La vérité sur le fait de devenir manager

• Un engineering manager assume un rôle solitaire et lourd de responsabilités : au-delà du travail technique, il doit gérer les décisions difficiles, les conflits, les informations confidentielles et les inquiétudes de l’organisation
• Quand le poste change, la relation avec l’équipe change aussi, et même une opinion personnelle peut être perçue comme une directive : il devient donc essentiel de maîtriser ses paroles et ses émotions
• Comme les résultats mettent souvent plusieurs semaines à apparaître et qu’il est facile de se laisser absorber par les réunions et les tâches annexes, il faut définir des objectifs clairs et suivre soi-même l’avancement et les résultats
• Rares sont les entreprises qui offrent une vraie formation au management : il faut donc apprendre par soi-même le feedback, le droit du travail, les politiques RH, le business et le management ascendant, tout en s’assurant de l’aide de collègues, de mentors et des RH
• Plutôt que d’essayer d’être aimé de tout le monde, il faut gagner la confiance par des décisions difficiles et un feedback clair ; en échange, on peut trouver une vraie satisfaction dans la progression des membres de l’équipe et dans la résolution des problèmes à l’échelle de l’organisation

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Les préoccupations qui continuent après la journée de travail

• Les conversations difficiles, les décisions business difficiles à accepter, la politique interne ou les inquiétudes liées à un membre de l’équipe traversant une crise personnelle ne s’arrêtent pas une fois la journée terminée
• Il faut apprendre rapidement à gérer le stress et la rumination

On n’est plus simplement un membre de l’équipe

• Une fois devenu manager, même si l’on essaie d’agir comme avant en tant que membre du groupe, la dynamique relationnelle change
  • L’équipe peut avoir des conversations privées sans le manager et parler de lui en son absence
  • Elle ne souhaite pas forcément que le manager soit toujours présent au déjeuner
• Au début, ces changements sont subtils, mais après la première négociation salariale ou une première décision difficile, la distance se fait clairement sentir
• On peut en venir à regretter l’époque où l’on faisait encore partie de l’équipe

Il faut faire attention à tout ce qu’on dit

• Même une blague légère ou une idée lancée spontanément peut être perçue par l’équipe comme une instruction ou une décision, et provoquer des inquiétudes inutiles ou des changements de direction
• Si l’on ne distingue pas clairement ses opinions personnelles, ses idées et ses ordres, les membres de l’équipe risquent de surinterpréter la moindre parole du manager
• Le manager doit parler moins pour laisser de la place aux autres et aider les membres de l’équipe à exprimer facilement leurs propres idées
• Il faut parfois transmettre et défendre auprès de l’équipe des décisions business que l’on juge mauvaises
  • Il faut rester professionnel et diplomate sans déverser sa frustration sur l’équipe
  • Il faut garder son calme au cœur de la tempête, car une confiance perdue est difficile à regagner

La solitude et les informations qu’on ne peut pas partager

• Le manager peut souvent se sentir seul : il doit donc entretenir consciemment des relations de pair avec d’autres managers
  • Il lui faut au moins une personne avec qui discuter de décisions difficiles, parler franchement, rire ou se plaindre
• Il doit porter seul des informations qu’il ne peut pas partager : réorganisations, problèmes de performance, coupes budgétaires, décisions business à venir ou crise personnelle d’un membre de l’équipe
• Même sans être d’accord avec la direction prise, il doit répondre aux questions avec diplomatie, contrôler ses émotions et encourager son équipe

Comprendre le business, pas seulement la technique

• Il faut construire des relations solides avec les collègues qui influencent l’équipe, comme les product managers, les designers et les business analysts
• Pour bien faire son travail, il faut connaître des personnes dans de nombreux départements : pas seulement les autres équipes, mais aussi les ventes, le marketing, l’IT ou le customer success
• Il faut comprendre en profondeur les KPI de l’entreprise, son modèle business, ses données et sa stratégie pour soutenir concrètement l’équipe ; se concentrer uniquement sur la technique ne suffit pas

Gérer le temps où les résultats ne se voient pas

• Les ingénieurs ont des résultats de journée faciles à identifier — lancement d’une fonctionnalité, refactoring terminé, design validé — alors que le travail d’un manager s’étale généralement sur plusieurs semaines, pas sur quelques jours
• À la fin d’une journée, il peut être difficile de savoir ce qu’on a réellement accompli
• Il faut identifier les domaines où l’on peut avoir le plus d’impact pour ne pas se laisser enfermer dans les réunions et les tâches administratives
  • Définir et suivre des objectifs clairs
  • Célébrer les résultats
  • Ne pas être seulement la personne qui gère le planning, mais celle qui fait avancer les choses

On finit par regretter son époque d’ingénieur

• On regrette souvent le temps où l’on pouvait se plonger dans des problèmes techniques complexes, les résoudre et livrer le résultat sans avoir à gérer la politique interne ou la persuasion rhétorique
• En devenant manager, on a moins de temps pour produire soi-même des choses directement

Il faut aller chercher soi-même la formation nécessaire

• La plupart des entreprises proposent peu ou pas de formation au management, tout en attendant d’un nouveau manager qu’il sache déjà gérer un feedback difficile, communiquer une décision avec assurance, connaître le droit du travail et comprendre les dynamiques de groupe
• Si l’on a la chance d’avoir un bon supérieur, on peut apprendre à mener des 1:1 efficaces, à avoir des conversations de progression utiles et à donner un feedback clair
• Plus on monte en niveau, plus on doit prendre soi-même la responsabilité de sa progression et du feedback dont on a besoin
  • Lire largement et définir clairement ses objectifs d’apprentissage
  • Apprendre les bases du congé parental, de l’arrêt maladie, des politiques de congés et des lois associées
  • Utiliser les informations fournies par les syndicats et les formations gratuites destinées aux managers
  • Vérifier auprès des RH jusqu’à être certain et construire une bonne relation avec elles
  • Trouver comme mentor un manager senior que l’on respecte et lui demander conseil
  • On peut utiliser cette liste de livres recommandés comme point de départ

