adjacents possibles.<br /> Il faut modifier un ou plusieurs des vecteurs identifiés plus haut.<br /> <br /> Ce type d’analyse de données gagne à être mené de façon bottom-up.<br /> Plutôt que de passer longtemps à parler aux utilisateurs, mieux vaut observer dans les données ce qui se passe aux marges de chaque cercle.<br /> <br /> Chez Instacart, l’analyse des données a montré que même les utilisateurs qui réussissaient aujourd’hui mettaient au départ beaucoup de temps à préparer une commande.<br /> Notre hypothèse était donc que nos utilisateurs actuels étaient prêts à passer des heures à remplir un panier plutôt qu’à aller eux-mêmes en magasin.<br /> Cela nous a permis de nous concentrer sur le fait d’aider les premiers utilisateurs qui n’avaient pas cette disposition à trouver le produit plus facilement.<br /> <br /> Chez Instagram, lorsqu’on a regardé les données au début, un énorme volume de trafic web organique affluait, mais ces visiteurs ne s’inscrivaient pas et ne devenaient pas des utilisateurs solides.<br /> Au départ, on ne comprenait pas pourquoi, mais après une exploration approfondie des données — d’où ils venaient, pourquoi ils accédaient au service via le web, et d’autres facteurs — cela nous a aidés à définir les utilisateurs adjacents. </p><p>- Pourquoi sont-ils des utilisateurs adjacents ?<br /> <br /> Savoir qui sont les utilisateurs adjacents ne suffit pas, il faut aussi comprendre pourquoi ils rencontrent des difficultés. <br /> Pour cela, il est vraiment important de « faire preuve d’empathie envers les utilisateurs adjacents ».<br /> <br /> Par nature, les équipes produit et développement sont des utilisateurs avancés, donc il leur est très difficile d’éprouver de l’empathie pour les utilisateurs adjacents. <br /> Pour formuler des hypothèses sur les raisons de leurs difficultés, quatre techniques sont recommandées.<br /> <br />

1. Devenir un utilisateur adjacent<br /> Dogfooding. Tester le produit dans leurs conditions et leur environnement. Commencer par faire en sorte que l’équipe vive en continu le parcours des nouveaux utilisateurs.<br /> À terme, construire des outils permettant de simuler l’expérience des utilisateurs adjacents.<br /> → Instagram a dû trouver des moyens de faire l’expérience de différents appareils, vitesses réseau et langues à mesure que ses utilisateurs adjacents s’internationalisaient<br /> → Facebook faisait vivre cette expérience en contrôlant la vitesse réseau grâce à un outil appelé Air Traffic Control <br /> → Instacart a dû trouver un moyen d’expérimenter un environnement du Kansas totalement différent de celui de San Francisco<br /> Vivre chaque jour comme un utilisateur adjacent permet de remarquer des choses peu visibles au premier abord.<br /> <br />

2. Observer les utilisateurs adjacents <br /> Voir comment les utilisateurs adjacents utilisent le produit via des tests d’utilisabilité<br /> Observer ce qui leur pose problème pendant l’inscription et l’activation, et les amener à en parler<br /> <br />

3. Parler aux utilisateurs adjacents<br /> Au moyen d’enquêtes ou d’échanges directs, demander pourquoi les utilisateurs adjacents utilisent le produit, quels problèmes ils cherchent à résoudre et quelles autres alternatives ils envisagent éventuellement<br /> Chez Instagram, on a constaté qu’un nombre croissant d’utilisateurs se déconnectaient puis n’arrivaient plus à se reconnecter ensuite<br /> → il a alors fallu décider s’il fallait rendre la déconnexion plus difficile, ou au contraire faciliter la reconnexion.<br /> → ce qu’on a appris en discutant avec des utilisateurs qui se déconnectaient volontairement<br />

   1. certains utilisent un téléphone prépayé et s’inquiètent de leur consommation de données, ou partagent leur téléphone avec leur famille<br />
   2. beaucoup utilisent de fausses adresses e-mail. En Occident, on a souvent plusieurs adresses e-mail, mais ce n’est pas le cas à l’international. On utilise simplement les SMS<br /> → une fois ces deux points compris, il a été possible de trouver des alternatives créatives pour répondre à chaque use case.<br /> <br />

4. Aller voir les utilisateurs adjacents sur place <br /> Se rendre directement dans l’environnement des utilisateurs adjacents pour comprendre dans quel contexte ils utilisent le produit, ainsi que leurs workflows, contraintes et besoins</p><p>** Définir les priorités parmi les utilisateurs adjacents<br /> L’un des plus gros échecs fréquents consiste à mal hiérarchiser les utilisateurs adjacents sur lesquels il faut se concentrer.<br /> <br />

