Les designers aiguisent leurs couteaux pour le mauvais combat

• L’IA a fortement réduit le coût et le temps de mise en œuvre d’un produit, mais le goulot d’étranglement stratégique consistant à décider quoi construire et pour qui reste inchangé
• Les débats du secteur du design se concentrent sur comment bien construire — rôles, capacités de production, goût, standards — mais ce qui tue réellement un produit, c’est un marché fait d’indifférence, d’alternatives et de coûts de changement
• À l’époque où la mise en œuvre coûtait cher, l’argent et le temps limités forçaient à valider en amont les mauvaises idées, mais les itérations bon marché créent une dynamique où l’on continue à produire des choses qui ressemblent à des produits finis alors qu’il faudrait les arrêter
• Les standards et le goût sont nécessaires pour choisir de bons résultats parmi un flot d’options, mais ils n’empêchent pas le problème consistant à fabriquer avec une excellente qualité un produit dont personne ne veut
• À l’ère de l’IA, le levier le plus puissant n’est pas la vitesse de production, mais la capacité à décider ce qui mérite d’exister, quel problème de qui il faut résoudre, et pourquoi maintenant

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La mise en œuvre est devenue facile, mais le produit reste introuvable

• Une entreprise a construit puis reconstruit son produit à quatre reprises sur deux ans et demi, sans toujours pouvoir répondre à la question de savoir pour qui il était destiné
  • Elle avait pourtant mis en place une interface vocale, une web app soignée et même un moteur de résolution de problèmes de haut niveau, sans jamais entrer en contact avec des clients réellement intéressés
  • Comme la mise en œuvre n’était pas le goulot d’étranglement, elle a pu tester plusieurs idées, mais sans décision claire ni processus entre les essais
• Le produit est comparé à une biotech qui inventerait une molécule capable de soigner une maladie sans savoir qui sont les patients ni comment fonctionnent la fabrication et la distribution
• Même dans une situation où le coût de fabrication d’un produit a presque disparu, on discute encore trop peu de sa raison d’être et de son client cible
• Le framework de stratégie produit de Roman Pichler ramène à deux choix clés, situés au-dessus de l’exécution
  • À qui le produit s’adresse-t-il ?
  • Pourquoi cette personne devrait-elle vouloir ce produit ?
• Le rôle d’une organisation produit n’est pas de produire des livrables, mais de décider ce qui vaut la peine d’être construit

Le secteur du design vise le mauvais problème

• Les débats sur le design après l’arrivée de l’IA prennent des formes diverses, mais restent pour la plupart centrés sur la manière de fabriquer le produit
  • Lisa Demchenko estime que le designer produit passe du rôle de rédacteur de spécifications à celui d’architecte système
  • Andrea Grigsby présente le goût (taste) comme un avantage compétitif qu’il est difficile pour l’IA de remplacer
  • Patrick Neeman propose l’alliance des standards du Web, qui a mis fin à la guerre des navigateurs, comme réponse adaptée à l’ère de l’IA
• Les rôles, les capacités de production, le goût, les standards et les systèmes concernent tous la qualité du résultat, mais ne répondent pas à la question de savoir si ce résultat devrait exister au départ
• Le secteur a développé des discussions sophistiquées sur la qualité de l’exécution, mais reste fragile face à la question : faut-il faire ce travail ?

Le véritable adversaire, c’est la réalité du marché

• Les designers, développeurs et processus au sein d’une organisation produit ne sont pas des concurrents, mais des membres orientés vers le même objectif
• Le seul adversaire capable de rejeter un produit au final, c’est la vraie personne censée le vouloir, et le marché
  • Le marché ne tient pas compte des efforts fournis par l’équipe
  • Il n’explique pas les règles, change les conditions pendant qu’on construit le produit, et peut l’ignorer sans jamais en donner la raison
  • L’indifférence, les alternatives, les coûts de changement et l’attention limitée entrent en concurrence avec le produit
• Les capacités de production sont comparées à un couteau qui améliore la qualité à courte portée, tandis que la stratégie est comparée à un fusil dont la portée peut atteindre la réalité du marché
• Le secteur entre dans une fusillade tout en se concentrant sur le fait d’aiguiser davantage le beau couteau qu’est la capacité de production

