- Braze (anciennement Appboy) a développé une plateforme d’engagement des utilisateurs mobiles à un moment où le marché n’était pas prêt, et a réussi, au terme de plusieurs années de patience et d’observation du marché, à s’étendre à l’ensemble des secteurs du mobile en tant que B2B SaaS
- En raison de l’absence initiale de marché, la plupart des clients bêta sont partis, mais avec la maturation de l’écosystème des applications mobiles, le client idéal (ICP) a fini par émerger naturellement
- Au lieu de se concentrer sur un seul secteur (le jeu), l’entreprise a conçu une plateforme “horizontale” applicable à tous les secteurs, ce qui lui a permis de croître ensuite de manière équilibrée sans dépendance excessive à un secteur donné
- En affinant continuellement la direction du produit à partir des retours clients et des évolutions du marché, elle est passée progressivement de la bêta à l’entreprise
- L’article souligne que la conviction sur le long terme et la patience comptent plus qu’un scale-up rapide, et qu’« pour les fondateurs qui visent un marché qui n’existe pas encore, il est indispensable d’être prêt à attendre longtemps »
Les origines de Braze et la découverte du marché
- En 2011, des ingénieurs logiciels issus de Bridgewater et l’entrepreneur Mark Ghermezian se sont réunis autour de l’idée de la monétisation des applications mobiles au-delà du simple téléchargement et de la gestion de la relation utilisateur
- À l’époque, même le concept de « marketing mobile » était peu connu, et l’écosystème des applications était dominé par les développeurs et de nombreux projets de loisir
- Avec la conviction que “le marché du mobile allait exploser”, ils ont lancé le projet Appboy, qui deviendra plus tard Braze
Développement du prototype et premières difficultés
- Le produit initial était conçu autour de l’engagement omnicanal, avec Push, Email, Newsfeed, messages Slide up, etc.
- Le marché n’étant pas prêt, parmi les 1 000 utilisateurs bêta, il ne restait pratiquement aucun client réel
- Convaincue que « les retours clients peuvent parfois se tromper », l’équipe est restée focalisée, dans une perspective de long terme, sur un futur où “une application mobile devient une activité à part entière”
- Plutôt que de lever des fonds rapidement, elle a choisi de renforcer ses capacités internes, centrées sur l’ingénierie, jusqu’à la maturité du marché
L’évolution de l’ICP et le premier Product-Market Fit
- Les premiers clients étaient pour la plupart des développeurs amateurs, avec une faible volonté de payer
- Quelques années plus tard, le marché a mûri : des applications et des entreprises capables de générer des revenus grâce au mobile sont apparues → émergence de l’ICP idéal (équipes marketing, équipes de croissance pilotées par la donnée)
- La découverte des clients s’est faite principalement via l’outbound, en distinguant les besoins réels avec des critères tels que « combien d’utilisateurs actifs mensuels (MAU) avez-vous ? »
- Le marché a réellement décollé avec l’essor des titans du mobile (applications en très forte croissance) et l’entrée des entreprises dans le mobile
Boucle de feedback produit et renforcement de l’adéquation au marché
- À mesure que les vrais clients business se multipliaient, l’équipe a supprimé les fonctionnalités inutiles (par ex. l’éditeur de profil utilisateur, le module de feedback) pour renforcer uniquement les fonctions clés
- Le feedback client servait moins à décider “quoi construire de nouveau” qu’à indiquer “où se concentrer”
Expansion vers l’entreprise et diversification du marché
- Au-delà des applications B2C centrées sur le mobile, la clientèle enterprise s’est élargie avec l’arrivée de grandes entreprises, notamment dans la banque et le retail, sur le mobile
- Dès le départ, Braze a maintenu une stratégie produit horizontale pour éviter une dépendance à un secteur spécifique ; après la croissance, la part du chiffre d’affaires d’un secteur donné ne représentait qu’un peu plus de 20 %, signe d’une forte diversification
- Les concurrents spécialisés dans le jeu n’ont pas réussi à changer de direction quand le marché a grandi, alors que Braze était déjà prête et a pu accélérer sa croissance
L’état d’esprit du fondateur et la croissance de long terme
- Pour les fondateurs qui visent « un marché qui n’existe pas encore », la patience, la conviction et l’acceptation d’un long délai avant la croissance sont indispensables
- Il ne faut pas se laisser distraire par les mythes de réussite à court terme comme le scale-up fulgurant ou le M&A rapide ; même l’IPO de Braze a pris 10 ans
- La conviction irrationnelle des fondateurs que “ça finira forcément par marcher” et un travail d’équipe constant ont servi de socle
Enseignements clés
- Même avec une conviction en avance sur le marché, la maturation réelle du marché peut prendre plusieurs années
- Il ne faut pas suivre aveuglément le feedback client ; la direction générale et la vision priment
- Plutôt qu’une spécialisation verticale par secteur, une architecture/un produit extensible horizontalement dès le départ favorise la croissance à long terme
- Les ventes outbound du début, l’éducation du marché et les premières réussites client ont servi de base à l’entrée ultérieure dans les grands comptes et l’enterprise
- La patience et la persévérance des fondateurs et de l’équipe, ainsi que la confiance dans la question « pourquoi faut-il le faire maintenant ? », sont essentielles pour savoir attendre le marché
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