Conseils pour bâtir une culture de prise de risque réussie

Contenu tiré du livre "Zero to IPO" du cofondateur d’Okta

Embaucher des personnes ayant un esprit entrepreneurial (au moins parmi les 100 premiers employés)

• Les 10 premiers employés définissent la culture de l’entreprise, et les 90 suivants la consolident
• Bien sûr, à mesure que l’entreprise grandit, vous commencerez à recruter des profils psychologiquement plus conservateurs
• Mais la culture créée par les 100 premiers employés continuera à perdurer même lorsque l’effectif passera à 500 ou 1 000 personnes
• Plus les premières recrues sont entrepreneuriales, plus cet ethos s’imprègnera dans la culture de l’entreprise

Faire savoir à l’équipe que le projet est risqué

• Le CEO de Minted dit : "Je ne sais pas vraiment si cela va réussir. Mais amusons-nous avec ça."
• Si le manager sait qu’il n’est pas certain de réussir, l’équipe peut aborder le projet avec confiance

Rendre cela amusant

• Pas le type de "fun" des vacances, mais un "fun" joueur, ouvert et rempli d’esprit d’aventure
• Selon les recherches, plus l’état d’esprit est joueur, plus l’innovation créative se produit
• Lorsque vous demandez aux gens d’essayer quelque chose de nouveau, mettez davantage l’accent sur l’"exploration" et la "découverte" que sur la production d’un résultat précis

Ne pas "punir" les employés dont le projet a échoué

• Une culture où l’échec est puni rend le travail du fondateur plus difficile
• Les gens commenceront à cacher les mauvaises nouvelles par pur réflexe d’autoprotection rationnel
• Si une équipe échoue sur quelque chose, ne la blâmez pas ; réfléchissez plutôt au prochain projet à lui confier
• Affecter une équipe qui a échoué à des projets secondaires sans importance (backwater) envoie un message dangereux
• Les gens commenceront à penser qu’ils ne doivent travailler que sur des projets très visibles, peu risqués et au succès garanti
• Peu à peu, l’entreprise cessera de faire des choses vraiment innovantes et intéressantes

Mettre en place des garde-fous

• Vous et votre équipe devez calculer le niveau de risque à assumer, et l’ampleur du projet doit bien correspondre à l’expérience de la personne ou de l’équipe
• Définissez des garde-fous sur la taille du projet, le budget et le calendrier
• Fixez des jalons permettant de suivre l’avancement et de faire remonter les découvertes
• Définissez les paramètres indiquant dans quelles situations il faut arrêter le projet

Mener un post-mortem et célébrer ce qui a été appris

• Un projet "raté" n’est pas vraiment terminé tant que l’équipe n’a pas appris ce qui a bien ou mal fonctionné et tiré des enseignements dont toute l’entreprise peut bénéficier
• C’est ainsi que procédait Sebastian Thrun, qui a créé Google X
  "Nous avons toujours voulu dire aux gens que l’échec est une affaire d’apprentissage. Si vous apprenez quelque chose qui apporte des insights importants, c’est formidable."

[yuno815]

J’ai trouvé cela très agréable à lire. Merci !

[curioe]

Je suis l’administrateur. Je vous contacte après vérification, car chacun de vos commentaires a fait l’objet d’un signalement.
Merci de vous référer à la section « Publier un commentaire » du guide d’utilisation du site de GeekNews.
Dans la mesure du possible, veuillez publier des commentaires en lien avec le sujet plutôt que de vous limiter à signaler des fautes d’orthographe.