La validation qu’assurait le coût élevé de la mise en œuvre

• Si les produits échouent, c’est moins à cause de la couleur d’un bouton ou d’un anti-pattern dans le code que parce que l’on construit avec conviction la mauvaise chose sans que personne ne l’arrête à temps
• Lors de l’ouverture du bar Destination dans l’East Village à Manhattan en 2009, il y avait déjà au moins six concurrents dans le quartier
  • Il existait déjà un bar à bières artisanales, un sports bar, un pub irlandais, un dive bar, un bar gay et un établissement de style allemand
  • En étudiant les lieux voisins avant de dépenser, la stratégie retenue a été d’occuper le vide : un espace de quartier où l’on peut rester toute la journée, comme dans un salon
  • Avec 150 000 dollars, 6 semaines et une seule chance, il était impossible d’assumer l’erreur de créer le mauvais bar
• Les contraintes d’argent, de temps et d’effort physique forçaient à valider honnêtement les idées avant que le coût d’une erreur ne soit engagé
• Le coût de mise en œuvre n’était pas un outil stratégique raffiné, mais il servait de dernier garde-fou accidentel contre les mauvaises décisions

Les expérimentations bon marché affaiblissent la capacité à s’arrêter

• Quand l’IA rend la mise en œuvre rapide et peu coûteuse, il y a moins de raisons de s’arrêter pour vérifier si une idée est bonne, et il devient plus facile de passer sans cesse à l’itération suivante
• Le pattern de réduction du coût d’expérimentation de Cloud Native Patterns explique que plus le coût d’expérimentation baisse, plus la pression qui pousse à abandonner les mauvaises idées diminue, tandis que l’attachement à l’effort déjà investi peut prolonger la vie d’un produit
• Si plusieurs tentatives sont chacune rapides, plausibles et donnent l’apparence d’un produit achevé, l’équipe peut les confondre avec un progrès réel
  • Elle peut ne découvrir que deux ans et demi plus tard que rien de tout cela n’était lié à une vraie valeur pour le client
• La comparaison build vs buy d’AJ Sunder estime que lorsqu’un logiciel significatif peut être créé en un après-midi, la question de base devient : « pourquoi ne pas le construire nous-mêmes ? »
  • Ce choix peut conduire à une dette technique et à une charge opérationnelle qui n’ont jamais été explicitement décidées
• Les principes produit d’Andrew Bosworth commencent par l’identification d’un problème réellement vécu par des humains, puis par la question de savoir s’il peut être résolu
• Accélérer tout le processus ne permet pas seulement d’arriver plus vite à la bonne destination, mais aussi d’atteindre plus vite une mauvaise destination qui ressemble à un produit fini

Le coût disparu se déplace vers l’équipe

• Quand le coût de mise en œuvre apparaissait dans le budget, l’approbation budgétaire forçait la décision ; quand la mise en œuvre devient presque gratuite, le coût ne disparaît pas, il est reporté sur l’équipe
• Tout construire puis observer les réactions ressemble moins à une stratégie qu’à un exercice d’urgence sans point d’arrêt
  • Les changements de direction se répètent sans qu’on puisse en expliquer la raison
  • Les nuits et la concentration des membres de l’équipe sont consommées
  • Le résultat peut devenir plus beau ou plus solide, mais le coût humain des six derniers mois reste invisible
• Les situations d’urgence répétées sans décision ne renforcent pas l’équipe : elles l’épuisent, et les personnes compétentes qui ont d’autres options peuvent être les premières à partir

Un produit bien conçu n’est pas forcément un produit nécessaire

• Les standards aident à implémenter correctement un produit, le goût améliore la qualité du résultat, et plus l’IA produit une infinité de sorties, plus leur importance augmente
• Dans sa réflexion sur la curation de l’IA, Jakob Nielsen estime qu’à mesure que la génération d’idées devient quasiment gratuite, c’est la capacité de discernement permettant de sélectionner les bonnes options qui devient rare, bien plus que la production d’options elle-même
• Standards et goût sont tous deux des capacités de bon choix, mais ni l’un ni l’autre n’empêchent d’implémenter avec une qualité et des spécifications parfaites un produit dont personne ne veut
• La distinction de Marty Cagan entre product teams et feature teams oppose les équipes qui livrent efficacement des fonctionnalités à celles qui résolvent de vrais problèmes clients
  • Si l’on met en production la mauvaise chose, l’efficacité de livraison n’a aucune valeur
  • Avec l’IA, le risque de faisabilité — « peut-on l’implémenter ? » — a fortement baissé, mais le risque de valeur — « cela doit-il exister ? » — reste entier
• Gale Robins distingue l’activité et les livrables destinés à comprendre quoi construire, comme bataille de court terme, de la capacité à juger ce qui mérite d’être construit, comme bataille de long terme
  • L’IA a accéléré la bataille de court terme, sans réduire la difficulté de la seconde

