La « théorie de l’utilisateur adjacent » qui a permis à Instagram d’atteindre 1 milliard d’utilisateurs

Partage d’expérience de Bangaly, qui a dirigé l’équipe Growth pendant les trois années où la base d’utilisateurs est passée de 400 millions à 1 milliard [résumé des points clés]

• À son arrivée, la croissance était linéaire et commençait à ralentir

→ effort pour la transformer en croissance exponentielle

• L’« utilisateur adjacent » (The Adjacent User) est un utilisateur qui connaît le produit, l’a déjà essayé, mais ne parvient pas à s’y engager

→ cela signifie qu’il existe un obstacle dans le positionnement du produit ou dans l’expérience. Il ne parvient pas à adopter le produit (adoption)

→ le produit avait un PMF (Product-Market Fit) pour 400 millions de personnes, mais il restait encore des groupes d’utilisateurs qui ne le comprenaient pas ou ne parvenaient pas à l’utiliser

→ l’équipe Growth doit en permanence définir ces utilisateurs adjacents, comprendre ce qui leur pose problème, faire preuve d’empathie et résoudre ces blocages

→ la théorie de l’utilisateur adjacent a produit des changements dynamiques non seulement chez Instagram, mais aussi dans de nombreuses autres entreprises centrées sur le produit

** Importance des utilisateurs adjacents **

• Résoudre le cas des utilisateurs adjacents, c’est capter le potentiel du PMF actuel

Quand il y a PMF, on obtient une courbe de rétention saine, mais ce n’est pas l’objectif final.

La rétention actuelle ne montre pas le véritable potentiel du PMF.

Il existe un léger écart entre la rétention et le PMF, et attirer les utilisateurs adjacents permet de le réduire

• Attirer les utilisateurs adjacents a un effet progressif dans le temps

Chaque année, on encourage les électeurs à aller voter ; cela influence non seulement le résultat de l’élection en question, mais peut aussi changer les scrutins futurs et la participation politique de cette génération.

De la même manière, si l’on permet aux utilisateurs adjacents d’expérimenter la valeur centrale du service, cela modifie non seulement les cohortes à court terme, mais influence aussi toutes les cohortes futures.

Cela a un impact non seulement sur la rétention, mais aussi sur l’acquisition d’utilisateurs et la monétisation.

• Les utilisateurs adjacents sont une autre manière de concentrer les efforts produit

La plupart des équipes produit connaissent bien leurs utilisateurs actuels, mais leur audience future change en permanence.

Les problèmes qui apparaissent lorsque ces utilisateurs potentiels adoptent le produit ne font qu’augmenter avec le temps.

S’il n’existe pas d’équipe dédiée pour comprendre, soutenir et construire pour la prochaine génération de clients, il devient impossible d’élargir la base d’utilisateurs.

Dans ce cas, la croissance s’arrête et le produit n’atteint pas le niveau souhaité.

** Comprendre en profondeur les utilisateurs adjacents **

Si l’on imagine le produit comme plusieurs cercles successifs, chaque cercle correspond à un état dans lequel se trouvent les utilisateurs

Ex.) Power User > Core User > Casual User > Signed Up > Visitor

Dans chaque cercle, les utilisateurs restent sur leur orbite, et ils ont plus de chances d’y demeurer que de passer à l’étape suivante

En général, il existe des freins qui empêchent ce passage à l’étape suivante.

Ce sont eux, les utilisateurs adjacents, et notre objectif est de « les identifier et de comprendre pourquoi ils ont des difficultés ».

Résoudre leurs problèmes permet d’attirer davantage de clients et d’élargir encore plus les contours du cercle.

• Exemples d’utilisateurs adjacents chez Instagram

Not Signed Up (non inscrit) → Signed Up (inscrit)

Signed Up (inscrit) → Activated (activé)

Casual (utilisateur occasionnel) → Core Usage (usage cœur, quotidien)

À chaque étape, certaines personnes restent bloquées sans aller plus loin.

