Le nouveau playbook du SaaS à l’ère des agents IA

• À mesure que le coût de production des logiciels se rapproche de zéro, les fonctionnalités et l’UI deviennent des biens rapidement copiables, et la valeur du SaaS se déplace vers les actifs rares sous l’emballage logiciel
• Les nouvelles défenses proviennent de boucles de données propriétaires et de droits d’action, de la distribution au moment où l’agent prend sa décision, ainsi que de systèmes d’enregistrement déterministes comme les plateformes ERP, de grand livre, d’identité et de conformité
• Le passage d’une facturation par siège à une facturation à la performance fait porter au fournisseur le coût de l’échec, et la rentabilité dépend alors de sa capacité d’underwriting à gérer l’écart entre le montant facturé et le coût d’inférence ainsi que le taux d’échec
• Même si le nombre de sièges baisse à mesure que les agents prennent en charge à grande échelle l’analyse, la surveillance, le rapprochement et les suivis, le marché global du logiciel peut continuer à croître si le volume de travail automatisé augmente plus vite que la baisse du prix unitaire
• Plus que le PLG, qui reposait sur les habitudes humaines et le bouche-à-oreille, ce sont désormais les outils approuvés que les agents appellent au moment voulu qui deviennent essentiels ; la stratégie se réorganise donc en trois étapes : sécuriser des actifs rares → tarifer à la performance → maîtriser la distribution auprès des agents

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Pourquoi l’ancien playbook du SaaS s’est effondré

• Au début de 2026, environ 2 000 milliards de dollars de valeur se sont évaporés du marché du logiciel en quatre semaines, en phase avec une prise de conscience collective : les règles en vigueur depuis vingt ans ne tenaient plus
• Salesforce a porté Agentforce, son produit à la croissance la plus rapide de l’histoire, jusqu’à un ARR de 1,2 milliard de dollars, mais son action est tombée à son plus bas niveau sur 52 semaines
• Des jeunes entreprises comme Clay et Cursor croissent bien plus vite que les éditeurs historiques et, au-delà du simple ajout d’un chatbot sur une base de données existante, redéfinissent ce qui fait la valeur d’un logiciel

• Les trois étapes classiques, quand le temps lui-même faisait office de moat

  • La stratégie traditionnelle du logiciel d’entreprise suivait trois étapes — wedge → suite produit → plateforme — en partant du principe qu’il était difficile de construire
  • L’étape 1 consistait à améliorer une fonction 10 fois mieux que le produit existant, en se défendant par le fait que la copie demanderait des années
  • À l’étape 2, l’entreprise s’étendait en cross-sellant des produits adjacents au même acheteur pour dépasser les 100 millions de dollars d’ARR avec une suite produit
  • L’étape 3 consistait, une fois une taille suffisante atteinte, à remplacer puis posséder les systèmes sous-jacents via un basculement vers la plateforme
  • Chaque étape demandait 3 à 5 ans, et ce temps de calendrier faisait lui aussi office de moat, au-delà du simple code
  • Si le coût de production approche de zéro et qu’un concurrent peut recréer la fonction principale en un week-end, cette fonction n’est plus un moat mais presque un produit de commodité soutenu par un budget marketing
  • La crainte de devoir affronter des milliers de petits outils IA ressemble moins à une menace temporaire qu’à une nouvelle loi du marché
  • Plus construire devient gratuit, plus la durée de vie d’un avantage en surface produit tend elle aussi vers zéro

• Du savoir-faire de construction à la possession d’actifs

  • L’axe de la concurrence pivote à 90 degrés : il ne s’agit plus de construire le même produit plus vite, mais de posséder des actifs impossibles à copier
  • Autrefois, les entreprises les plus habiles à construire étaient récompensées ; désormais, l’avantage va à celles qui détiennent ce qui reste rare même après la disparition du coût de construction
  • Le marché ne se contente pas de refléter des contre-performances opérationnelles : il revalorise à la baisse les entreprises dont la valeur ne résidait qu’en surface produit, et distingue celles qui détiennent dessous des actifs impossibles à répliquer
  • La vraie question devient moins quoi construire que quoi posséder

Quatre actifs qu’on ne peut pas produire gratuitement

• La boucle cumulative des données propriétaires

  • Le premier actif n’est pas de la donnée achetée, mais une boucle de données propriétaire générée par l’usage du produit et qui améliore le résultat suivant
  • Un cycle de données d’usage qu’un concurrent ne peut pas reproduire depuis zéro devient un actif avec le temps, et plus les agents consomment de données, plus cette défense se renforce
  • Si l’usage ne crée pas de boucle de feedback impossible à copier, le produit reste une simple UI en attente de commoditisation

• Le droit d’exécuter des actions importantes

  • Le deuxième actif n’est pas un simple accès en lecture, mais un droit d’action qui produit des conséquences réelles
  • Déplacer des fonds, signer un contrat, modifier un dossier médical ou déployer du code en production sont des autorisations qui exigent une confiance bâtie sur la durée et peuvent être retirées en quelques secondes ; on ne les obtient pas avec de simples capacités de développement à bas coût
  • L’idée qu’on ne peut pas recréer vingt ans de conformité d’entreprise avec du code IA improvisé s’applique aussi aux droits d’action, pas seulement aux intégrations
  • Dans un environnement d’agents, un agent qui lit des données vaut moins qu’un agent auquel l’entreprise peut confier des opérations d’écriture

