La religion de la vitesse

• « Aller vite » a dépassé la nécessité pratique pour devenir une preuve de sérieux et d’ambition, si bien que l’examen attentif est traité comme une attitude qui freine l’élan
• La vraie vitesse apparaît quand on comprend le travail, les contraintes et les dépendances, puis qu’on décide clairement avant d’exécuter ; mais beaucoup d’organisations habillent de vitesse des exigences floues et des décisions inachevées
• Quand on précipite la phase de compréhension, le retravail est enregistré comme de « l’itération », la confusion comme de « l’alignement », les échecs évitables comme de « l’apprentissage », et des systèmes auxquels personne ne fait confiance ainsi que des procédures de contournement se figent en structure centrale de l’activité
• L’urgence correspond à une situation où un travail important est soumis à une contrainte de temps réelle ; la précipitation, elle, consiste à chercher dans l’action un soulagement émotionnel sans assumer l’effort d’obtenir de la clarté
• Pour bien travailler, il faut comprendre, décider, examiner suffisamment, puis agir ; le prix à payer lorsqu’on saute la réflexion, le contexte et la responsabilité revient sous forme de systèmes cassés, d’équipes épuisées, de clients partis et de blessures opérationnelles durables

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Quand la vitesse est prise pour du progrès

• Lancer, répondre, recruter, étendre ou pivoter rapidement est traité en soi comme une preuve d’ambition et de sérieux
  • Demander de ralentir pour réfléchir est considéré comme un frein à l’élan
  • Signaler qu’un plan est structurellement fragile est perçu comme une attitude négative
• La vitesse agit comme une drogue organisationnelle : elle donne la sensation d’avancer, même sans discipline de jugement
  • Tout le monde se sent occupé et dans l’urgence, et l’activité elle-même peut servir de preuve de progrès
  • Pourtant, une grande partie de ce qu’on appelle vitesse n’est que de l’empressement rebaptisé
• La vraie vitesse est possible quand le travail et les contraintes sont clairs, et que des personnes compétentes exécutent des décisions proprement finalisées sans relancer sans cesse les débats
• Dans les situations qu’on appelle souvent vitesse, il reste des exigences floues, des décisions inachevées, des dépendances non examinées et un contexte insuffisant
  • On s’attend à ce que la personne suivante résolve ce qui n’a pas été décidé, puis on s’étonne quand le résultat se dégrade
  • Cela échoue parce que tout a été conçu en partant du principe que la réflexion est la partie la plus coûteuse
• Ce schéma apparaît non seulement dans le logiciel, mais aussi dans les opérations, le management, le recrutement, la logistique, le service client et le développement produit, dès qu’on confond activité et progrès
• Après avoir précipité l’étape où il fallait comprendre, on passe dix fois plus de temps à réparer les conséquences, et même le sens donné dans les comptes rendus s’inverse
  • Le travail précipité du départ devient une « exécution rapide »
  • Le rattrapage devient un « imprévu », le retravail une « itération », la confusion de « l’alignement », et l’échec évitable de « l’apprentissage »
• À chaque petite décision où l’on choisit la vitesse plutôt que la compréhension s’accumulent des systèmes auxquels personne ne fait confiance, des procédures que personne ne comprend, des réunions dont personne ne veut et des tableaux de bord auxquels personne ne croit
  • Les solutions temporaires de contournement finissent par devenir une structure indispensable qui soutient l’activité
  • Même la « modernisation » ultérieure remplace souvent seulement le chaos visible, tout en conservant intact le culte de la vitesse