« Bangaly : chez Instagram, lorsqu’un utilisateur obtenait plus de 10 abonnés dans les 7 premiers jours après son inscription, la probabilité qu’il s’active dépassait 65 %. »

• Exemples d’utilisateurs adjacents chez Slack

Not Signed Up → Signed Up (Acquisition Teams)

Signed Up → Casual (Activation Teams)

Casual → Core Free (Engagement Teams)

Core Free → Monetized (Monetization Teams)

« Fareed : chez Slack, lorsqu’un utilisateur n’était actif que 3 jours sur les 7 derniers (3d7), il se trouvait à la lisière du cercle, avec 50 % de probabilité la semaine suivante soit de churner, soit de rester. »

** Pourquoi les équipes ne se concentrent pas sur les utilisateurs adjacents **

→ elles se concentrent sur les power users

→ les personas sont le mauvais outil

→ elles cherchent à faire un home run à chaque fois

• The Gravity Of The Power User

Les équipes produit sont souvent elles-mêmes des power users de leur produit.

Comme elles utilisent intensément le produit, les points de friction leur sautent aux yeux et tendent naturellement à être améliorés.

Mais cela revient alors à construire pour soi-même ou pour ses amis ; cela peut flatter l’ego, mais si l’on construit pour soi ou pour les power users, on ne peut pas croître.

Il faut toujours construire pour les prochains clients, qui n’ont pas le même niveau de connaissance, d’intention ni d’exigences que soi-même, son équipe ou les power users.

Pour travailler sur les utilisateurs adjacents, il faut « dépasser un seuil ».

Il faut les définir pour savoir qui ils sont, et chercher à les comprendre.

Cela peut être très différent de la vision que l’on a en tant qu’employé ; mais une fois qu’on sait qui ils sont, on peut faire preuve d’empathie, comprendre ce qui leur est difficile, puis savoir quoi construire.

« Andrew : chez Uber, beaucoup d’employés étaient des power users du produit. Comme ils l’utilisaient énormément, ils disaient souvent savoir ce qu’il fallait pour soutenir la croissance. Mais en réalité, cela a rarement permis d’attirer de nouveaux clients chez Uber. »

• Personas Tend To Be The Wrong Tool

Quand il s’agit de résoudre des problèmes produit, à la question de savoir pour qui l’on construit, les équipes produit parlent généralement de personas, mais cela pose plusieurs problèmes.

1. Utilisateurs actuels vs prochains utilisateurs : les personas ont tendance à décrire les utilisateurs actuels, alors que les utilisateurs adjacents permettent d’anticiper qui seront les prochains utilisateurs afin de réussir à les attirer.

2. Ils n’évoluent pas : la plupart des entreprises créent des personas puis les conservent pendant des années sans les faire évoluer ni les modifier. Les utilisateurs adjacents, eux, doivent évoluer et changer en permanence à mesure qu’on résout un problème puis qu’on passe au suivant.

3. Trop larges : les personas sont souvent trop larges, ce qui rend l’action difficile. Les utilisateurs adjacents permettent de voir les sous-segments situés à l’extrémité la plus éloignée des personnes qui utilisent le produit aujourd’hui.

4. Non fondés sur la base d’utilisateurs : les entreprises créent généralement des personas à partir de données démographiques et de besoins émotionnels. C’est utile dans beaucoup de cas, mais si la définition des personas n’intègre pas les barrières à l’entrée des utilisateurs adjacents, cela n’aidera pas à les attirer.

• Trying To Hit A Home Run Every Time

Les équipes produit ont tendance à valoriser davantage le home run que 100 coups sûrs.

Plus elles raisonnent ainsi, plus elles font de grands swings en visant les utilisateurs de marchés plus vastes.

Elles finissent alors par construire un produit pour trouver un PMF auprès de nouveaux utilisateurs, sans satisfaire le potentiel du PMF actuel.

Il faut garder à l’esprit que les utilisateurs adjacents sont ceux qui essaient réellement d’utiliser votre produit dès aujourd’hui.

Tous les autres, dans le monde entier, peuvent être considérés comme des non-utilisateurs adjacents.

Leur nombre est peut-être plus important, mais les barrières à l’adoption de votre produit sont aussi bien plus élevées pour eux.

Les entreprises qui veulent aller trop grand trop vite sautent des étapes évidentes et ne résolvent pas les problèmes d’adoption actuels.

Résoudre les problèmes des utilisateurs adjacents est souvent considéré comme de « l’optimisation », et certaines organisations l’écartent comme une réflexion de court terme, mais ce n’est pas le cas.

