Le goût ne se délègue pas — à l’ère de l’IA, la fin du design en comité

• En permettant à tout le monde de générer des interfaces, des images et des produits, l’IA fait déplacer la valeur du designer de la quantité de livrables vers la capacité de jugement qui permet de choisir ce qui mérite d’exister
• L’IA comme la prise de décision en comité dans les organisations excellent toutes deux à collecter et prédire des préférences, mais elles ne remplacent pas pour autant le jugement (judgment) qui consiste à comprendre le contexte et l’intention pour fixer une direction
• Des innovations majeures comme la suppression du clavier physique sur l’iPhone, l’abandon du nom de marque par Mastercard ou Snow Fall du New York Times viennent de décisions qui parient sur un futur encore inédit, plutôt que d’optimiser les préférences ou les métriques existantes
• Quand la collaboration remplace la responsabilité, les idées les plus fortes s’affaiblissent en options prudentes qui satisfont un peu toutes les parties prenantes, et le design en comité produit plus facilement des résultats compétents mais oubliables que de vrais échecs
• Le goût se forme au contact d’excellents travaux et de l’histoire, de la typographie, de la composition et de l’interaction, puis devient un jugement qui mène au leadership lorsqu’on doit choisir malgré des informations incomplètes et assumer les conséquences

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La capacité de choisir devient plus importante que la capacité de générer

• L’IA permet désormais de générer en quelques secondes des interfaces, des visuels et des concepts, et il devient difficile d’expliquer la valeur des designers uniquement par leur capacité à produire davantage de résultats
• La compétence essentielle consiste à reconnaître, parmi les options générées, quel résultat doit exister
• Dans les organisations, le problème n’est pas que les gens ne reconnaissent pas la qualité, mais que le jugement se dilue à mesure que s’ajoutent des étapes d’alignement, de compromis et d’approbation
• Se demander si l’IA peut remplacer le jugement en design, ou constater que les organisations ont déjà remplacé ce jugement par des préférences collectives, relève du même malentendu
  • on suppose qu’avec assez d’accords ou assez de données, la bonne réponse finira par émerger
  • mais le goût ne se forme pas par la simple agrégation ou quantification des préférences

La différence entre goût et jugement

• Le goût commence avec la capacité à reconnaître de façon cohérente ce qui est bon, à force d’être exposé à d’excellents travaux et d’apprendre l’histoire du design, les proportions, la typographie, l’interaction, la composition, etc.
• Lorsqu’un designer n’arrive pas à prendre des décisions fortes, le problème vient parfois moins d’un manque de confiance que d’une bibliothèque de références interne insuffisamment construite
• La capacité à reconnaître la qualité ne suffit pas : le goût ne devient réellement précieux que lorsqu’on a la responsabilité de transformer cette perception en action
• Reconnaître ce qui est bon et décider ce qui doit réellement exister sont deux compétences différentes
• L’IA et les organisations modernes deviennent très efficaces pour identifier ce que les gens vont préférer, mais restent limitées lorsqu’il s’agit de décider ce qu’il faut faire ensuite

Ce que l’IA apprend, ce sont des préférences, pas du jugement

• Avec l’apprentissage de vastes corpus de créations humaines par l’IA générative, et l’usage des classements, comparaisons, renforcements et données de préférence, l’idée selon laquelle « l’IA apprend le goût » a émergé
• Les modèles peuvent capter à grande échelle les schémas qui relient interfaces propres, mises en page équilibrées, navigation familière, espaces généreux et typographie maîtrisée à des réactions positives
• Mais les préférences montrent ce que les gens choisissent, tandis que le jugement doit décider pourquoi ce choix est le bon
• L’IA ne comprend pas l’intention d’un design
  • elle ne peut pas déterminer si retirer un élément améliore la clarté ou fait disparaître la personnalité
  • elle ne sait pas si une décision qui rompt avec les conventions crée une friction inutile ou transforme fondamentalement l’expérience
  • elle ne peut pas évaluer une décision de design à l’aune d’un objectif qui n’existe pas encore
• Un même principe de design produit des résultats différents selon le contexte
  • une interface adaptée à une app bancaire ne l’est pas forcément à un service éducatif pour enfants
  • le langage visuel d’une marque de luxe traditionnelle ne peut pas être le même que celui d’une startup qui veut bousculer son marché
• Les bonnes pratiques expliquent ce qui a fonctionné dans le passé, mais le design doit aussi décider quand l’avenir exige d’autres choix