Comment avancer correctement sans se précipiter

• Ralentir ne signifie pas travailler lentement, mais ne pas sauter le processus qui rend le travail clair
  • Il faut vérifier ce que l’on cherche réellement à construire et qui en dépend
  • Il faut examiner ce qui casse si les hypothèses sont fausses, ce que l’on sait déjà et ce que l’on fait semblant d’ignorer
  • Il faut aussi identifier les points d’échec passés et les conditions nécessaires au succès
• Ces questions de base retirent la satisfaction immédiate que procure le mouvement et empêchent de se cacher derrière l’urgence ou PowerPoint
  • Comme elles obligent à comprendre réellement le travail et à assumer les décisions de détail, elles deviennent facilement des choses à éviter
• La vitesse permet de laisser les décisions dans le flou et de transférer les détails dans l’urgence de quelqu’un d’autre
  • Quand une urgence survient, on reprend comme solution des corrections, recrutements, remplacements ou lancements encore plus rapides, et le même problème se répète comme s’il était un remède
• L’urgence est appropriée lorsqu’un travail important est soumis à de vraies contraintes de temps ; la précipitation apparaît quand on cherche dans l’action un soulagement émotionnel sans le poids de la clarté
• Critiquer la vitesse ne signifie pas avancer volontairement lentement ni transformer chaque décision en réunion
  • Il n’est pas non plus nécessaire de passer six mois à construire soi-même une infrastructure de déploiement pour prouver qu’on est réfléchi
  • Il s’agit de respecter suffisamment le travail pour le faire correctement dès le départ
• Le bon ordre est comprendre → décider → examiner suffisamment → exécuter
  • Si l’on inverse cet ordre, on paie le prix en systèmes cassés, équipes épuisées et clients qui partent discrètement
  • Il reste aussi des blessures opérationnelles qu’il faudra contourner pendant des années, faute d’avoir la patience d’en comprendre à nouveau la cause
• Les changements du marché, la concurrence, les clients exigeants, les petites équipes, les budgets serrés et les opportunités qui se referment peuvent être de vraies contraintes
  • Mais ils servent aussi parfois de prétexte pour éviter le travail plus lent et plus difficile qui consiste à comprendre la situation avant d’agir
• Une meilleure approche consiste à rester calme tout en continuant à décider et à lancer
  • Elle ne confond pas la panique avec le sérieux, chaque pause avec une faiblesse, ni le mouvement lui-même avec le progrès
  • Si l’on saute la réflexion, la clarté, le contexte et la responsabilité, on peut aller plus vite pendant un temps, mais les systèmes et les personnes chargées de les maintenir continueront d’en porter les conséquences
  • Certaines choses ne peuvent devenir plus rapides qu’une fois qu’on cesse de se précipiter

[GN⁺]

Avis sur Hacker News

• Il faut aller lentement pour être fluide, et être fluide pour aller vite
  Ce que j’ai appris sur la vitesse, c’est que les gens ont tendance soit à ne pas mesurer, soit à mal mesurer uniquement ce qui leur arrange sur le moment. Une bonne mesure objective les choses par des chiffres, mais certaines personnes sont aussi incapables de bien mesurer qu’elles le sont de s’introspecter. Les chiffres estimés sont faux à plus de 80 % et ratent facilement de plusieurs ordres de grandeur. Les petites améliorations issues de la mesure s’accumulent de façon étonnamment importante, et le moyen le plus sûr d’aller plus vite est de changer de technologie et de méthode. Le recrutement est lent, et ajouter des gens à un projet déjà en retard le ralentit encore davantage ; plus on améliore les couches basses de la stack technique, plus on gagne à la fois en vitesse et en flexibilité, ce qui permet ensuite de passer à l’échelle

  • Les rameurs appellent swing l’état dans lequel on bouge sans frottement. Comme sur une balançoire, où il faut se laisser porter par la gravité et l’élan au lieu de forcer le mouvement, le bateau cherche naturellement à aller vite ; l’important est donc de ne pas le gêner en s’agitant désespérément. Trop d’effort ruine la vitesse, et le swing n’est pas un état où l’on s’efforce, mais un état déjà atteint — Houghton Mifflin, Mind Over Water
  • J’ai du mal à comprendre pourquoi certaines personnes sont incapables d’introspection, et s’il existe vraiment des gens pour qui l’introspection elle-même est impossible
  • Si vous êtes la première personne à mesurer correctement un codebase, vous ne vous limiterez pas à de petites améliorations. En général, il y a partout de grosses opportunités d’amélioration évidentes
  • On ne peut pas tout mesurer, et le simple fait de choisir quoi mesurer est déjà une décision éditoriale qui introduit des biais

• Même si l’on n’a pas techniquement tort, un projet peut échouer si l’on épuise le client en passant 6 mois au lieu de 6 semaines à chercher une solution pratique à son problème. Du point de vue du client, la vitesse est à la fois une fonctionnalité et une valeur économique
  Il suffit de penser à ce qu’on ressent quand on appelle un technicien pour réparer une climatisation en panne un après-midi d’août au Texas. Dans les domaines complexes et incertains, il est important d’itérer rapidement, et il vaut mieux juger si l’on va trop vite à travers les réactions que montrent les clients

