- Toto est surtout connue comme fabricant de toilettes et de bidets, mais la croissance de ses mandrins électrostatiques en a fait un fournisseur clé de la chaîne d’approvisionnement des semi-conducteurs pour l’IA, illustrant un cas typique de diversification à la japonaise
- La particularité des entreprises japonaises ne réside pas dans une simple extension d’activité, mais dans leur capacité à fabriquer, dans de multiples domaines, des intrants de haute précision comme la céramique, l’optique, les matériaux ou les équipements
- Les J-firms fonctionnent selon une structure de coordination horizontale qui combine emploi à vie, ancienneté, syndicats d’entreprise, conseils d’administration dominés par des insiders, chaînes d’approvisionnement de long terme et réinvestissement
- Cet ensemble a été très efficace pour la croissance de rattrapage et l’amélioration incrémentale, mais il est moins performant face aux innovations de rupture comme le logiciel, les plateformes Internet, l’IA ou les véhicules électriques
- Des réformes partielles peuvent dégrader cet ensemble existant, tandis que le savoir procédural japonais et le système entrepreneurial américain s’articulent de manière complémentaire dans les chaînes d’approvisionnement mondiales
La diversification à la japonaise vue à travers Toto
- Toto est le plus grand fabricant mondial de toilettes et de bidets, et 80 % des foyers japonais possèdent des toilettes-bidets Toto
- Au 1er trimestre 2026, le bénéfice net de Toto a augmenté de 230 % sur un an, et son action a gagné 60 % depuis le début de l’année, dont 30 % sur les dernières semaines
- Le principal moteur est moins l’activité toilettes ou bidets que l’activité des mandrins électrostatiques (e-chucks)
- Toto produit des mandrins électrostatiques depuis 1988 dans sa « advanced ceramics division »
- Un mandrin électrostatique est une plaque céramique de haute précision qui maintient une tranche de silicium à plat et thermiquement stable lors de la gravure plasma des puces mémoire
- Le corps céramique doit générer quasiment aucune particule et être poli avec une planéité au niveau submicronique, ce qui rend sa fabrication très difficile
- Les entreprises capables de fabriquer ces mandrins de manière fiable sont peu nombreuses dans le monde, et Shinko Electric, NGK, Toto, Kyocera, Sumitomo Osaka Cement, Niterra sont presque toutes japonaises
- La demande liée à l’IA stimule celle de mémoire à large bande passante, qui alimente à son tour la demande de mandrins électrostatiques, au point que l’advanced ceramics division de Toto est devenue sa plus grande activité et la source de l’essentiel de son bénéfice opérationnel
- La direction de Toto a indiqué vouloir investir plusieurs centaines de millions de dollars pour accroître la production de mandrins électrostatiques grâce à la hausse de chiffre d’affaires générée par l’IA
- Le fait qu’un fabricant de toilettes soit devenu un fournisseur clé de la chaîne d’approvisionnement des semi-conducteurs n’est pas une exception, mais plutôt un cas typique de la diversification des entreprises japonaises
Les entreprises japonaises excellent dans plusieurs secteurs à la fois
- Kyocera a été fondée en 1959 comme fabricant d’isolants céramiques pour tubes cathodiques, mais produit aujourd’hui des céramiques industrielles, des imprimantes, des smartphones, des stylos à bille, des couteaux de cuisine, des modules solaires, des composants de lentilles, des outils de coupe, des modules de caméras automobiles, des composants électroniques, du packaging pour semi-conducteurs, des remplacements biocompatibles pour dents et articulations, des systèmes de durcissement UV-LED, des systèmes LCD, des produits médicaux et des pierres précieuses synthétiques
- Sumitomo Osaka Cement produit non seulement du ciment et du béton prêt à l’emploi, mais aussi des composants optiques, des instruments de mesure, des céramiques industrielles, des récifs artificiels marins, des cosmétiques et des matériaux à base de nanoparticules
- Yamaha va bien au-delà des pianos et motos : guitares, batteries, bateaux, motoneiges, ATV, équipements audio, clubs de golf, raquettes de tennis, électroménager, métaux spéciaux, équipements de moulage et d’assemblage pour semi-conducteurs, jusqu’aux robots industriels
- Hitachi couvre les réacteurs nucléaires, les réseaux électriques, les systèmes ferroviaires, les ascenseurs, les équipements de fabrication de semi-conducteurs, l’imagerie médicale, le stockage de données, le conseil IT et les machines industrielles
- Oji est le plus grand papetier du Japon, mais produit aussi des couches jetables, des films fonctionnels, des adhésifs, de la nanofibre de cellulose, une résine photosensible EUV à base de bois, et exploite également des hôtels, de la restauration aéroportuaire, des salles de concert et une agence d’assurance
