- Analyse du processus par lequel la corruption s’ancre structurellement dans l’organisation, en l’expliquant non comme une déviance individuelle mais comme un phénomène collectif et institutionnel
- Présente trois facteurs qui se renforcent mutuellement et permettent à la corruption de perdurer : l’institutionnalisation (institutionalization), la rationalisation (rationalization) et la socialisation (socialization)
- L’institutionnalisation est le processus par lequel les pratiques de corruption s’intègrent de manière répétée dans les procédures et les structures de l’organisation, avec un rôle clé du leadership et de la mémoire organisationnelle
- La rationalisation correspond au fait que les membres justifient la corruption par une logique d’autojustification, tandis que la socialisation est le processus par lequel les nouveaux arrivants l’apprennent comme un comportement acceptable
- Cette interaction amène même des individus moralement intègres à participer à la corruption avec insensibilité, formant une structure qui permet à celle-ci de se transmettre de génération en génération
Concept de corruption organisationnelle et enjeux
- La corruption organisationnelle est définie comme l’usage abusif d’un pouvoir pour servir les intérêts d’un individu, d’un service ou de l’organisation
- L’« abus » est évalué à l’aune des normes sociales, et l’analyse se concentre sur des actes d’une intensité morale plus forte que la simple négligence au travail
- La corruption n’apparaît pas comme une déviance individuelle, mais comme une action collective de coopération, impliquant plusieurs membres de l’organisation
- L’étude s’intéresse moins aux causes de la corruption qu’à la manière dont elle se normalise au sein des organisations
- Trois axes — institutionnalisation, rationalisation, socialisation — s’articulent pour former une structure qui entretient la corruption
Institutionnalisation : l’ancrage structurel de la corruption
- Une corruption institutionnalisée est un comportement stable, répété par une large part des membres de l’organisation, dans lequel la perception du caractère inapproprié s’affaiblit
- Le cas de Mitsubishi est présenté comme un exemple où le harcèlement sexuel s’est diffusé dans toute l’organisation, avec la passivité d’un organisme externe (UAW)
- L’entreprise a organisé des manifestations et des appels de protestation contre l’action de l’EEOC, avant de verser finalement 34 millions de dollars dans le cadre d’un accord transactionnel
- Le processus d’institutionnalisation se divise en trois étapes
- Apparition des premiers actes de corruption
- Intégration dans les structures et procédures de l’organisation
- Répétition et stabilisation comme pratique ordinaire
Décisions et actes initiaux
- Les motivations de la corruption proviennent de facteurs environnementaux et organisationnels tels que la concurrence, la dérégulation et la pression sur les performances
- Selon les recherches, les auteurs de criminalité en col blanc sont psychologiquement des personnes “normales”, et de puissants facteurs situationnels l’emportent sur le jugement moral individuel
- Une vision centrée sur la performance et le profit prime sur le jugement éthique, et la croyance selon laquelle « l’intérêt de l’entreprise équivaut à l’intérêt général » sert à justifier la corruption
- La faiblesse de la régulation et la faible probabilité de sanction font de la corruption un choix économiquement rationnel
Le rôle du leadership
- Le comportement des supérieurs est identifié comme le facteur qui influence le plus les décisions non éthiques
- Le comportement du supérieur, les politiques officielles et l’attitude des collègues influencent le jugement éthique
- Même sans participer directement à la corruption, les dirigeants peuvent la renforcer par la tolérance, la récompense ou l’ignorance délibérée
- Les systèmes de récompense centrés sur les résultats favorisent la corruption en donnant plus de poids aux résultats qu’aux moyens
- Le cas du CEO de Salomon Brothers, John Gutfreund, illustre comment une culture focalisée sur les performances de court terme peut encourager la corruption
- L’autorité et le charisme des dirigeants renforcent l’obéissance des membres, et permettent d’éluder la responsabilité morale au nom de l’« exécution d’ordres »
- La structure organisationnelle peut aussi être conçue pour protéger les échelons supérieurs de la responsabilité
- Des consignes ambiguës, l’évitement de la documentation et l’exploitation de sous-unités dispersées permettent d’assurer une « ignorance stratégique » et une plausible deniability
Intégration dans les structures et procédures de l’organisation
- Pour gagner en efficacité, les organisations stockent dans leur mémoire organisationnelle les comportements ayant réussi à répétition, puis les réutilisent comme procédures standard
- Le cas de Gulf Oil montre comment des successeurs ont repris tels quels des procédés illégaux de blanchiment de fonds
- Les expériences de réussite passées sont répétées sans examen éthique, et la corruption s’installe progressivement comme procédure ordinaire de l’organisation
- Avec le temps, les systèmes organisationnels — budget, récompenses, circulation de l’information — se déforment pour maintenir la corruption
- En conséquence, des actes individuels se transforment en normes impersonnelles, et la déviance devient procédure partagée
Formation et intériorisation de la culture
- Quand la corruption se répète, elle fait émerger une culture organisationnelle biaisée qui la justifie
- Exemple : la sous-culture de certaines organisations policières, où la norme de « protection entre collègues » privilégie la cohésion interne et la dissimulation externe
- Une sous-culture forte bloque les critères éthiques externes et renforce un système moral centré sur le groupe interne
- Les individus possèdent des identités multiples selon leur rôle et leur groupe, et appliquent des critères moraux différents selon la situation
- Au travail, ils privilégient l’efficacité et la performance ; dans la sphère familiale, la moralité, ce qui produit un double standard
- Cette pensée particulariste donne la priorité à l’intérêt du groupe et conduit finalement à une corruption collective
- Dans ses formes extrêmes, elle peut prendre la forme de structures comme la mafia ou les gangs, où seule la loyauté interne fait office de morale
Une corruption qui se propage au-delà de l’organisation
- La corruption peut se diffuser vers d’autres organisations par la mobilité des individus (voie microscopique) ou l’imitation au sein d’un secteur (voie macroscopique)
- Le texte ne fournit pas ensuite d’explication concrète plus détaillée sur ce point
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