Créer des milliardaires

Voici un texte de Paul Graham, fondateur de Y Combinator, intitulé « Créer des milliardaires ».

Je l’ai lu avec beaucoup d’intérêt et j’en ai fait un résumé traduit. Merci de votre indulgence si la qualité de la traduction n’est pas parfaite, mon anglais étant limité. ; m ;

• J’allais écrire deux textes.

  • L’un sur la manière de réussir l’entretien de Y Combinator (incubateur de startups en Amérique du Nord). Comme il y avait trop de débats et de rumeurs, je me suis dit qu’il valait mieux que moi, en tant que fondateur, l’écrive directement.

  • Le second pour expliquer pourquoi l’affirmation de certains responsables politiques, selon laquelle « on ne peut devenir millionnaire qu’en exploitant les autres », est fausse.

• Mais en écrivant ce seul texte, je me suis rendu compte qu’il couvrait les deux sujets. Si vous lisez jusqu’au bout, vous comprendrez tout.

• Mon travail consiste à repérer les personnes qui deviendront milliardaires, et ce que disent ces responsables politiques est faux.

  • Si c’était vrai, je chercherais des gens doués pour exploiter les autres avec la même efficacité qu’un recruteur de football américain repère les meilleurs espoirs.

  • Ce n’est pas du tout ce que cherche Y Combinator. En réalité, nous cherchons exactement l’inverse.

    • La devise de Y Combinator, c’est de fabriquer ce que veulent les gens.

  • Les grandes entreprises peuvent parfois imposer à des clients inadaptés des produits qui ne leur conviennent pas vraiment. Une startup, elle, n’a pas cette puissance.

    • Si elle ne fabrique pas quelque chose qui réjouit réellement ses clients, elle ne pourra même pas démarrer.

      • C’est le point le plus difficile dans un entretien YC.

      • Dans une économie de marché, fabriquer quelque chose que les gens veulent mais n’ont pas encore est difficile. Mais c’est aussi ce qui fait l’intérêt de la chose. Si tout le monde le savait déjà et pouvait déjà répondre à ce besoin, cela aurait déjà été fait. Et il n’y aurait alors pas de startup.

  • C’est pourquoi l’entretien YC porte sur l’existence d’un nouveau besoin, ou d’une nouvelle manière d’y répondre. Mais il ne s’agit pas seulement de nouveauté. Il y a aussi de l’incertitude.

    • Si le besoin était évident, il n’y aurait aucune raison de lever des fonds. L’entreprise serait déjà en train de croître.

    • L’entretien doit donc deviner à la fois si vous avez réellement découvert un besoin, et si vous êtes capable d’y répondre. Les intervieweurs font ce travail professionnellement.

      • Ils ont 1001 heuristiques pour ça, mais ne vont pas vous les dévoiler.

    • Mais je suis heureux de pouvoir dire l’essentiel.

      • Vous ne pouvez pas les tromper, et la seule façon de les « hacker » (c’est-à-dire de les convaincre), c’est simplement de faire ce qu’un fondateur est censé faire.

  • La première chose que les partners (intervieweurs) veulent savoir, c’est : est-ce que ce que vous construisez aujourd’hui sera un jour désiré par beaucoup de gens ?

    • Il n’est pas nécessaire que tout le monde le veuille immédiatement. Le produit et le marché vont évoluer, et ils évolueront en s’influençant mutuellement.

    • Mais au final, il faut que cela mène à un très grand marché. C’est ce que les partners cherchent à déterminer.

  • En général, le chemin vers un énorme marché commence par la croissance d’un petit marché.

    • L’idée mérite une formule, alors je vais appeler cela un « marché chenille ».

  • L’exemple parfait de marché chenille est celui qu’Apple a créé après sa fondation en 1976.

    • En 1976, la majorité des gens ne voulaient pas d’ordinateur personnel.

    • Puis, progressivement, de plus en plus de gens en ont voulu,

    • et aujourd’hui même un enfant de 10 ans veut un ordinateur.

  • Le groupe idéal est celui des fondateurs « qui vivent dans le futur » - ( http://paulgraham.com/startupideas.html )

    • Steve Wozniak voulait un ordinateur,

    • Mark Zuckerberg voulait communiquer en ligne avec ses amis d’université,

    • Larry et Sergey voulaient trouver des choses sur le Web (fondateurs de Google),

    • tous ces fondateurs fabriquaient ce qu’eux-mêmes et leurs pairs voulaient. Et comme ils étaient à l’avant-garde du changement, cela signifiait que beaucoup d’autres finiraient par vouloir la même chose.

  • « Eux-mêmes et leurs pairs » est le marché chenille idéal, mais ce n’est pas le seul cas.