5. Les utilisateurs adjacents ne doivent différer que par un ou deux attributs<br /> S’il y a 5 vecteurs et que les 5 sont tous différents, c’est un mauvais choix.<br /> C’est comme vouloir frapper un home run à chaque swing. <br /> <br /> L’objectif avec les utilisateurs adjacents n’est pas de viser un grand ensemble d’un seul coup, mais de les définir finement, puis d’élargir progressivement les étapes.<br /> <br />

6. Tous les utilisateurs adjacents ne sont pas une opportunité<br /> Il peut y avoir de nombreux segments, mais leur simple existence ne signifie pas qu’il faut nécessairement les servir.<br /> L’essentiel est que le segment concerné soit aligné avec l’orientation stratégique du produit.<br /> <br />

7. Résoudre d’abord les problèmes internes<br /> Il faut d’abord sélectionner le groupe d’utilisateurs adjacents visible dans le funnel interne.<br /> Ils ont déjà utilisé notre produit avec une intention claire, mais n’ont pas réussi ; résoudre leurs problèmes a donc un impact à court terme.<br /> <br /> Elena : priorité des utilisateurs adjacents pour les produits B2B<br />

8. Groupe d’utilisateurs existants pouvant générer des revenus supplémentaires<br />

9. Groupe d’utilisateurs existants pouvant créer indirectement de la valeur supplémentaire (par exemple, des utilisateurs qui ne génèrent pas de revenus mais ont un effet viral)<br />

10. Utilisateurs adjacents entièrement nouveaux<br /> <br /> Lorsqu’on réfléchit aux utilisateurs adjacents, il faut aussi prendre en compte sur le long terme si ce groupe est lui-même en croissance </p><p>** Un environnement d’utilisateurs adjacents en évolution <br /> <br /> Quand j’ai commencé à travailler chez Instagram, le groupe d’utilisateurs adjacents était composé de femmes américaines de 35 à 45 ans qui avaient un compte Facebook mais ne voyaient pas la valeur d’Instagram.<br /> Au moment où j’ai quitté Instagram, il s’agissait de femmes à Jakarta utilisant des téléphones Android 3G avec une carte prépayée. <br /> Entre ces deux moments, nous avons résolu les problèmes d’environ huit groupes différents d’utilisateurs adjacents.<br /> <br /> Les utilisateurs adjacents changent pour diverses raisons<br /> <br />

11. On obtient de nouvelles informations : en menant des expériences sur les utilisateurs adjacents, on peut obtenir des résultats inattendus, découvrir de nouvelles données ou formuler de nouvelles hypothèses grâce à la recherche utilisateur<br />

12. De nouveaux utilisateurs continuent d’arriver<br />

13. De nouvelles sources de valeur sont ajoutées au produit<br /> <br /> Points à surveiller en fonction de ces changements d’environnement<br /> <br />

14. Il faut du temps pour comprendre « pourquoi » : quand les résultats d’une expérimentation arrivent, il faut toujours réfléchir aux raisons pour lesquelles cela a fonctionné ou non<br />

15. Il faut continuer à travailler sur les fondamentaux : inscription des utilisateurs, activation, engagement et monétisation<br />

16. Il faut continuellement dépasser le seuil des utilisateurs adjacents pour continuer à s’étendre </p><p>« Tous les produits à succès doivent, pour maintenir leur taux de croissance, déplacer à terme leur attention des utilisateurs cœur de cible vers les utilisateurs adjacents.<br /> <br /> La théorie des utilisateurs adjacents exige une approche totalement différente du “centré utilisateur”.<br /> Il faut abandonner les personas statiques et partir de personas dynamiques qui évoluent en fonction des comportements d’adoption du produit.<br /> Tous les 3 à 6 mois de croissance, il faut réorienter l’équipe pour qu’elle réfléchisse au prochain utilisateur adjacent ciblé : ce qui l’intéresse, quels problèmes il cherche à résoudre, etc.<br /> <br /> Si cela réussit, la rétention de cohorte, l’engagement, la monétisation, etc. des groupes d’utilisateurs adjacents ciblés s’améliorent, <br /> et il devient possible de maintenir la croissance même avec une base d’utilisateurs de plus en plus large. <br /> Et avec peu d’efforts, vous pourrez continuer à découvrir le prochain utilisateur adjacent. »</p>

[heycalmdown]

<p>Rien qu’en lisant la traduction, j’ai trouvé le contenu vraiment excellent. Enfin… c’est peut-être justement la traduction qui me l’a fait apprécier… 😅</p>