C’est une discipline d’exécution continue qui rend possible une roadmap de long terme et une croissance rapide, en raccourcissant le chemin de long terme plutôt qu’en empruntant un simple raccourci à court terme.

** Comment savoir s’il existe des utilisateurs adjacents

Tant que vous ne les avez pas identifiés et aidés, ils restent des utilisateurs adjacents.

« Ils ne passent pas d’eux-mêmes à l’étape supérieure »

Il faut développer une vraie passion pour eux et apprendre à voir le produit à travers leurs yeux,

car si vous ne vous concentrez pas sur eux, la croissance ralentit et la cohorte se dégrade.

• La dégradation des cohortes (Cohort Decay) est un signal

Lorsqu’il y a suffisamment d’utilisateurs, l’impact des utilisateurs adjacents commence à apparaître dans les cohortes.

On voit alors apparaître des indicateurs quantitatifs montrant le passage d’un niveau d’utilisateur à l’autre,

par exemple la conversion de gratuit à payant, ou d’utilisateur inscrit à utilisateur actif.

Si l’on observe ces valeurs par cohorte, on constate qu’elles diminuent progressivement d’une cohorte à l’autre.

C’est parce qu’il existe des utilisateurs adjacents qui essaient d’entrer dans chaque segment, ainsi que des personnes qui, à l’intérieur de ce segment, tentent de passer à l’étape suivante.

** Trouver et définir les utilisateurs adjacents

La première étape pour voir le produit avec les yeux des utilisateurs adjacents consiste

à formuler une hypothèse sur qui ils sont et pourquoi ils rencontrent des difficultés.

• L’objectif est d’obtenir de la visibilité. Pas besoin que ce soit parfait.

Il faut déployer toutes les options possibles (Landscape), puis identifier les utilisateurs adjacents sur lesquels se concentrer.

Comme on choisit souvent plusieurs groupes parmi eux, connaître un seul groupe d’utilisateurs adjacents ne suffit pas.

Et cela ne peut pas être parfait. Si l’on cherche la perfection, on ne commencera jamais.

La procédure est la suivante.

→ formuler une hypothèse sur les utilisateurs adjacents,

→ choisir la cible sur laquelle se concentrer,

→ amener l’équipe à voir le produit à travers leurs yeux,

→ puis valider et apprendre via des expérimentations et des échanges avec les clients,

→ mettre ensuite à jour les options possibles (Landscape),

→ puis choisir parmi ces options.

Et recommencer en boucle, comme une boule de neige qu’on fait rouler.

• Savoir qui réussit aujourd’hui et pourquoi

Pour comprendre les utilisateurs adjacents, il est utile de savoir qui réussit actuellement et pourquoi.

Car les utilisateurs adjacents ne diffèrent d’eux que par un ou plusieurs attributs. (pas par l’ensemble)

Ces attributs créent des vecteurs d’expansion (Expansion Vector).

Si l’on prend Instacart comme exemple, les utilisateurs solides qui représentent 75 % sont :

→ des femmes

→ vivant en zone urbaine (Urban)

→ situées dans certaines villes

→ chefs de foyer

→ avec au moins un enfant

→ plus aisées et moins sensibles au prix

→ prêtes à consacrer environ une heure à préparer une commande Instacart

Une partie de ces éléments vient des données, une autre des échanges avec les clients, et une autre encore de déductions.

Chacun crée ensuite des vecteurs d’expansion comme suit.

→ femmes ⇨ hommes

→ ville ⇨ banlieue (Suburban)

→ certaines villes ⇨ autres villes

→ chef de foyer ⇨ autre membre du foyer

→ un enfant ⇨ petit foyer, couple, célibataire

→ aisées et peu sensibles au prix ⇨ sensibles au prix

→ prêtes à faire un effort pour commander ⇨ ne veulent pas passer de temps sur la commande

En général, plus on segmente finement, mieux c’est, mais les attributs relèvent de catégories communes.

Les catégories pertinentes et influentes varient selon le produit.

→ genre

→ âge

→ revenus

→ localisation

→ langue

→ sensibilité au prix

→ niveau d’aisance technologique (Tech Enablement)

→ maturité du client

→ capacité de l’appareil

→ use case du produit

→ rôle (Role)

→ entreprise

• Qui sont les utilisateurs adjacents ?