  • Les clients du logiciel sont très variés : l’entreprise qui commande une app événementielle, Walmart qui construit une plateforme e-commerce, le développeur qui utilise des services AWS, ou l’utilisateur ordinaire de Windows ou d’iOS. Comme le client ne contrôle ni la qualité, ni la fiabilité, ni la solution, il n’y a aucun moyen de savoir à l’avance si le développement va trop vite
    Réparer une climatisation ressemble davantage à un correctif urgent ; une meilleure analogie serait de construire une maison en quelques jours pour échapper à la chaleur texane, puis de passer 6 ans à réparer l’isolation, les murs non fixés, le câblage extérieur et la plomberie qui se déverse sous la maison
  • Le texte estime aussi que la vraie vitesse apparaît quand on comprend le travail et les contraintes, et que des personnes expérimentées prennent des décisions claires puis exécutent sans débats répétés. L’impatience qui perturbe la planification et l’accord augmente les erreurs et les coûts, et détruit facilement le projet, la confiance et le moral ; si l’on prend la panique comme état par défaut, on échoue même à obtenir des résultats rapides
  • Il faut aussi penser au cas où le technicien vient six fois en une semaine, affirme à chaque fois avoir réparé la climatisation, mais qu’elle continue de tomber en panne
  • Je me demande si ce texte veut vraiment dire qu’il faut ignorer l’urgence elle-même, et je me demande aussi combien d’entreprises ou de personnes l’ignorent réellement
    Lors d’incidents majeurs pour l’activité, on a souvent essayé n’importe quoi sans tenir compte des niveaux hiérarchiques, ce qui n’a fait qu’ajouter du chaos ; au final, cela a pris plus de temps et eu plus d’impact que lorsque l’on collaborait, comprenait le problème, puis le résolvait. Une approche calme et constante, qui prend le temps de souffler un instant et de cerner l’ensemble du problème, y compris l’urgence, s’est finalement révélée plus rapide, tout en restant compatible avec le fait d’informer le client de l’avancement et d’apaiser ses inquiétudes
  • Il faut d’abord définir ce qu’est une solution pratique. Dire que 6 semaines suffisent est aussi subjectif que dire 6 mois, et si l’on continue à mettre à jour un résultat qui paraissait acceptable au départ, il faut aussi se demander combien de fois le client le tolérera et à quel point le problème de la 7e semaine sera grave. En remplaçant le modèle en cascade par l’agile, on s’est retrouvé à vivre dans des solutions pratiques continuellement mises à jour

• Le culte de la vitesse vient du capital-risque et de son calendrier. Les investisseurs en capital-risque ont une échéance pour rendre de l’argent à leurs souscripteurs ; pour capter leur attention, il faut leur faire croire qu’on peut faire x10 dans ce délai
  Si l’on se laisse vraiment enfermer par ce calendrier, on finit facilement par fixer des échéances arbitraires qui ignorent la réalité technique, puis par supprimer un projet au motif qu’il ne les a pas respectées

  • Cette échéance n’est pas arbitraire pour les investisseurs en capital-risque : elle est déterminée par le coût du capital. Les conditions du marché et la réalité technologique importent peu ; si l’un des indicateurs — bénéfice, chiffre d’affaires ou part de marché — ne croît pas assez vite, ils passent la perte en charges et liquident l’entreprise
    Si vos objectifs ne correspondent pas à une structure où il faut croître comme un fou ou mourir, vous ne devriez pas lever de capital-risque. Si vous voulez développer sans vous précipiter, il faut choisir une startup avec un product-market fit (PMF) prouvé et une excellente équipe commerciale capable de porter la courbe de croissance
  • Les entreprises financées par le capital-risque ne représentent qu’une infime partie de l’ensemble des entreprises. L’alternative, le financement par la dette, comporte en réalité bien plus d’échéances et d’urgence
  • L’urgence peut être encore plus forte dans une entreprise qui grandit par ses propres moyens, sans capital-risque. Si l’on ne décolle pas très tôt, la pression pour livrer vite, générer du revenu et enfin toucher un vrai salaire est bien réelle, et il est aussi difficile d’embaucher davantage pour répartir la charge
    Les startups financées par le capital-risque étaient au contraire moins dures à vivre, car elles disposaient d’un confortable matelas de trésorerie et de la possibilité d’un soutien supplémentaire. Les investisseurs veulent un rendement supérieur à celui du marché actions, les fondateurs veulent une richesse supérieure à ce qu’ils obtiendraient chez FAANG ; la pression d’une récompense proportionnelle au risque existe donc quel que soit le mode de financement
  • Des jalons ou calendriers de projet arbitraires peuvent aussi être utiles. Il n’est pas nécessaire de les utiliser comme critère pour supprimer un projet, mais ils servent de référence pour rendre visible le résultat des efforts par rapport aux changements extérieurs
  • Le capital-risque est comme un cancer du monde, dans la mesure où il pousse à ignorer non seulement la réalité technique, mais aussi presque tout ce qui vaut la peine d’être fait