Pourquoi les clients « embauchent » un produit

• La théorie des Jobs to Be Done de Clayton Christensen considère que les clients n’achètent pas un produit en tant que tel, mais l’« embauchent » pour accomplir une tâche précise
• Dans l’étude sur les milk-shakes de McDonald’s, une part importante des ventes avait lieu avant 8 heures du matin, auprès de navetteurs
  • Ceux-ci choisissaient le milk-shake pour occuper un long trajet en voiture ennuyeux et tenir jusqu’au déjeuner
  • Le véritable concurrent n’était pas un autre milk-shake, mais le bagel et l’ennui
• Lorsqu’on identifie le travail à accomplir, la conception du produit devient plus claire ; lorsqu’on le rate, même le plus beau des produits n’est pas choisi
• L’IA peut continuer à produire de nouveaux milk-shakes sans jamais savoir pour quel travail le client « embauche » réellement le produit

Comment Skift a coupé quatre jambes

• En lançant Skift, Rafat Ali avait conçu sa stratégie de contenu autour de quatre jambes
  • Agrégation d’articles
  • Curation
  • Syndication
  • Reportages originaux
• La structure initiale semblait logique et facile à expliquer aux investisseurs, mais les lecteurs réels ne montraient aucun intérêt pour les titres agrégés
• Les quatre jambes sont devenues trois, puis deux, et ce n’est qu’après avoir abandonné le plan que les investisseurs voulaient entendre qu’un produit fonctionnel a émergé
• Le vrai enjeu n’était pas la difficulté de construire le produit, mais la découverte, sur un marché public, de ce que les gens voulaient et l’élimination de ce qu’ils ne voulaient pas
• À l’époque, la mise en œuvre des quatre éléments demandait réellement du temps et de l’argent, ce qui permettait d’examiner les résultats en détail avant de couper
• Si ce même lancement avait lieu à l’ère de l’IA, non seulement les quatre éléments, mais aussi des fonctionnalités jamais demandées, pourraient être produits en quelques jours
  • Comme tout aurait l’air d’un produit fini, les signaux indiquant ce qu’il fallait retirer risqueraient d’être noyés dans la facilité de mise en œuvre

La décision reste la compétence la plus importante

• Une qualité d’exécution élevée est une condition d’entrée dans la discussion produit, mais le fait d’être bien construit ne signifie pas qu’il s’agit du bon produit
• L’IA peut produire des centaines de réponses avant le déjeuner, mais elle ne sait pas juger laquelle est réellement nécessaire
• Dans sa distinction entre discovery et delivery, Buzz Usborne estime que si, dans un monde où les coûts de delivery chutent, on automatise aussi la couche de décision sur ce qu’il faut construire, il ne restera vite et à bas coût qu’un logiciel moyen, semblable à tout ce que n’importe qui peut produire
• Quand la mise en œuvre était lente et coûteuse, l’erreur consistant à construire le mauvais produit pouvait être masquée par la longueur de la fabrication ; avec la baisse du coût d’implémentation, l’absence de jugement devient visible de façon directe
• Le levier le plus puissant pour les responsables produit consiste à décider de trois choses
  • Ce qui mérite d’exister
  • Pour qui
  • Pourquoi maintenant
• Du côté exécution du fossé entre stratégie et exécution décrit par Roman Pichler, on peut rester occupé avec la roadmap, des processus ritualisés et des activités de lancement, mais rien de tout cela ne remplace la responsabilité de décider
• La réflexion de Joe Smiley sur la maturité du design traite des situations où les profils seniors sont mobilisés pour gérer les urgences de production plutôt que la stratégie
• À une époque où tout le monde peut tout construire, la seule source de levier décisive qui reste est la capacité à savoir ce qui mérite d’être construit, et l’organisation produit doit trancher avant que le marché ne rende son verdict