- Le Japon est une société riche et développée qui figure aussi parmi les toutes premières au monde en complexité économique ; sa particularité n’est pas tant de faire beaucoup de choses que de fabriquer extrêmement bien, dans plusieurs domaines, des intrants de haute précision
- Les entreprises américaines privilégient généralement la concentration, et l’Allemagne possède elle aussi des entreprises de haute précision aussi profondes que celles du Japon, mais les groupes aussi largement diversifiés à la japonaise y sont rares
- Les chaebol coréens comme Samsung ou SK font eux aussi des activités très variées, mais ils diffèrent d’une entreprise relativement petite comme Sumitomo Osaka Cement en tant que conglomérats géants dominants sur le plan économique et étroitement imbriqués avec l’État, façonnés par la politique industrielle coréenne
L’entreprise fonctionne comme un ensemble de pratiques
- Dans leur article de 1990 « The Economics of Modern Manufacturing », Paul Milgrom et John Roberts analysent pourquoi les transformations de l’industrie apparaissent sous forme d’ensembles de pratiques plutôt que de mesures isolées
- L’ancien modèle de production fordiste reposait sur de longues chaînes d’assemblage de produits standardisés, de gros stocks tampons, des tâches étroites et répétitives, et des machines spécialisées à usage unique
- Le modèle post-fordiste émergent vise au contraire une entreprise flexible, multi-produits, qui privilégie la qualité et la rapidité de réponse au marché
- lots de production courts
- changements rapides d’un produit à l’autre
- livraisons petites et fréquentes des fournisseurs
- opérateurs capables d’utiliser plusieurs machines et de diagnostiquer les problèmes sur place
- contrôle qualité intégré à toutes les étapes du processus
- Ces pratiques sont complémentaires
- l’adoption d’une pratique augmente la rentabilité des autres
- leur valeur est plus grande lorsqu’on adopte l’ensemble complet que lorsqu’on n’en retient qu’une ou deux isolément
- Par exemple, si une usine fait passer son rendement de 95 % à 98 % en allongeant la formation des opérateurs de deux à six semaines, la baisse des défauts permet de réduire les stocks tampons
- des stocks plus faibles permettent des lots plus courts et des changements de produit plus fréquents
- des changements plus fréquents rendent alors plus rationnel l’investissement dans des équipements flexibles et reprogrammables plutôt que dans des machines dédiées
- un petit changement peut ainsi modifier l’économie de tout le mode opératoire
- Les pratiques d’entreprise doivent être comprises comme un ensemble (bundle) plutôt que comme des outils isolés
- un ensemble complet vaut plus que la somme de ses parties
- chaque élément a plus de valeur à l’intérieur de l’ensemble qu’isolément
- l’ensemble fordiste et l’ensemble post-fordiste sont chacun cohérents, mais les formes intermédiaires fonctionnent mal
- Passer d’un ensemble à l’autre exige de modifier plusieurs pratiques simultanément ; n’en changer qu’une seule détériore en général les performances
La structure de la J-firm
- Masahiko Aoki distingue les entreprises japonaises comme un ensemble J-firm, et les entreprises américaines et européennes comme un ensemble H-firm
- H signifie hierarchy, J signifie Japanese
- le mode H organise la production de manière verticale
- le mode J organise la production de manière horizontale
- La caractéristique la plus importante des entreprises japonaises est l’emploi à vie
- les recrues sont embauchées directement à la sortie du lycée ou de l’université à des postes subalternes
- la plupart rejoignent l’entreprise le même jour, généralement le 1er avril
- il est courant de rester employé jusqu’à l’âge de la retraite
- les licenciements massifs sont très rares
- même en période de crise, les entreprises cherchent plutôt à reclasser les salariés dans de petites filiales qu’à les renvoyer sur le marché du travail
- Les promotions et la rémunération sont davantage liées à l’ancienneté et aux performances de l’entreprise qu’aux performances individuelles
- les promotions reposent en grande partie sur l’ancienneté
- les écarts salariaux entre niveaux hiérarchiques sont limités
- les bonus sont liés aux performances de l’entreprise
- Les salariés restent longtemps dans la même entreprise, y mènent aussi une part importante de leur vie sociale, et des soirées entre collègues comme les nomikai font partie de la culture d’entreprise ordinaire
- Les syndicats sont eux aussi organisés au niveau de l’entreprise : au lieu d’un « syndicat national de l’automobile » regroupant Toyota et Honda, il existe un syndicat Toyota et un syndicat Honda séparés
- Les entreprises japonaises sont structurées pour éviter la pression financière extérieure