Une fois qu’on a formulé une hypothèse sur les personnes qui adoptent le produit avec succès et sur les raisons de ce succès, on peut supposer l’existence de segments d’utilisateurs adjacents possibles.

Il faut modifier un ou plusieurs des vecteurs identifiés plus haut.

Ce type d’analyse de données gagne à être mené de façon bottom-up.

Plutôt que de passer longtemps à parler aux utilisateurs, mieux vaut observer dans les données ce qui se passe aux marges de chaque cercle.

Chez Instacart, l’analyse des données a montré que même les utilisateurs qui réussissaient aujourd’hui mettaient au départ beaucoup de temps à préparer une commande.

Notre hypothèse était donc que nos utilisateurs actuels étaient prêts à passer des heures à remplir un panier plutôt qu’à aller eux-mêmes en magasin.

Cela nous a permis de nous concentrer sur le fait d’aider les premiers utilisateurs qui n’avaient pas cette disposition à trouver le produit plus facilement.

Chez Instagram, lorsqu’on a regardé les données au début, un énorme volume de trafic web organique affluait, mais ces visiteurs ne s’inscrivaient pas et ne devenaient pas des utilisateurs solides.

Au départ, on ne comprenait pas pourquoi, mais après une exploration approfondie des données — d’où ils venaient, pourquoi ils accédaient au service via le web, et d’autres facteurs — cela nous a aidés à définir les utilisateurs adjacents.

• Pourquoi sont-ils des utilisateurs adjacents ?

Savoir qui sont les utilisateurs adjacents ne suffit pas, il faut aussi comprendre pourquoi ils rencontrent des difficultés.

Pour cela, il est vraiment important de « faire preuve d’empathie envers les utilisateurs adjacents ».

Par nature, les équipes produit et développement sont des utilisateurs avancés, donc il leur est très difficile d’éprouver de l’empathie pour les utilisateurs adjacents.

Pour formuler des hypothèses sur les raisons de leurs difficultés, quatre techniques sont recommandées.

1. Devenir un utilisateur adjacent

Dogfooding. Tester le produit dans leurs conditions et leur environnement. Commencer par faire en sorte que l’équipe vive en continu le parcours des nouveaux utilisateurs.

À terme, construire des outils permettant de simuler l’expérience des utilisateurs adjacents.

→ Instagram a dû trouver des moyens de faire l’expérience de différents appareils, vitesses réseau et langues à mesure que ses utilisateurs adjacents s’internationalisaient

→ Facebook faisait vivre cette expérience en contrôlant la vitesse réseau grâce à un outil appelé Air Traffic Control

→ Instacart a dû trouver un moyen d’expérimenter un environnement du Kansas totalement différent de celui de San Francisco

Vivre chaque jour comme un utilisateur adjacent permet de remarquer des choses peu visibles au premier abord.

2. Observer les utilisateurs adjacents

Voir comment les utilisateurs adjacents utilisent le produit via des tests d’utilisabilité

Observer ce qui leur pose problème pendant l’inscription et l’activation, et les amener à en parler

3. Parler aux utilisateurs adjacents

Au moyen d’enquêtes ou d’échanges directs, demander pourquoi les utilisateurs adjacents utilisent le produit, quels problèmes ils cherchent à résoudre et quelles autres alternatives ils envisagent éventuellement

Chez Instagram, on a constaté qu’un nombre croissant d’utilisateurs se déconnectaient puis n’arrivaient plus à se reconnecter ensuite

→ il a alors fallu décider s’il fallait rendre la déconnexion plus difficile, ou au contraire faciliter la reconnexion.

→ ce qu’on a appris en discutant avec des utilisateurs qui se déconnectaient volontairement

1. certains utilisent un téléphone prépayé et s’inquiètent de leur consommation de données, ou partagent leur téléphone avec leur famille

2. beaucoup utilisent de fausses adresses e-mail. En Occident, on a souvent plusieurs adresses e-mail, mais ce n’est pas le cas à l’international. On utilise simplement les SMS

→ une fois ces deux points compris, il a été possible de trouver des alternatives créatives pour répondre à chaque use case.

4. Aller voir les utilisateurs adjacents sur place

Se rendre directement dans l’environnement des utilisateurs adjacents pour comprendre dans quel contexte ils utilisent le produit, ainsi que leurs workflows, contraintes et besoins

** Définir les priorités parmi les utilisateurs adjacents

L’un des plus gros échecs fréquents consiste à mal hiérarchiser les utilisateurs adjacents sur lesquels il faut se concentrer.