    • Cela peut aussi être géographique : on crée d’abord pour servir une région, puis on s’étend ailleurs.

  • La caractéristique essentielle du marché initial, c’est simplement qu’il existe.

    • Cela semble évident, mais le plus gros problème de la plupart des startups, c’est l’absence de marché.

      • Il faut qu’il existe des gens qui veulent ce que vous construisez,

      • et qu’ils le veuillent avec assez d’urgence pour être prêts à utiliser une entreprise dont ils n’ont jamais entendu parler.

        • Il n’en faut pas énormément, mais il en faut au moins quelques-uns.

        • Et une fois que vous avez ces premiers utilisateurs, il existe une manière simple d’en obtenir davantage.

          • Construire ce qu’ils veulent,

          • trouver des gens semblables,

          • et faire en sorte qu’ils recommandent le produit à leurs amis.

        • Mais cette technique ne fonctionne que si ce premier groupe existe réellement.

  • C’est pourquoi les partners de YC vont presque systématiquement creuser ce point pendant l’entretien.

    • « Qui va l’utiliser au début ? »

    • Si vous deviez décider d’investir dans une startup, vous demanderiez : « Comment savez-vous que les gens veulent ça ? »

  • La réponse la plus convaincante est : « Nous le voulons, nous et nos amis. »

    • Et si, en plus,

    • vous avez déjà fabriqué un prototype,

    • aussi rudimentaire soit-il, que vos amis l’utilisent,

    • et qu’il se diffuse déjà par bouche-à-oreille,

    • alors, si tout cela est vrai, les partners passeront du « non » au « oui ». Sauf autre motif éliminatoire, vous entrez sur la liste.

  • Mais c’est un critère difficile à remplir.

    • Airbnb ne le remplissait pas.

      • La première partie, oui : ils fabriquaient bien quelque chose que les gens voulaient.

      • La deuxième, non : cela ne se diffusait pas encore.

    • Mais il ne faut pas se sentir mal si vous n’atteignez pas ce niveau. Si même Airbnb n’y arrivait pas, c’est bien que la barre est très haute.

  • En pratique, les partners de YC seront satisfaits s’ils sentent que vous comprenez profondément les besoins des utilisateurs.

    • Et Airbnb avait cela.

      • Ils pouvaient parler en détail à tout le monde des motivations des hôtes comme des voyageurs,

      • et nous n’avons pas réussi à leur poser une seule question à laquelle ils ne savaient pas répondre.

  • Une très bonne chose à faire pendant un entretien YC, c’est d’apprendre quelque chose aux partners sur vos utilisateurs.

    • Si vous voulez vous préparer à l’entretien, allez voir les utilisateurs et découvrez exactement ce qu’ils pensent.

    • De toute façon, c’est un travail que vous devez faire.

  • Les partners de YC veulent entendre les fondateurs parler du marché.

    • Si l’on pense à la manière dont un VC évalue le marché potentiel d’une idée...

      • en général, il n’est pas expert du domaine, donc il demande l’avis de personnes à qui il présente l’idée.

      • YC n’a pas le temps de faire cela, mais si les fondateurs

        • savent vraiment de quoi ils parlent,

        • et ne mentent pas,

      • alors, si les partners de YC en sont convaincus, ils n’ont pas besoin d’autres experts.

  • Voilà pourquoi les entretiens YC ne sont pas des présentations.

    • Nous les faisons aussi courts que possible pour donner à un maximum de fondateurs une chance d’être financés : 10 minutes.

    • Ce n’est pas beaucoup de temps pour que les partners déduisent, à partir d’indices indirects, si vous savez de quoi vous parlez et si vous dites la vérité.

    • C’est pour cela qu’ils creusent en posant des questions, non pas de façon séquentielle mais de manière aléatoire.

  • Le pire conseil que j’aie entendu sur la façon de réussir un entretien YC est : « Contrôlez l’entretien et faites passer votre message. » Autrement dit, transformez-le en présentation.

    • élégante insulte

    • Essayer de faire ça est extrêmement agaçant.

    • Au lieu de répondre aux questions qu’on vous pose, vous débitez un bloc de texte déjà soigneusement préparé. Et cela consomme très vite 10 minutes.

  • À part les partners actuels ou anciens de YC, personne ne peut donner des conseils vraiment précis sur ce qu’il faut faire en entretien YC.

    • Même les candidats qui réussissent ne le savent pas forcément,

      • parce que l’entretien change selon ce que les partners veulent savoir.

        • Parfois, toutes les questions portent sur les fondateurs,

        • parfois, elles portent toutes sur l’idée,

        • parfois, elles ne traitent que d’un aspect très précis de l’idée.