- les relations avec les fournisseurs sont durables et fortement enracinées
- beaucoup d’entreprises travaillent avec les mêmes fournisseurs depuis plus de 50 ans
- les conseils d’administration sont composés presque exclusivement de cadres dirigeants issus de l’entreprise elle-même
- une part importante du capital est détenue en participation croisée par d’autres entreprises japonaises plutôt que par des investisseurs extérieurs
- une grande partie du financement provient de prêts accordés par une main bank unique, qui surveille aussi les performances
- Les entreprises japonaises donnent la priorité au réinvestissement plutôt qu’au retour aux actionnaires, et maintiennent des dividendes faibles
La coordination horizontale ne fonctionne qu’avec l’ensemble complet
- L’andon cord du Toyota Production System est une version miniature du mode J
- une corde est installée le long de la chaîne d’assemblage, et chaque opérateur peut la tirer
- dès qu’un opérateur détecte un défaut, comme un joint de porte défectueux ou une erreur de couple de serrage sur un boulon, il peut arrêter la production
- quand la corde est tirée, l’opérateur le plus proche du problème et le chef d’équipe se rassemblent pour le résoudre sur place
- Dans une usine de type H-firm, les défauts sont signalés au responsable de ligne, remontent ensuite la chaîne hiérarchique, puis sont traités par un manager de niveau supérieur
- Le mode andon repose sur une circulation latérale de l’information, une large distribution du pouvoir d’action, et une résolution des problèmes par ceux qui en sont les plus proches
- Ce mode ne fonctionne que s’il est combiné à d’autres pratiques
- la coordination horizontale suppose que les opérateurs connaissent le travail des autres
- pour cela, les postes ne doivent pas être trop étroitement spécialisés
- la rotation entre plusieurs fonctions exige une formation large
- une telle formation large suppose un emploi de long terme
- pour affecter des généralistes à plusieurs rôles, on ne peut pas les rémunérer uniquement en fonction de leur performance dans un rôle spécifique
- une rémunération liée aux performances de l’entreprise et des promotions à l’ancienneté conviennent mieux
- si l’on veut que les salariés investissent des années à apprendre les méthodes propres à l’entreprise, il faut une forte promesse de ne pas les licencier
- Comme cette structure est difficilement compatible avec les intérêts des acteurs extérieurs, l’entreprise doit être protégée des pressions du capital externe et des organisations syndicales externes
- syndicats d’entreprise
- conseils dominés par des insiders
- méfiance envers le capital extérieur
- Si les constructeurs automobiles américains ont tenté d’adopter l’andon cord et d’autres éléments du système Toyota sans grand succès, c’est aussi à cause de l’absence de cet ensemble complet
- en 2007, les salariés de l’usine Toyota du Kentucky tiraient l’andon cord 2 000 fois par semaine
- dans une usine Ford du Michigan, les salariés ne le tiraient que deux fois par semaine
- importer une seule pratique ne suffit pas à obtenir les bénéfices de tout l’ensemble
L’objectif des entreprises japonaises est proche de la survie
- Une H-firm a pour but de gagner de l’argent et de le redistribuer aux actionnaires, tandis qu’une J-firm est pilotée par ses salariés, relativement indifférente aux intérêts actionnariaux, et vise avant tout à continuer d’exister
- Cette orientation vers la survie explique la capacité des entreprises japonaises à se transformer et à se diversifier
- Nintendo a commencé en 1889 comme fabricant artisanal de cartes hanafuda, mais après avoir été dépassée dans les années 1960 par la concurrence sur ce marché, l’entreprise a testé plusieurs activités comme le taxi ou le riz instantané avant de se tourner vers le jeu vidéo
- contrairement à une rumeur tenace, ce n’était pas une activité d’hôtels de passe
- Fujifilm a subi dans les années 2000 l’effondrement presque total du marché de la pellicule photo, mais a réutilisé ses compétences en revêtements chimiques et en optique de précision pour se réorienter vers les cosmétiques, les médicaments, les films LCD et les matériaux de procédé pour semi-conducteurs
- Une entreprise qui promet l’emploi à vie doit créer de nouveaux métiers pour ses salariés, même lorsque leur activité initiale n’a plus de sens
- si la pression sur la rentabilité reste modérée
- s’il existe un grand nombre de salariés généralistes bien formés
- et si les bénéfices peuvent être réinvestis
- alors s’étendre vers de nouvelles industries devient cohérent avec la survie de l’entreprise et le maintien de l’emploi
- La diversification devient ainsi un moyen de réduire le risque du portefeuille d’activités et de continuer à utiliser une main-d’œuvre excédentaire