• Un colonel de l’armée, plutôt cynique, disait souvent : « sur une unité de temps suffisamment courte, même un mouvement périodique peut sembler être un progrès » et « il faut aller lentement pour être fluide, et être fluide pour aller vite »

  • Dans les virages serrés en course sur piste, on a l’impression de ralentir, donc on veut pousser davantage, mais il vaut mieux au contraire ralentir encore pour tourner proprement, en douceur et sous contrôle, afin de mieux réaccélérer ensuite. C’est le principe entrer lentement, sortir vite
    Même d’un point de vue calculatoire, gagner 1 mph sur un virage lent de 100 pieds rapporte moins que gagner 1 mph sur une ligne droite d’un quart de mile
  • Pendant l’instruction militaire de base, les instructeurs répétaient cette phrase sans arrêt. Au cours d’une formation d’officier, quand nous sommes entrés dans un bunker en béton où l’on chauffait des granulés de gaz lacrymogène, mes yeux se sont mis à brûler atrocement, mais avant même de pouvoir réfléchir consciemment, j’avais sorti et mis mon masque à gaz, puis exécuté correctement toute la procédure du filtre et de la crème de décontamination
    Si j’ai pu résister à l’envie d’enlever le masque et de me frotter les yeux, c’est parce qu’un entraînement lent et répétitif avait automatisé une action rapide. Le changement de chargeur et la manipulation du levier d’assistance à la fermeture de culasse reposent sur le même principe

• Du point de vue de l’ingénierie, faire les choses lentement permet d’être plus fluide et plus rapide, mais du point de vue commercial, lent reste simplement lent. Si, pendant qu’on promet une meilleure qualité dans 6 mois, un concurrent décroche un contrat rare de 5 à 10 ans, il peut ne plus s’agir seulement de se concentrer sur autre chose, mais de devoir licencier toute une équipe faute de pouvoir la réaffecter
  Le point d’échec, c’est d’exiger des résultats dès le départ tout en laissant à l’entreprise le temps de bien faire. Si l’on passe 6 mois ou 1 an sur l’infrastructure, un design system, une bibliothèque de composants ou l’architecture système sans rien montrer, la facturation et le suivi deviennent bancals, et la promesse que le développement ira beaucoup plus vite ensuite ne convainc pas la direction

  • L’urgence peut être réelle, mais supprimer la planification ne rend pas plus rapide. Quelques heures de planification suffisent souvent à éviter des semaines de travail inutile et de reprises
  • À court terme, se précipiter peut sembler être la bonne approche, mais les angles coupés finissent toujours par vous rattraper. Quiconque a déjà vu une équipe commerciale imposer une fonctionnalité spéciale pour décrocher un gros contrat, sans laisser le temps de penser à l’architecture, ou exiger un lancement avant la fin des tests, le sait bien. On peut gagner le contrat du moment, mais il est rare de gagner aussi la guerre d’usure à long terme
    Il faut distinguer la lenteur rigoureuse et responsable de la lenteur due à l’incompétence. La pression du marché est réelle, et les équipes durablement lentes disparaissent. Parfois, la lenteur mène à la fluidité et à la vitesse, parfois elle n’est que lenteur, donc savoir faire la différence est essentiel

• Au début de ma carrière, j’ai compris que certains dirigeants considèrent qu’un sujet n’est pas pris au sérieux si l’on ne montre pas son stress. Des phrases comme « on ne sent pas l’urgence » ont alors beaucoup ébranlé mon équilibre mental