• La distribution au stade de la décision de l’agent

  • Le troisième actif est la distribution auprès des agents, c’est-à-dire la capacité à être choisi au moment où l’agent décide quel outil utiliser
  • Il devient plus important d’être un outil que les agents peuvent découvrir et auquel ils peuvent faire confiance au moment du besoin que d’obtenir de la visibilité dans la recherche humaine ou une croissance virale

• Le cœur déterministe et les systèmes d’enregistrement

  • Le quatrième actif est constitué des cœurs déterministes et systèmes d’enregistrement tels que les ERP, les grands livres ou les plateformes d’identité et de conformité
  • Les agents ont besoin d’une source certaine qui serve de référence à l’action ; pour des tâches avec conséquences juridiques ou financières, un modèle correct 6 fois sur 10 ne suffit pas
  • L’orchestration des agents ne remplace pas les systèmes d’enregistrement, elle se construit au-dessus
  • Les entreprises qui n’ajoutent qu’une interface élégante par-dessus les données d’autrui sont les plus exposées, alors que celles qui possèdent des actifs impossibles à copier tout en vendant aussi du logiciel sont relativement plus sûres
  • Depuis vingt ans, c’est seulement parce que le logiciel lui-même était rare que cela a été masqué ; au fond, l’essentiel a toujours été de posséder les actifs sous-jacents

La facturation à la performance n’est pas de la facturation, c’est un métier d’underwriting

• Le risque passe du client au fournisseur

  • Dans la facturation par siège, le client achetait 500 licences puis assumait aussi le risque lié à leur usage réel, tandis que le fournisseur était payé pour l’accès, indépendamment de la valeur effectivement délivrée
  • Le fait que le fournisseur portait très peu de risque sur le résultat explique en partie pourquoi les grandes entreprises SaaS de l’âge d’or pouvaient se négocier à 18 à 19 fois leur chiffre d’affaires
  • Si l’on facture au ticket résolu, à la transaction conclue ou à l’unité de travail achevée, le fournisseur se place en garant du résultat et supporte aussi le coût lorsque l’agent échoue
  • L’entreprise ne vend plus un outil, mais un résultat dont elle est responsable ; le SaaS à la performance adopte donc une structure proche de celle d’un assureur plutôt que d’un éditeur traditionnel

• Le coût d’inférence et le taux d’échec déterminent la marge

  • La marge dépend de l’écart entre le prix facturé pour le résultat et les coûts d’inférence et d’échec nécessaires pour le délivrer
  • Comme le coût de revient varie selon l’inférence IA, la marge brute n’est plus un 80 % stable ; elle dépend du modèle et devient plus volatile
  • Les gagnants seront les entreprises qui savent le mieux underwriting le risque de résultat, ce qui les reconnecte aux boucles de données propriétaires puisque celles-ci fournissent les données nécessaires pour bien tarifer le résultat
  • Selon les prévisions de Gartner, au moins 40 % des dépenses SaaS d’entreprise devraient basculer d’ici 2030 vers une tarification à l’usage, par agent ou à la performance
  • Les entreprises qui disposent des données permettant d’intégrer le risque dans les prix pourront cumuler l’avantage ; celles qui se fient à l’intuition perdront de la marge à chaque résultat raté

Pourquoi le marché peut croître même si le nombre de sièges diminue

• L’hypothèse baissière d’un volume de travail fixe

  • Le scénario baissier suppose que le volume total de travail est fixe et que, puisque les agents permettent d’accomplir le même travail avec moins de personnes, les sièges et les revenus baissent ensemble
  • Cette logique a contribué à la perte d’environ 2 000 milliards de dollars de valeur sur le marché du logiciel en un mois, entre la mi-janvier et la mi-février 2026
  • Avec une facturation à la performance, la base de revenus ne dépend plus du nombre d’utilisateurs connectés mais du volume de travail accompli, ce qui invalide l’hypothèse d’un travail fixe
  • Les agents ne se contentent pas de traiter autant de travail que les humains : ils peuvent aussi exécuter à bien plus grande échelle des analyses, de la surveillance, du rapprochement et des suivis auxquels les entreprises n’affectaient pas de personnel à cause des limites de coût et d’attention
  • Il existe un important stock de tâches jusqu’ici non exécutées, que les agents peuvent également automatiser

• La course entre hausse des volumes et baisse des prix unitaires

  • La variable économique centrale n’est pas la baisse du nombre de sièges, mais le fait que le taux de croissance du travail nouvellement automatisé dépasse ou non le taux de baisse du prix par unité de travail
  • Dans de nombreuses catégories, le volume de travail peut croître plus vite ; ainsi, même si le modèle par siège s’affaiblit, le marché global du logiciel peut continuer à grossir
  • Parmi les 10 plus gros contrats du premier trimestre de l’exercice 2027 de Salesforce, 7 incluaient encore des sièges supplémentaires ; sur la même période, Agentforce a presque triplé pour approcher les 1,2 milliard de dollars d’ARR
  • Dans cet exemple, l’expansion du marché global apparaît plus rapide que l’érosion du modèle historique par siège
  • Relier automatiquement baisse des sièges et baisse du chiffre d’affaires revient à manquer le fait que la base même du revenu change
  • La thèse baissière peut avoir raison sur le déclin du modèle de facturation existant, mais elle risque de sous-estimer fortement la taille finale du marché à long terme