1. Les utilisateurs adjacents ne doivent différer que par un ou deux attributs

S’il y a 5 vecteurs et que les 5 sont tous différents, c’est un mauvais choix.

C’est comme vouloir frapper un home run à chaque swing.

L’objectif avec les utilisateurs adjacents n’est pas de viser un grand ensemble d’un seul coup, mais de les définir finement, puis d’élargir progressivement les étapes.

2. Tous les utilisateurs adjacents ne sont pas une opportunité

Il peut y avoir de nombreux segments, mais leur simple existence ne signifie pas qu’il faut nécessairement les servir.

L’essentiel est que le segment concerné soit aligné avec l’orientation stratégique du produit.

3. Résoudre d’abord les problèmes internes

Il faut d’abord sélectionner le groupe d’utilisateurs adjacents visible dans le funnel interne.

Ils ont déjà utilisé notre produit avec une intention claire, mais n’ont pas réussi ; résoudre leurs problèmes a donc un impact à court terme.

Elena : priorité des utilisateurs adjacents pour les produits B2B

1. Groupe d’utilisateurs existants pouvant générer des revenus supplémentaires

2. Groupe d’utilisateurs existants pouvant créer indirectement de la valeur supplémentaire (par exemple, des utilisateurs qui ne génèrent pas de revenus mais ont un effet viral)

3. Utilisateurs adjacents entièrement nouveaux

Lorsqu’on réfléchit aux utilisateurs adjacents, il faut aussi prendre en compte sur le long terme si ce groupe est lui-même en croissance

** Un environnement d’utilisateurs adjacents en évolution

Quand j’ai commencé à travailler chez Instagram, le groupe d’utilisateurs adjacents était composé de femmes américaines de 35 à 45 ans qui avaient un compte Facebook mais ne voyaient pas la valeur d’Instagram.

Au moment où j’ai quitté Instagram, il s’agissait de femmes à Jakarta utilisant des téléphones Android 3G avec une carte prépayée.

Entre ces deux moments, nous avons résolu les problèmes d’environ huit groupes différents d’utilisateurs adjacents.

Les utilisateurs adjacents changent pour diverses raisons

1. On obtient de nouvelles informations : en menant des expériences sur les utilisateurs adjacents, on peut obtenir des résultats inattendus, découvrir de nouvelles données ou formuler de nouvelles hypothèses grâce à la recherche utilisateur

2. De nouveaux utilisateurs continuent d’arriver

3. De nouvelles sources de valeur sont ajoutées au produit

Points à surveiller en fonction de ces changements d’environnement

1. Il faut du temps pour comprendre « pourquoi » : quand les résultats d’une expérimentation arrivent, il faut toujours réfléchir aux raisons pour lesquelles cela a fonctionné ou non

2. Il faut continuer à travailler sur les fondamentaux : inscription des utilisateurs, activation, engagement et monétisation

3. Il faut continuellement dépasser le seuil des utilisateurs adjacents pour continuer à s’étendre

« Tous les produits à succès doivent, pour maintenir leur taux de croissance, déplacer à terme leur attention des utilisateurs cœur de cible vers les utilisateurs adjacents.

La théorie des utilisateurs adjacents exige une approche totalement différente du “centré utilisateur”.

Il faut abandonner les personas statiques et partir de personas dynamiques qui évoluent en fonction des comportements d’adoption du produit.

Tous les 3 à 6 mois de croissance, il faut réorienter l’équipe pour qu’elle réfléchisse au prochain utilisateur adjacent ciblé : ce qui l’intéresse, quels problèmes il cherche à résoudre, etc.

Si cela réussit, la rétention de cohorte, l’engagement, la monétisation, etc. des groupes d’utilisateurs adjacents ciblés s’améliorent,

et il devient possible de maintenir la croissance même avec une base d’utilisateurs de plus en plus large.

Et avec peu d’efforts, vous pourrez continuer à découvrir le prochain utilisateur adjacent. »

[heycalmdown]

Rien qu’en lisant la traduction, j’ai trouvé le contenu vraiment excellent. Enfin… c’est peut-être justement la traduction qui me l’a fait apprécier… 😅