Il faut apprendre vite à donner un feedback clair

• Beaucoup de managers évitent le feedback clair parce qu’il est inconfortable et fait peur ; en conséquence, un nouveau manager peut hériter d’une équipe où des comportements dysfonctionnels se sont enracinés
• Si l’on laisse perdurer un comportement mauvais ou paresseux, toute l’équipe le remarque : il ne faut donc pas repousser le feedback
• Le manager lui-même a aussi de fortes chances de ne pas recevoir le feedback dont il a besoin
  • Demander un feedback honnête et critique à des collègues de confiance et à ses reports directs
  • S’exercer à recevoir le feedback calmement
  • Montrer l’exemple des deux côtés, en donnant comme en recevant du feedback
  • Si l’on veut une équipe ouverte, il faut commencer par reconnaître ses propres erreurs
  • Donner aussi du feedback ascendant à son supérieur
• Pour aller plus loin sur le feedback, voir cet article

Il faut accepter les erreurs et le fait de ne pas être apprécié

• Un manager fera forcément des erreurs, et quand quelqu’un les lui signale, il doit apprendre de cela
• Même si l’on a une forte tendance à vouloir satisfaire les autres, on ne peut pas être aimé de tout le monde
• Être un bon manager implique de prendre des décisions impopulaires, d’avoir des conversations difficiles, de licencier et d’annoncer de mauvaises nouvelles
• Si l’on cherche à plaire à tout le monde, on finit par échouer et l’on peut même perdre le respect des autres
• Même si certains vous détestent pour cela, il faut savoir prendre des décisions difficiles et donner un feedback clair pour gagner le respect

Il faut toujours être l’adulte dans la pièce

• Même quand on est épuisé et qu’on n’en a pas envie, il faut rester la personne calme dans la tempête, absorber l’anxiété et apaiser les comportements immatures : être un modèle de rôle
• Il faut aider les membres de l’équipe à traverser les conflits et savoir gérer les situations où l’on est soi-même pris dans un conflit
• Dans The Staff Engineer’s Path, Tanya Reilly souligne que les autres reproduisent le comportement des leaders, et que dès l’instant où l’on voit un problème que quelqu’un devrait verbaliser, ce quelqu’un, c’est soi

Persuasion et rôle de porte-parole de l’équipe

• Il faut convaincre l’équipe des décisions et des opportunités business pour qu’elle reste motivée
• Il faut faire connaître aux autres départements ou à l’ensemble de l’entreprise les fonctionnalités construites par l’équipe, et défendre activement ses résultats
• Il faut défendre fermement la rémunération et les promotions de ses reports directs
• Cette forme d’auto-promotion peut être particulièrement difficile pour les Suédois habitués à la culture du Jantelagen

Il faut apprendre le management ascendant

• Tout le monde n’a pas un excellent supérieur, et monter en niveau ne garantit pas d’être bon manager
• Il faut apprendre à annoncer de mauvaises nouvelles aux dirigeants seniors et à naviguer dans la politique interne
• On peut finir par porter une partie du travail et des frustrations de son supérieur ; il faut donc clarifier objectifs et résultats, soutenir son supérieur et gérer diplomatiquement les désaccords
• Selon la définition de The Staff Engineer’s Path, le management ascendant consiste à comprendre les priorités de son supérieur, à lui fournir les informations nécessaires et à résoudre les problèmes qui le bloquent
  • La réussite de son supérieur crée du capital social, qui peut ensuite être utilisé pour vous aider à votre tour
  • Ce principe s’applique aussi aux managers

Il faut rester le centre de gravité de l’équipe, même dans l’impuissance

• Des décisions peuvent être prises sans votre avis, des budgets peuvent être coupés et le marché peut évoluer
• Les mauvais choix d’autres managers et la lenteur de certains avancements peuvent aussi être source de frustration
• Pour rester un point d’ancrage calme quand les membres de l’équipe déversent leur mécontentement, il faut d’abord gérer ses propres émotions

Avoir une vision de l’ensemble de l’organisation

• En parlant avec d’autres managers, équipes et départements, on peut détecter des dépendances et des malentendus avant qu’ils ne se transforment en crise
• On peut résoudre les frictions avant qu’elles ne deviennent des obstacles, et comprendre le contexte nécessaire à la réussite de l’équipe ainsi que les problèmes structurels à corriger
• Il faut se protéger du piège des réunions et des tâches administratives pour ne pas perdre cette vue d’ensemble
• La mission d’un manager ne se limite pas à gérer sa propre équipe : elle s’étend aussi à l’identification de connexions que les autres ne voient pas

Un rôle difficile, mais plaisant et gratifiant

• Dans le meilleur des cas, on peut devenir le manager que l’on a toujours voulu avoir
• On peut ressentir une grande fierté quand l’équipe livre quelque chose qui a un impact sur le business ou sur les utilisateurs
• Voir progresser une personne que l’on a coachée, ou voir quelqu’un que l’on a recruté et en qui l’on a cru réussir brillamment dans un nouveau rôle, procure une grande satisfaction
• On peut aussi collaborer avec d’autres managers pour améliorer l’environnement de plusieurs équipes
• On apprend énormément, bien plus qu’on ne l’imaginait, sur soi-même et sur les autres
• Le management est difficile et solitaire, mais si on l’exerce correctement, cela peut être un rôle qui en vaut la peine