La distribution logicielle bouleversée par les agents

• L’affaiblissement du PLG centré sur l’humain

  • Depuis quinze ans, le mode de vente dominant était une croissance pilotée par le produit (PLG) bottom-up : conquérir un utilisateur, puis étendre les sièges via une bonne expérience d’onboarding et les recommandations entre collègues
  • Le freemium, les boucles virales et le soin apporté à l’UI étaient tous conçus pour capter l’attention et les habitudes humaines
  • Les agents ne prennent pas d’habitudes, ne s’émerveillent pas de l’onboarding et ne recommandent pas un produit à leurs collègues ; les boucles de croissance du PLG historique s’affaiblissent donc
  • Ils choisissent à la place leurs outils selon la fonctionnalité, la fiabilité, le coût et la découvrabilité au moment où le besoin surgit
  • L’objectif de la distribution n’est plus de devenir viral entre humains, mais de devenir l’outil de confiance par défaut qu’un agent sélectionne au moment d’agir

• Le retour de la vente enterprise top-down

  • Comme ce sont les acheteurs plateforme, sécurité et architecture — et non les utilisateurs finaux en self-service — qui décident quels outils l’ensemble des agents pourra appeler, la vente enterprise top-down pourrait redevenir plus forte
  • L’idée dominante de la dernière décennie selon laquelle le PLG serait supérieur aux ventes enterprise pourrait être renversée d’ici 2 à 3 ans
  • Il faut traiter le fait d’être appelable par les agents comme un point d’entrée majeur sur le marché
  • Être découvert et jugé digne de confiance au moment de la décision de l’agent joue un rôle comparable à celui d’une présence en première page des résultats de recherche
  • Salesforce a lancé Headless 360 en mettant en avant une architecture dans laquelle les agents utilisent le système même sans connexion directe du client
  • Le produit ne se joue plus dans le dashboard mais dans le système sous-jacent et dans la liste des outils d’agent approuvés ; peaufiner une UI que les vrais utilisateurs de demain n’ouvriront peut-être jamais ne suffira plus

Les trois nouvelles étapes du SaaS redéfini

• Étape 1 : sécuriser des actifs impossibles à copier

  • Au lieu de chercher une niche défendable, il faut choisir dans son périmètre accessible la boucle de données la plus profonde, le droit d’action demandant le plus haut niveau de confiance ou le statut de système d’enregistrement, puis s’en emparer rapidement
  • Le produit qui enveloppe cet actif peut être construit à bas coût, mais l’actif sous-jacent, lui, ne le peut pas

• Étape 2 : tarification à la performance et underwriting du risque

  • Il faut sortir de la facturation par siège et bâtir un avantage de données permettant d’intégrer dans le prix le risque du résultat avec plus de précision que les concurrents
  • Comme la facturation à la performance consiste à underwriting le résultat, l’avantage ira aux entreprises les plus solides en underwriting

• Étape 3 : devenir l’outil que les agents doivent appeler

  • Il faut sécuriser la distribution dans la couche d’orchestration afin de devenir, quand le volume de travail explosera, non pas une marque dont les humains se souviennent, mais un outil appelé par nécessité

Une direction claire, mais un calendrier incertain

• La fiabilité des agents pourrait plafonner en dessous du niveau requis pour leur confier des actions critiques ; dans ce cas, un cœur avec validation humaine pourrait perdurer longtemps et laisser le temps aux acteurs en place de s’adapter
• Les entreprises avancent au rythme des processus d’achat, pas des annonces de lancement produit, ce qui rend le moment exact du basculement difficile à prévoir
• Après la vague de ventes du printemps, le marché s’est rapidement redressé et, selon Jason Lemkin de SaaStr, les multiples des leaders du logiciel ont touché un point bas à 22,7x, sous le S&P 500 pour la première fois de l’ère cloud
• Ce rebond ressemble davantage à une correction d’une réaction excessive qu’à la confirmation d’une disparition structurelle ; la thèse baissière sur le logiciel peut confondre la direction du changement avec son calendrier
• Le SaaS ne disparaît pas : il est en train d’être rétrogradé de cible de valeur à simple emballage
• Pendant vingt ans, le logiciel captait la valeur parce qu’il était rare ; désormais, la récompense se déplace vers les données, la confiance, les droits d’action et le point où les agents choisissent quel outil appeler
• La concurrence en 2026 consiste à distinguer quelles entreprises reposent sur des actifs rares et lesquelles ne tiennent qu’un emballage logiciel
• Les fondateurs qui construiront en fonction de la structure de l’après-transition pourront s’emparer du logiciel d’entreprise de la prochaine décennie