L’ensemble japonais s’est formé pendant la guerre et l’après-guerre
- Un ensemble auto-renforçant, une fois installé, se défait difficilement
- passer d’un équilibre à un autre exige de changer beaucoup de choses à la fois
- ce type de transformation globale ne se produit généralement qu’en période de crise aiguë
- La crise aiguë qui a façonné l’ensemble japonais a été la Seconde Guerre mondiale
- Dans les années 1920, l’économie japonaise était structurellement assez proche de celle des États-Unis
- c’était déjà une société industrielle, et le pays le plus riche d’Asie
- il existait des chantiers navals, des aciéries, une bourse et un secteur électromécanique en croissance
- l’industrie lourde était dominée par les zaibatsu, grands groupes familiaux, mais ceux-ci fonctionnaient comme des entreprises classiques levant des capitaux sur le marché boursier et soumises à la discipline actionnariale
- les travailleurs pouvaient circuler librement entre entreprises et s’organiser en syndicats
- Dans les années 1930 et 1940, lorsque le Japon a mobilisé une guerre totale en Asie et dans le Pacifique, son système économique a été réorganisé
- il fallait accroître la production d’armement et réorienter l’essentiel de l’économie vers l’industrie lourde
- le Japon est devenu un « national defense state »
- le capital a été déplacé du marché actions vers le système bancaire, puis alloué sous supervision étatique
- il a été demandé aux entreprises de privilégier les salariés plutôt que les actionnaires afin de maximiser la production
- pour freiner la concurrence dans le recrutement de travailleurs qualifiés et les retenir, les salaires ont été standardisés selon l’ancienneté
- L’économiste Yukio Noguchi appelle cette économie planifiée le « 1940 system »
- Le Japon a perdu la guerre en 1945 et a été occupé par l’armée américaine jusqu’en 1952, mais après avoir tenté de restructurer l’économie japonaise, les États-Unis ont changé d’approche sous l’effet de la guerre froide pour renforcer et figer le système japonais
- ce tournant est appelé le « Reverse Course »
- Les entreprises japonaises apparues après-guerre étaient, au fond, les survivantes du 1940 system
L’environnement où le mode J excelle, et ses limites
- L’intuition centrale d’Aoki est que le mode J dispose d’un avantage comparatif dans un contexte de volatilité intermédiaire
- un environnement où les conditions changent assez souvent pour qu’une planification centrale rigide soit obsolète avant même sa mise en œuvre
- mais pas au point de devoir repenser entièrement le produit
- Dans une demande stable et prévisible, la H-firm fonctionne aussi très bien
- En cas de changement destructeur extrême, la H-firm fonctionne également bien parce qu’il faut alors une autorité centralisée
- Entre ces deux extrêmes, quand il faut faire en permanence de petits ajustements à l’intérieur d’un paradigme familier, la J-firm excelle
- La croissance de rattrapage du Japon d’après-guerre correspondait parfaitement au mode J
- il fallait absorber et améliorer des technologies déjà développées en Occident
- une culture coopérative, une main-d’œuvre largement formée, une culture d’amélioration incrémentale centrée sur le terrain et un capital patient convenaient parfaitement à l’amélioration des procédés et de la qualité
- Les entreprises en mode J pouvaient injecter du capital pendant longtemps dans un problème sans attendre de rentabilité immédiate, et laisser des centaines de travailleurs formés améliorer itérativement le terrain
- Résultat : à partir des années 1960, les entreprises japonaises ont commencé à supplanter les entreprises américaines dans de nombreux secteurs manufacturiers, notamment l’automobile et les téléviseurs
- Entre 1946 et 1986, le PIB réel par habitant du Japon a été multiplié par 10, l’un des taux de croissance les plus élevés de l’histoire enregistrée
Les faiblesses après la croissance de rattrapage
- La croissance de rattrapage finit toujours par s’épuiser
- on passe d’une phase d’amélioration du savoir existant à une phase où il faut inventer l’inconnu
- l’invention de nouveaux paradigmes constitue une rupture brutale, domaine où le mode J n’est pas particulièrement fort
- Les organisations orientées vers le consensus et coordonnées horizontalement sont très efficaces pour affiner l’existant, mais faibles lorsqu’il s’agit de décider ce qui devrait exister
- Les entreprises japonaises sont fortes dans l’amélioration incrémentale, mais faibles dans l’innovation de rupture
- domaines forts : construction automobile, machines-outils, robots industriels, optique, matériaux de précision
- domaines faibles : logiciel, plateformes Internet, intelligence artificielle, véhicules électriques
- Sony fabriquait dans les années 2000 des baladeurs de classe mondiale, de petits appareils photo, des écrans mobiles et des batteries lithium-ion, soit des composants clés du smartphone