iPhone : un jugement qui n’a pas suivi les préférences existantes

• Avant l’iPhone, le marché des smartphones était structuré autour du clavier physique, et BlackBerry incarnait l’idée reçue selon laquelle un usage mobile sérieux nécessitait une saisie tactile physique
• Les préférences des utilisateurs, la concurrence entre fabricants et les succès des produits existants plaidaient tous en faveur d’une amélioration des claviers physiques
• Au lieu d’améliorer le smartphone existant, Apple a posé la question de ce que pourrait devenir un téléphone si l’interface elle-même disparaissait
• Si l’on ne regardait que les préférences du moment, supprimer le clavier semblait irrationnel, mais l’écran multitouch a transformé le téléphone en appareil défini par logiciel, capable d’évoluer en permanence au lieu d’être figé par le matériel
• Cette décision n’était pas une optimisation de l’existant, mais un pari sur un futur que les utilisateurs n’avaient pas encore expérimenté
• L’optimisation améliore ce qui existe déjà, alors que le jugement décide de ce qui doit exister ensuite

Quand la collaboration remplace la responsabilité

• Les propositions de design impliquent de nombreuses parties prenantes — chefs de produit, ingénieurs, marketing, ventes, direction, juridique — et chacun de ces points de vue peut apporter des informations réellement utiles
• Le problème ne commence pas avec la collaboration elle-même, mais au moment où elle remplace la responsabilité de la décision
• Plus le nombre de participants augmente, plus la responsabilité disparaît, et il devient plus facile de choisir l’option qui passe bien en réunion que celle qui convient le mieux au produit
• Les idées les plus fortes deviennent peu à peu les idées les plus sûres ; personne ne demande directement un design moyen, mais la moyenne apparaît quand on cherche à satisfaire toutes les parties prenantes de la même manière
• Les organisations appellent cela l’alignement (alignment), mais en design cela peut devenir un processus d’érosion de la direction
• Les comités sont efficaces pour repérer ce que les gens aiment déjà, mais faibles pour créer quelque chose qu’ils n’ont encore jamais vu
• L’innovation exige souvent des décisions qui paraissent d’abord inconfortables avant de devenir évidentes plus tard

Mastercard : décider non pas quoi ajouter, mais quoi retirer

• Dans la refonte de marque de Mastercard en 2016, la décision importante n’a pas été la modification de la forme du logo, mais la suppression du nom de l’entreprise sur de nombreux supports
• Pour une institution financière, la notoriété et la confiance sont cruciales ; retirer le nom pouvait donc sembler inutilement risqué du point de vue de l’approbation des parties prenantes
• Pourtant, les cercles superposés, utilisés de manière cohérente pendant des décennies, avaient accumulé assez de sens pour porter la marque à eux seuls
• Le nom de l’entreprise était devenu un élément redondant qui n’apportait plus rien à la communication
• Cette refonte n’a pas appliqué un minimalisme à la mode : elle a traduit un jugement capable de reconnaître ce qu’il n’était plus nécessaire de dire