  • Le vrai management consiste à décider comment allouer des ressources limitées entre des options concurrentes. Mais beaucoup de managers et de collaborateurs voient le management comme un moyen de contrôler les gens, et restent en pratique dans un rôle de surveillant chargé de vérifier si les autres travaillent plus dur
  • On m’a dit exactement la même chose, mais au lieu d’en être déstabilisé, j’en ai conclu que quelqu’un qui ne distingue pas l’apparence de la réalité ne devrait pas être CEO
  • Les managers anxieux ont tendance à devenir anxieux aussi lorsqu’en face l’autre personne ne l’est pas, mais il existe aussi beaucoup de managers qui ne sont pas comme ça

• « Ne confondez pas activité et progrès. Une chaise à bascule bouge en permanence, mais n’avance pas » — Alfred A. Montapert

• Il n’est pas difficile d’être d’accord avec le texte, mais dans la discussion, la question des délais est complètement absente. L’exigence de vitesse n’apparaît pas toujours dans le vide ; quand elle est injustifiée, il faut lui résister, mais on peut douter qu’on ait réellement ce choix dans tous les cas

  • Le texte semble voir le travail d’une manière un peu idéaliste et détendue. Aller vite, quitte à casser certaines choses, a des avantages clairs par rapport au perfectionnisme, à attendre des retours ou à construire des choses inutiles. C’est la leçon de base du management agile et, même si ce n’est pas absolu, en général une cadence plus rapide que celle qui semble confortable est bénéfique
  • En tant qu’auteur, je considère que les délais sont le plus souvent des contraintes artificielles. Il existe des échéances impossibles à déplacer, comme une fenêtre de lancement ou le calendrier de production d’un fournisseur, mais bien souvent elles servent de prétexte pour détourner l’attention du véritable objectif, pour forcer la précipitation, ou comme un fouet psychologique
    Si l’on se dépêche uniquement pour respecter une date, on peut sembler plus rapide à court terme, mais on produit un résultat inférieur à ce que l’équipe pourrait faire de mieux, puis on passe encore plus de temps à nettoyer ce désastre ensuite. Il ne s’agit pas de prôner la décontraction en toute circonstance, mais de dire que, dans un environnement où l’on va toujours vite sans presque jamais atteindre les objectifs, il faut examiner si la précipitation elle-même n’est pas la cause de l’échec
    Après le déploiement par FedEx d’un nouveau tableau de bord pour les employés chargés des livraisons, le système s’est bloqué pendant l’enregistrement d’un MacBook ; l’employé a traité l’envoi manuellement et remis un reçu, mais une mauvaise étiquette a été imprimée. Résultat, l’ordinateur n’est jamais arrivé chez Apple, il a fallu expliquer la situation à plusieurs interlocuteurs pendant des semaines, puis un mois plus tard Apple a dû envoyer un nouveau portable à 5 000 dollars. C’est un cas où un logiciel bâclé à cause d’une échéance arbitraire a gaspillé énormément de temps et d’argent ; ralentir ne veut pas dire rechercher un confort psychologique, mais éviter le chaos présent et futur
  • La plupart des délais sont des contraintes artificielles et auto-imposées. Cela ne veut pas dire qu’il faut planifier une réunion et en discuter sur Slack quand la moitié de la maison brûle ; certaines choses sont réellement plus urgentes. Le texte n’est pas absolutiste : il critique le culte de la vitesse et appelle à la discipline du jugement selon le contexte

• La célérité et le vecteur vitesse sont différents. Quelqu’un qui tombe d’un immeuble de 100 étages peut avoir l’impression de filer à toute allure, mais le vecteur vitesse vers l’objectif n’existe que lorsqu’on prend en compte les nombreuses dépendances et qu’on navigue correctement
  Dans les grandes entreprises, ni l’un ni l’autre n’a vraiment d’importance, et la plupart des livrables sont médiocres. Les délais sont planifiés pour coïncider avec les évaluations annuelles de performance, et les favoris de la direction fabriquent des récits de succès en atteignant les bons indicateurs ou en déplaçant les jalons pour obtenir leur récompense. Les dirigeants eux-mêmes sont ensuite récompensés pour avoir soi-disant brillamment supervisé ce succès

• Plus ma carrière avance, plus ce principe me paraît évident. Mais cela peut devenir un problème lorsqu’un jeune collègue qui ne l’a pas encore compris se retrouve dans la chaîne managériale au-dessus de moi
  J’essaie parfois de provoquer une réflexion avec des phrases comme : « Parmi mes plus grandes réalisations, il y a une partie du code que j’ai choisi de ne pas écrire »