- Si l’on s’en tient aux capacités matérielles, Sony semblait l’entreprise la mieux placée pour fabriquer un smartphone, mais c’est Apple qui a réimaginé de haut en bas la catégorie de produit
- Apple est présenté comme un exemple typique de H-firm accordant de larges pouvoirs à un leader unique porteur d’une vision
Éclatement de la bulle et entreprises zombies
- En 1990, la chute des prix des actifs au Japon marque le début des « lost decades »
- Les entreprises qui avaient équilibré leur situation en s’appuyant sur des actifs surévalués se sont retrouvées avec plus de dettes que d’actifs
- Les banques étroitement liées qui leur avaient prêté se sont elles aussi retrouvées englouties sous des créances douteuses, au point qu’en valorisant les prêts aux prix de marché, entreprises et banques se seraient toutes deux effondrées
- Dans le système japonais, les faillites et les licenciements massifs étaient pratiquement impossibles
- de vastes suppressions d’emplois ou restructurations auraient pu ébranler le compromis social qui soutenait la vie japonaise
- Les dettes n’ont pas été recouvrées, et banques comme entreprises ont subsisté dans un état de « zombie company », suspendues entre vie et mort
- L’ensemble japonais avait été historiquement exceptionnel pour la croissance de rattrapage, mais il s’est révélé fragile lorsqu’il a fallu déterminer quoi faire une fois en difficulté
- Cela montre à quel point les ensembles organisationnels sont difficiles à transformer, même lorsque les conditions changent
Les réformes partielles peuvent dégrader l’ensemble
- Dans les années 1990, Fujitsu et d’autres groupes électroniques ont expérimenté la rémunération à la performance, qui fonctionnait bien dans les entreprises américaines
- Cela semblait un moyen évident d’augmenter la productivité des salariés japonais et de sortir de la stagnation, mais ce mécanisme ne s’accordait pas avec l’ensemble japonais
- Dès que la production individuelle a été mesurée, la coopération d’équipe s’est désintégrée
- aider ses collègues devenait pénalisant dans le classement individuel
- les ingénieurs seniors ont commencé à éviter le mentorat non rémunéré
- les juniors formés devenaient ensuite de futurs concurrents
- les managers ont eu du mal à empêcher la désagrégation des équipes
- Fujitsu a abandonné la rémunération à la performance en 2001
- L’épisode est devenu si notoire qu’un ancien dirigeant de Fujitsu a écrit un livre intitulé The Downfall of Performance-Based Pay at Fujitsu as Seen by an Insider
- Une rémunération individuelle fortement indexée sur la performance est pertinente lorsque les postes sont étroits, les tâches clairement mesurables et la coopération non essentielle
- À l’intérieur de l’ensemble qui définit l’entreprise japonaise, elle n’est pas adaptée
- Les réformes partielles d’un ensemble cohérent de pratiques organisationnelles fonctionnent mal et peuvent produire une chimère organisationnelle qui perd la cohérence de l’ancien ensemble sans acquérir les avantages du nouveau
Les systèmes américain et japonais sont complémentaires
- L’ensemble japonais peut sembler daté, mais la profondeur du savoir procédural accumulé au sein d’entreprises comme Kyocera et Toto est presque impossible à reproduire
- L’ensemble américain, centré sur le profit, l’esprit entrepreneurial et une prise de risque financiarisée, est extrêmement fort pour l’innovation et la découverte des frontières nouvelles
- Mais comme le montre la demande mondiale autour des puces mémoire et des composants spécialisés de la chaîne d’approvisionnement des semi-conducteurs, le système entrepreneurial américain ne fonctionne pleinement qu’en combinaison avec le système japonais non entrepreneurial
- Dans les domaines qui exigent des matériaux de précision, des composants de procédé et un savoir accumulé sur le long terme, les caractéristiques structurelles des entreprises japonaises jouent un rôle essentiel dans les chaînes d’approvisionnement mondiales
1 commentaires
Réactions sur Hacker News
Il est toujours intéressant de voir des Occidentaux idéaliser le Japon sur des sites comme HN
Du point de vue d’un Coréen, si je romantisais la coopérative Mondragon en Espagne, les Occidentaux trouveraient sans doute ça bizarre et déconnecté de la réalité
L’article lui-même sur la diversification des entreprises japonaises et le savoir tacite physique est intéressant, mais vu d’Asie de l’Est, ce système repose largement sur une forme subtile de hiérarchisme propre au Japon
C’est une société très collectiviste, avec des étapes de vie strictement liées à l’âge et une forte pression pour obtenir un emploi traditionnel, donc l’appartenance à une entreprise y détermine souvent le statut social