        • C’est pourquoi certains fondateurs sortent de l’entretien en se plaignant de ne pas avoir pu expliquer complètement leur idée. C’est vrai, mais cela signifie souvent qu’ils en avaient déjà assez dit.

  • Un entretien YC est fait de questions. Donc, pour bien le réussir, il faut bien répondre aux questions.

    • Et dire la vérité.

    • Les partners n’attendent pas de vous que vous sachiez tout.

    • Donc, si vous ne connaissez pas la réponse à une question, n’essayez pas de vous en échapper en racontant n’importe quoi.

      • Les partners sont, comme les investisseurs expérimentés, des détecteurs professionnels de baratin.

      • Vous, vous êtes probablement un amateur en la matière.

    • Mieux vaut donc être honnête que beau parleur.

    • Prenons un exemple : si l’on vous demande « Qu’est-ce qui pourrait mal tourner ? », la pire réponse possible est « Rien ! »

      • Cela ne convaincra pas les partners que votre idée est « à l’épreuve des balles » ; cela leur fera surtout conclure que vous êtes soit idiot, soit menteur.

      • Il vaut bien mieux leur exposer franchement les problèmes pénibles et douloureux qui pourraient survenir.

        • C’est ce que font les professionnels quand on leur demande ce qui pourrait mal tourner.

        • Les partners savent déjà que votre idée comporte des risques.

    • Même chose lorsqu’on vous interroge sur la concurrence.

      • Les concurrents tuent rarement les startups.

        • Bon, il y a bien quelques tentatives malheureuses où cela arrive.

      • Mais vous devez savoir qui sont vos concurrents et être capable d’expliquer aux partners de YC vos forces et faiblesses relatives.

      • Les partners savent très bien que les concurrents ne sont généralement pas ce qui tue une startup, donc ils ne s’y attarderont pas longtemps.

      • En revanche, si vous semblez ne rien en savoir ou minimiser la menace, ils s’y attarderont forcément.

    • Les partners n’attendent pas d’une idée qu’elle soit parfaite. C’est de l’investissement seed.

      • À ce stade, ils n’attendent qu’une idée plausible.

      • En revanche, ils veulent que vous soyez réfléchi et honnête.

      • Donc, si à force d’essayer de faire paraître votre idée parfaite,

        • vous donnez l’impression d’être moins lucide ou plus stupide,

        • vous aurez sacrifié ce qui compte vraiment pour quelque chose qu’ils n’attendent même pas.

• Une fois que les partners sont suffisamment convaincus qu’il existe un chemin vers un grand marché, la question suivante est : êtes-vous capables de construire cela ?

  • La réponse dépend alors de trois grandes questions.

    • les qualités générales des fondateurs,

    • leur expertise spécifique dans le domaine,

    • et leurs relations entre eux.

  • Ils poseront des questions comme :

    • Comment les fondateurs se sont-ils rencontrés ?

    • Sont-ils doués pour construire ?

    • Sont-ils assez résilients pour continuer quand les choses tournent mal ?

    • Leur amitié est-elle solide ?

  • Airbnb avait une idée « correcte », mais sur ce plan-là, ils étaient excellents.

    • Pendant l’entretien, lorsqu’on leur a demandé comment ils avaient levé leurs premiers fonds, ils ont raconté qu’ils avaient essayé de financer leur projet en fabriquant des céréales de petit-déjeuner sur le thème d’Obama et de McCain. Cette histoire semblait n’avoir aucun rapport avec l’investissement, mais elle a été un facteur important dans notre décision d’investir.

      • Parce qu’elle constituait une preuve extrêmement forte de leurs qualités de fondateurs.

    • Mais ce n’était pas seulement l’histoire des céréales qui le montrait.

      • Ils ne faisaient pas cela pour l’argent, ni parce que les startups étaient « cool ». Ils travaillaient dur parce que c’était leur projet. Ils avaient trouvé une idée nouvelle et intéressante, et ils ne pouvaient pas la lâcher.

        • Aussi banal que cela puisse paraître, c’est la motivation la plus puissante, non seulement dans les startups, mais dans les entreprises les plus ambitieuses.

        • C’est cela qui pousse les milliardaires, ou du moins ceux qui le deviennent via leur startup.

        • Parce que l’entreprise était devenue leur projet.

• Voilà la qualité des gens qui deviennent milliardaires grâce aux startups, et non le baratin des responsables politiques selon lequel il faudrait exploiter les autres. Et c’est ce que YC exige des fondateurs.

  • La sincérité.

• Les motivations qui poussent à lancer une startup sont toujours mêlées.