Le risque d’optimiser uniquement des métriques mesurables

• Dans les produits numériques, presque toutes les interactions peuvent être mesurées et testées : clics, conversion, engagement, rétention, temps passé, etc.
• Ces métriques indiquent si les performances sont au rendez-vous par rapport aux objectifs actuels, mais elles ne disent pas si l’on poursuit les bons objectifs au départ
• Certaines expériences numériques marquantes ne sont pas nées de la seule optimisation d’un format existant
• Avec Snow Fall: The Avalanche at Tunnel Creek, publié en 2012, le New York Times a créé un nouveau format de narration numérique en combinant article long, vidéo, photo, animation, carte et interaction
• Le journal a dépassé l’idée selon laquelle le journalisme en ligne devait simplement transposer le papier à l’écran, en traitant l’édition numérique comme un espace narratif distinct
• La demande pour un format que les lecteurs n’avaient encore jamais expérimenté ne pouvait pas être testée à l’avance ni mesurée sur un dashboard : le jugement est venu d’abord, les métriques ont suivi ensuite
• L’optimisation affine le présent, le jugement construit l’avenir

Le leadership design consiste à protéger le jugement

• La valeur d’un leader design ne réside pas dans le fait d’avoir la préférence esthétique la plus forte dans une salle de réunion
• Ce qui compte, c’est sa capacité à relier esthétique, stratégie produit, comportement utilisateur, contraintes techniques, objectifs business et marque pour les intégrer dans une vision cohérente
• La responsabilité d’un leader design n’est pas d’éliminer les désaccords, mais de les résoudre au final
• Une organisation design saine fonctionne sur la base d’une responsabilité claire plutôt que du consensus
  • les retours doivent améliorer les décisions
  • les retours ne doivent pas remplacer la décision de la personne responsable
• Quand la responsabilité est floue, on glisse vers une direction qui satisfait un peu tout le monde sans marquer profondément personne
• Le résultat du design en comité n’est généralement pas manifestement mauvais
  • l’interface reste utilisable
  • la typographie est propre
  • le parcours fonctionne
  • la marque est cohérente
• Le problème n’est pas l’échec, mais une compétence sans relief, qui ne laisse aucun souvenir

La responsabilité transforme le goût en jugement

• Le jugement n’est pas une intuition innée : il se forme en étudiant d’excellents travaux, l’histoire, les proportions, la typographie, la composition, l’interaction et les détails
• La capacité à reconnaître la qualité n’est qu’un point de départ ; le jugement se développe lorsqu’il faut choisir entre des priorités concurrentes et défendre une direction avec une certitude imparfaite
• Les bonnes décisions peuvent d’abord mettre les gens mal à l’aise avant de devenir évidentes plus tard
• Savoir ce qui est beau est un prérequis, mais savoir ce qui est important est ce qui transforme le goût en leadership

L’IA va révéler le vide laissé par l’absence de jugement

• L’IA continuera à améliorer sa capacité à prédire ce que les gens préféreront, et les organisations à recueillir toujours plus d’opinions
• La prédiction des préférences comme la collecte des avis sont utiles, mais aucune des deux ne produit du jugement
• Le jugement n’émerge pas automatiquement d’une addition suffisante de signaux : il naît lorsqu’on comprend le contexte, qu’on accepte les arbitrages et qu’on assume la responsabilité de décider ce qui doit exister
• À l’avenir, beaucoup de gens auront la capacité de générer énormément de résultats ; la vraie différence viendra de la capacité à reconnaître, parmi d’innombrables options, celle qu’il vaut la peine de poursuivre
• Le goût ne se résume ni à une préférence esthétique ni à une collection de références visuelles
  • le goût est la capacité à reconnaître la qualité
  • le jugement est la volonté de choisir une direction
  • le leadership est la responsabilité d’assumer ce choix
• L’IA transforme la manière de créer, mais ne peut pas transformer la responsabilité de décider ce qui mérite d’exister
• Le goût peut être aidé, mis à l’épreuve et amélioré par l’IA, mais il ne peut être délégué ni à d’autres personnes ni à un système

[brainer]

Enfin, on traduit taste par « discernement » !

[kaist2015]

"L’optimisation affine le présent, le jugement façonne l’avenir"