La faible pression des actionnaires est présentée comme le secret de cette diversification réussie, mais l’autre face de la médaille, c’est le problème des entreprises zombies, débattu depuis longtemps en Corée et au Japon, et que les Occidentaux semblent mal percevoir
L’idée d’une culture japonaise horizontale relève aussi presque du mythe, surtout dans le logiciel. Il suffit de regarder le web japonais (5ch, onJ, etc.) pour voir une hiérarchie verticale très forte, et d’après mon expérience avec des développeurs japonais, les vieux modèles en cascade et les interminables chaînes d’approbation et de reporting n’avaient rien d’horizontal
Bien sûr, mon échantillon est limité, mais cela entre fortement en collision avec le récit occidental. Je suis d’accord sur le fait que ce système rigide cultive le savoir tacite nécessaire au hardware et aux matériaux, mais il montre aussi très bien à quel point nous projetons nos propres fantasmes sur des cultures que nous connaissons mal
Même en 2026, il est difficile de dire qu’une entreprise, un gouvernement ou n’importe quelle organisation humaine a déjà trouvé la forme idéale d’organisation
Il y a beaucoup à apprendre, et différent ne veut pas toujours dire meilleur, mais pour inventer de nouvelles approches de l’organisation humaine, il faut s’exposer à des manières différentes de faire
Le point central n’est pas de dire que « le modèle japonais est meilleur », mais que ces pratiques de gestion existent en paquet, sont très difficiles à modifier, et que chaque paquet a ses avantages et ses inconvénients
Ironiquement, cela prouve à lui seul une raison plus profonde pour laquelle HN est intéressant. Même sans lire ou comprendre pleinement un article, on projette souvent nos propres fantasmes sur les textes dont on discute
La question intéressante dans ce genre de discussion, c’est : « Y a-t-il des idées à reprendre d’un autre système, ou qui permettraient de compenser les faiblesses du nôtre ? »
Si l’on prend seulement le Japon, la plupart des Occidentaux verraient d’un bon œil un comportement un peu plus stable et moins dicté par les résultats trimestriels, sans devoir pour autant importer tout le package emploi à vie + entreprises zombies
L’auteur souligne justement à quel point ces éléments sont fortement liés entre eux, ce qui rend le problème difficile à démêler
Un modèle qui offre cela dans une certaine mesure, ce sont des CEO visionnaires atypiques intouchables comme Jobs ou Musk, mais je pense que cette approche a aussi une popularité limitée
Des CEO sans grande vision essaient de devenir Jobs, et travailler sous leurs ordres est affreux. Au final, ils ressemblent surtout à des tyrans
La plupart des Américains que je connais sont bien au courant de la culture du surtravail interminable dans les bureaux japonais et, même dans sa version caricaturale, n’en veulent absolument pas
https://news.ycombinator.com/item?id=32622140
https://news.ycombinator.com/item?id=41438060
En Occident aussi, on parle d’entreprises zombies comme d’un phénomène lié aux faibles taux ou à la politique de taux zéro. Mais comme les entreprises occidentales sont moins diversifiées, elles sont plus souvent éliminées lors des hausses de taux, ce qui rend difficile l’apparition d’un problème de même ampleur
En particulier, les chaînes d’approbation sans fin et la réticence à prendre des décisions rapides ou difficiles donnent parfois l’impression de marcher dans de la mélasse
Cela dit, il y a aussi des avantages. À cause d’une culture où perdre la face quand un produit échoue chez le client compte énormément, ils prennent vraiment le contrôle qualité au sérieux, et j’ai effectivement constaté qu’ils évitent presque toujours les changements de dernière minute qui dégradent la qualité ou le crunch
Le cœur de l’article n’arrive qu’à environ 60 % du texte
Si vous avez beaucoup de salariés à vie, ou du moins des employés censés rester très longtemps, qu’il est difficile de licencier, et que leurs compétences sont adaptées non pas à une catégorie de poste mais à ce dont l’entreprise a besoin, alors ce système ne fonctionne que si l’entreprise est aussi protégée des pressions extérieures
Une entreprise à la japonaise, gérée par les salariés et largement indifférente aux intérêts des actionnaires, existe simplement pour continuer d’exister, et c’est précisément cet instinct de survie qui pousse les entreprises japonaises à s’obséder de diversification
Si vous avez promis de garder des gens toute leur vie, vous devez leur créer un nouveau travail quand le travail actuel n’a plus de sens, et si vous vous souciez peu de la rentabilité tout en ayant beaucoup de généralistes bien formés, il est naturel de réinvestir les bénéfices dans l’entrée sur de nouveaux marchés
Cet article en parle : https://www.theatlantic.com/business/2010/07/5-lessons-of-ja...