  • le désir de gagner de l’argent,

  • le désir d’avoir l’air cool,

  • l’intérêt réel pour un problème,

  • et l’envie de ne pas travailler pour quelqu’un d’autre.

• Mais les deux dernières motivations sont plus puissantes que les deux premières.

  • Il n’y a rien de mal à ce que les fondateurs veuillent gagner de l’argent ou paraître cool. La plupart le veulent.

  • Mais il est peu probable qu’on construise quelque chose de très grand uniquement pour gagner de l’argent, ou uniquement pour avoir l’air cool.

  • Les fondateurs motivés par l’argent accepteront une offre de rachat suffisamment élevée.

  • Ceux qui cherchent à paraître cool découvriront vite qu’il existe des moyens bien moins douloureux d’y parvenir.

• YC voit effectivement des fondateurs qui veulent exploiter les autres.

  • Parce qu’ils veulent la marque YC.

  • Mais nous les refusons.

  • Si de mauvaises personnes faisaient de bons fondateurs, les partners seraient confrontés à un dilemme moral.

  • Heureusement, ce n’est pas le cas. Les mauvaises personnes font de mauvais fondateurs. Ces fondateurs opportunistes ne réussiront pas à grande échelle et, comme ils choisissent toujours les raccourcis, ils échouent souvent même à petite échelle. Certains voient aussi YC comme un raccourci.

  • Leur logique d’exploitation commence souvent avec les cofondateurs. Et comme les cofondateurs sont la base même de l’entreprise, c’est catastrophique.

• Alors si un recruteur professionnel de milliardaires dit « ce n’est pas ça », pourquoi les responsables politiques racontent-ils ce genre de choses ?

  • Note : ici, le recruteur professionnel de milliardaires, c’est lui-même. Y Combinator est effectivement l’incubateur de startups le plus performant d’Amérique du Nord.

• Cela vient du sentiment qu’il est injuste qu’une personne puisse avoir plus d’argent qu’une autre.

  • C’est quelque chose de très profond, presque inscrit dans l’ADN, et qu’on retrouve aussi chez d’autres espèces.

• -> La suite attaque les responsables politiques nord-américains, donc je passe.

• Au fond, ce que les partners veulent savoir, c’est :

  • Que veulent les utilisateurs ?

  • Que pouvez-vous construire pour eux ?

• Les milliardaires ont toujours envie de parler de ce sujet.

• Parce que c’est ainsi qu’ils le sont devenus.

[ffdd270]

Il existe une meilleure traduction que ce texte, donc voici le lien : (https://docs.google.com/document/d/…)

[laeyoung]

Merci pour ce bon résumé et cette traduction !

[sangheon]

J’ai l’impression que l’« exploitation » dont parle YC n’a pas le même sens que celle dont parlent les politiciens.

N’est-ce pas pour cela que YC affirme que ce n’est pas de l’exploitation, tandis que les politiciens disent que ça l’est ?

[xguru]

Le dernier passage de l’original m’a paru marquant, donc je le reprends ici.

Le moyen le plus fiable de devenir milliardaire est de créer une entreprise qui croît rapidement, et la façon de croître rapidement est de fabriquer ce que veulent les utilisateurs. Les startups tout juste lancées n’ont pas d’autre choix que de ravir leurs utilisateurs, sinon elles ne réussiront même jamais à se mettre en mouvement. Mais cela ne cesse jamais d’être l’étoile polaire, et les grandes entreprises cessent de la regarder à leurs risques et périls. Cessez de ravir les utilisateurs, et tôt ou tard quelqu’un d’autre le fera.

Le moyen le plus sûr de devenir milliardaire est de créer une entreprise qui croît rapidement, et la manière d’y parvenir est de fabriquer ce que veulent les utilisateurs.

Les startups nouvellement créées doivent ravir leurs utilisateurs ; sinon, il leur sera difficile ne serait-ce que de démarrer.

Cela doit toujours rester l’étoile polaire, et même les grandes entreprises se mettent en danger dès qu’elles en détournent le regard.

Si vous ne ravissez pas les utilisateurs, quelqu’un d’autre finira par le faire à votre place.

[ffdd270]

Oh. Merci. Je crois que je n’ai pas vu cette partie à la fin, faute de concentration ;_; Je trouve que c’est vraiment un paragraphe impressionnant.

[ffdd270]

Oh là là. J’avais aligné l’indentation des questions et des réponses, mais apparemment tout sort sur une seule ligne OTL.

[xguru]

Ah, avec un champ vide, ça donnait ça. Je vais le corriger.

[ffdd270]

Ooooh... c'est exactement allé comme prévu. Merci 'm' !!!!

[ffdd270]

Merci ! La prochaine fois, il faudra que je le sépare comme en Markdown.