Il appuie ensuite cette idée avec des explications similaires d’économistes, mais ignore totalement l’histoire spécifique du Japon
Comme exemple qui regarde le Japon de plus près, il existe une vidéo sur la façon dont les entreprises monopolistiques japonaises ont été démantelées et sur l’effet que cela a eu sur l’avenir de l’industrie
https://m.youtube.com/watch?v=5_-Ac68FKG4
Le fait que les entreprises américaines privilégient avant tout la concentration n’a pas toujours été une constante
Les entreprises occidentales, y compris américaines, étaient autrefois elles aussi fortement diversifiées, sinon autant que les japonaises, du moins bien davantage que les entreprises d’aujourd’hui
Il n’y a pas si longtemps, IBM fabriquait non seulement des photocopieurs, des mainframes, des logiciels et des PC, mais aussi des souris et des claviers, et en 1982 même un analyseur de peroxyde d’hydrogène
Ce type de diversification rendait l’entreprise plus résiliente, et les actionnaires de l’époque voulaient aussi que les sociétés dans lesquelles ils investissaient soient résilientes, avec un couple rendement/risque raisonnable
Tout cela a changé avec le boom des produits financiers provoqué par la dérégulation dans les années 1980. La résilience de chaque entreprise individuelle a été jugée dépassée, et comme le risque pouvait être géré par la diversification du portefeuille, on n’a plus demandé aux entreprises qu’un rendement pur
Les entreprises ont donc été réorganisées pour maximiser le profit autant que possible, et les activités qui faisaient baisser les ratios ont été vendues ou arrêtées
Quarante ans plus tard, les gens croient que cela a toujours été ainsi et se mettent à y voir une différence culturelle profonde entre l’Asie et l’Occident
https://web.archive.org/web/20050119055353/http://www-03.ibm...
L’auteur affirme que les entreprises japonaises réussissent structurellement dans des domaines variés, mais il est étrange qu’il ne parle pas de culture
C’est peut-être en partie structurel, mais les Japonais sont aussi des artisans de leur propre travail
Quand on regarde les meilleurs pizzaiolos ou les meilleurs artisans du burger au monde, on les trouve à Tokyo, pas en Italie ni aux États-Unis
Ce n’est pas à cause de la structure que le patron d’une petite pizzeria de Tokyo fait d’excellentes pizzas, c’est à cause de la culture
Le Japon prend des concepts occidentaux et leur applique un engagement culturel obsessionnel envers la maîtrise, autrement dit le shokunin
Le pays s’est aussi fait un nom avec des choses venues d’ailleurs, comme le whisky japonais, le denim, la boulangerie ou le curry japonais
Depuis que patio11 a parlé de The Sort sur Twitter, j’en suis encore plus convaincu. Et il explique aussi le mécanisme par lequel cette culture apparaît
Il y a aussi beaucoup d’endroits médiocres au Japon, et des restaurants où l’on voit clairement qu’on ne fait pas particulièrement attention
Comparé à l’Italie, en revanche, la qualité paraît vraiment élevée un peu partout. Par exemple, même le cappuccino que j’ai bu dans une station-service paumée était vraiment excellent
La qualité moyenne japonaise est peut-être bien meilleure que la nôtre, mais les meilleures pizzerias du New Jersey, de NYC et du Connecticut peuvent tenir tête à n’importe quel endroit du monde
L’emploi à vie, ou du moins l’attente d’une très longue ancienneté, peut sembler séduisant, mais en pratique cela crée un marché du travail extrêmement peu fluide
Si l’on rate l’étroite fenêtre de recrutement « juste après l’obtention du diplôme », on peut ensuite se retrouver face à des perspectives nettement plus défavorables
Bien sûr, les recrutements de profils expérimentés existent aussi, mais de nombreuses entreprises partent du principe qu’elles formeront fortement leurs employés en OJT, et recrutent donc davantage sur le potentiel à long terme que sur des compétences immédiatement exploitables
Les postes ouverts aux profils expérimentés peuvent donc être relativement limités, et à cause des structures d’ancienneté, même les personnes expérimentées peuvent finir par recommencer presque tout en bas
Il y a eu une génération qui a manqué sa première fenêtre d’embauche à cause des récessions et des gels de recrutement, et beaucoup d’entre eux ont encore aujourd’hui du mal à obtenir un emploi stable en CDI
Les choses évoluent progressivement, mais les présupposés structurels restent là. Par exemple, certaines parties du droit et du système d’emploi ont historiquement été conçues en supposant l’emploi à vie, ce qui rend aussi difficile pour les entreprises de licencier une fois un salarié en poste permanent recruté
D’après mon expérience dans les organisations américaines, pour un produit ou un service, il ne suffit pas de gagner de l’argent : il faut en gagner beaucoup
Les activités qui rapportent un peu, comparées aux grosses machines à cash de l’entreprise, n’intéressent absolument personne
On peut appeler cela de la concentration, mais les méthodes de comptabilité interne jouent aussi un rôle
Même sur une petite ligne de produits, on impute des frais généraux de toute l’entreprise qui ne s’appliquent pas vraiment à ce produit ou service
Ce n’est pas vraiment une question de bien ou de mal ; cela peut simplement conduire à une situation absurde où tout le monde se plaint qu’un produit rentable ne rapporte pas d’argent
Cela fixe un seuil assez élevé pour ce qui est considéré comme « digne d’être fait »
C’est précisément le mécanisme par lequel la politique de taux zéro diversifie l’activité économique
Si cela s’améliore suffisamment, cette petite activité finit par générer de plus en plus d’argent, et la startup dépasse rapidement les acteurs installés
Les entreprises en place n’avaient aucune incitation à investir dans ce qui était au départ pire, mais est finalement devenu le nouveau modèle. Il suffit de penser à Kodak face à l’appareil photo numérique
C’était précisément l’argument du livre de 1997 The Innovator's Dilemma, écrit par celui qui a popularisé l’expression « technologie de rupture »
Les équipes AR/VR de Google et d’Apple dépensent elles aussi énormément en R&D et créent des emplois très bien payés sans encore gagner d’argent
Donc dire qu’il n’existe aucune appétence pour les activités qui ne rapportent qu’un peu d’argent serait juste, si ce n’était pas contredit par de nombreuses preuves du contraire
J’aime créer de petites activités, mais la plupart échouent
J’ai essayé de prendre un peu d’assurance responsabilité professionnelle et d’assurance E&O pour ce genre de choses, mais cela a été assez difficile
Parce que je fais trop de choses différentes
Je conçois et vends des pièces plastiques imprimées en 3D, j’écris des livres, je publie un blog et je distribue aussi du logiciel
J’ai essayé trois fois environ, et cela m’a pris énormément de temps
La dernière fois, je me suis limité aux actifs numériques et j’ai indiqué « développement logiciel », en ajoutant aussi le blog et les livres. Je me suis dit que la plupart des entreprises de logiciel gèrent aussi des forums, publient des guides et écrivent des blogs, donc ça devrait passer
Mais on m’a refusé en m’expliquant qu’ils ne couvraient pas un « éditeur »
On dirait qu’il faut souscrire une assurance séparée pour chaque activité
Pendant que j’essayais de comprendre ce qui était possible, je voulais juste une assurance responsabilité pro générale et de l’E&O
J’ai écrit How to Lose Money with 25-Years of Failed Businesses sur toutes ces tentatives
https://joeldare.com/how-to-lose-money-with-25-years-of-fail...
L’article donne l’exemple qu’il serait étrange qu’une papeterie américaine exploite aussi une salle de concert et une activité de catering aéroportuaire, mais même si Kimberly-Clark n’a jamais géré de salle de concert, l’entreprise a exploité une compagnie aérienne appelée Midwest Express, et K-C Aviation était une société de maintenance aéronautique
Cela ne veut pas dire que les entreprises américaines ne font pas d’activités variées. Elles en font peut-être moins, mais elles le font quand le besoin apparaît
S’il n’existe aucun fournisseur raisonnable pour un intrant important, on peut se lancer soi-même, ou demander à un fournisseur existant s’il peut créer une nouvelle activité plus ou moins liée
Un exemple typique est Toto, surtout connu comme fabricant de toilettes en céramique, qui gagne beaucoup d’argent avec des céramiques spécialisées utilisées dans la fabrication des semi-conducteurs
Un fabricant de céramique qui fabrique de la céramique, en somme
Le marché américain préfère souvent scinder les divisions qui ont réussi et peuvent vivre de manière autonome
Des entreprises comme ITT, Cendant, Gulf+Western ou GE se sont construites par de multiples acquisitions et s’étaient étendues dans des secteurs complètement sans rapport
À un moment dans les années 1990, on pouvait acheter un grille-pain à la même entreprise qui fabriquait des moteurs d’avion et des IRM tout en produisant Saturday Night Live, et on pouvait même financer ce grille-pain à crédit via sa branche financière, GE Capital
Finalement, les différentes lignes d’activité de ces entreprises ont été scindées
Ensuite est arrivée une autre forme d’intégration. Des entreprises comme Comcast, Chevron ou l’actuelle « AT&T » sont parties d’opérateurs régionaux et ont racheté autant d’entreprises similaires que possible pour maximiser les économies d’échelle, devenant énormes, mais ne faisant en réalité qu’une ou deux activités très étroitement liées
Au fil des décennies, elle a fabriqué des pinsetters, des jet-skis, des motos, du matériel de plongée, des pelles et même des réacteurs nucléaires, selon des allers-retours constants au cours de son existence
Fait intéressant, ITT détenait de grosses participations dans presque tout, y compris des hôtels : https://en.wikipedia.org/wiki/ITT_Inc et a aussi contribué à faire émerger Phil Crosby, défenseur du mouvement qualité
https://en.wikipedia.org/wiki/Philip_B._Crosby
Il y a quelque chose de très réconfortant dans l’idée qu’« une entreprise à la japonaise est gérée par les salariés, largement indifférente aux intérêts des actionnaires, et existe simplement pour continuer d’exister »
Je ne sais pas si toutes les entreprises devraient fonctionner comme les entreprises japonaises, mais certaines peuvent très bien exister pour l’emploi
C’est même plutôt admirable, et ça donne envie de les soutenir