Sequoia Capital - S’adapter pour durer (traduction)

"Adapting to Endure" - PDF de 52 pages

• Ce n’est pas le moment de paniquer. C’est le moment de faire une pause et de réévaluer.

[ Environnement macroéconomique par Kevin Kelly ]

Ordre budgétaire lié au COVID : relance monétaire massive

• Pour répondre au COVID, les gouvernements du monde entier ont évité la récession grâce à des mesures budgétaires exceptionnelles et à une relance monétaire massive, mais cela a eu des conséquences.
• Avec la réouverture de l’économie, cette liquidité s’est traduite par des goulets d’étranglement et des distorsions dans l’économie réelle, la demande dépassant l’offre, ce qui a entraîné des problèmes de chaîne d’approvisionnement et des pressions sur les prix.
• La tendance inflationniste s’est accélérée depuis le début de 2022, la guerre en Ukraine accentuant la complexité des chaînes d’approvisionnement et la pression sur les prix des matières premières.
  Ces derniers mois, nous avons vu divers graphiques montrant l’envolée de l’inflation.
  Plus important encore, les anticipations d’inflation à 5 ans ont atteint leur plus haut niveau depuis des décennies, signe d’une hausse des attentes inflationnistes de long terme.

Nouveau mandat de la Fed : maîtriser l’inflation, durcir les conditions de liquidité

• La Fed a deux objectifs importants : maximiser l’emploi et maintenir la stabilité des prix.
• La Fed a opéré un tournant vers le resserrement monétaire (hausse des taux et réduction du bilan), ce qui réduit encore davantage la liquidité.

Le capital était gratuit, il est désormais cher

• Réévaluation du fonctionnement des business models
• On commence à voir comment la hausse des coûts affecte l’économie réelle.

[ Marchés publics par Jeff Wang ]

Le Nasdaq connaît sa 3e plus forte baisse en 20 ans

• Ce n’est pas au niveau de 2001 ou 2008, mais le Nasdaq a chuté de 28 % depuis novembre dernier.
• Vu de loin, cela ne ressemble pas à l’éclatement de la bulle internet ni à la crise financière mondiale, mais au-delà des très grandes capitalisations, une autre histoire apparaît sous la surface.

61 % de toutes les entreprises software, internet et fintech se négocient en dessous de leur cours d’avant la pandémie en 2020

• Plus de deux ans de hausse boursière ont été effacés.
• Et ce, alors même que beaucoup d’entreprises ont plus que doublé leur chiffre d’affaires et leurs marges.

Un tiers se négocie même sous les points bas du COVID, au pic de l’incertitude et de la peur

• Elles se négocient non seulement sous leurs niveaux pré-pandémie, mais aussi sous les plus bas de mars 2020.
• Comme chacun le sait, elles avaient ensuite rapidement rebondi grâce au soutien des politiques monétaires et budgétaires.
• Mais aujourd’hui, ces deux outils ont été retirés, et les vents porteurs sont devenus des vents contraires.
  Le marché montre qu’avec la disparition du capital gratuit, le cadre de valorisation des deux dernières années n’est plus valable.

La croissance à tout prix n’est plus récompensée

• L’époque où l’hypercroissance à n’importe quel prix était récompensée touche rapidement à sa fin.
• Les multiples EV / Revenue dans l’ensemble du software ont été divisés par deux au cours des six derniers mois et sont désormais inférieurs à leur moyenne sur 10 ans.
• Les multiples ajustés à la croissance ont encore davantage baissé : ils sont bien en dessous de leur moyenne sur 10 ans et se rapprochent presque de leurs plus bas sur 10 ans.
• Dans un contexte d’incertitude macroéconomique autour de l’inflation, des taux et de la guerre, les investisseurs recherchent des entreprises capables d’apporter de la visibilité à court terme.
• Le capital devenant de plus en plus cher et le contexte macro de plus en plus incertain, les investisseurs donnent moins de priorité à la croissance et sont prêts à la payer moins cher.

L’attention se déplace vers les entreprises rentables

• L’intérêt pour le momentum à court terme se déplace souvent vers les sociétés capables de prouver leur rentabilité dès maintenant.
• Le Nasdaq continue de baisser, et le MSXXUPT (Unprofitable Tech Index) de Morgan Stanley a reculé de 64 %.
• Avec la hausse du coût du capital (dette comme capitaux propres), le marché montre une nette préférence pour les entreprises capables de générer du cash aujourd’hui.

Le capital bon marché ne viendra pas vous sauver

• Contrairement aux cycles précédents, le capital bon marché ne viendra pas à la rescousse.
• Les hedge funds crossover, source de capital la moins chère et très actifs dans l’investissement privé ces dernières années, ont subi de lourdes pertes sur leurs portefeuilles publics.
• Beaucoup n’ont même plus la capacité d’investir, la contraction de leurs portefeuilles publics ayant créé un déséquilibre dans les fonds hybrides (alors que les investissements privés n’ont pas autant reculé).

Moyen / long terme : la voie à suivre est une croissance durable accompagnée d’une amélioration des revenus

• Un marché difficile à naviguer : inflation en hausse, risques sur l’économie réelle, etc.
• Mais ce qui fonctionne sur tous les marchés, c’est une discipline financière rigoureuse menant à une croissance durable et à une amélioration des marges.

[ Ce que l’histoire nous enseigne - Doug Leone ]

Douleur

• Nous avons traversé 2000 et 2008, et la pandémie des deux dernières années a poussé les gouvernements à intervenir.
• La guerre a affecté les prix des carburants, et les problèmes de chaîne d’approvisionnement ont fait monter les prix, alimentant l’inflation.
• La seule façon de stopper l’inflation est d’arrêter d’acheter, de réduire le coût des achats et de contracter l’économie.

La période de reprise sera longue

• Ce cycle prendra du temps, et il est difficile de l’enfermer dans un calendrier précis.
• Mais ce ne sera pas rapide.

Qui survivra ?

Adaptability (capacité d’adaptation)

• "Ce ne sont pas les espèces les plus fortes ni les plus intelligentes qui survivent, mais celles qui réagissent le mieux au changement. - Charles Darwin"

Les plus rapides survivent

• Les entreprises qui bougent le plus vite ont la plus grande runway (durée / trésorerie de survie) et ont davantage de chances d’éviter la spirale de la mort.
• Faites l’exercice de couper (projets, R&D, marketing, autres coûts).
  Il ne s’agit pas d’appuyer sur la gâchette tout de suite, mais d’être prêt à le faire dans les 30 prochains jours si nécessaire.
• En 2008, toutes les entreprises qui ont réduit leurs coûts sont devenues plus efficaces et meilleures.
• Ne voyez pas les coupes de façon négative ; économisez votre cash et agissez vite.

Choix

• "Quelle décision allez-vous prendre ?" vs. "Quelle décision auriez-vous aimé avoir prise ?"
• S’il ne vous reste que 6 mois de cash, la focalisation devient vraiment essentielle.
• Trouvez dès maintenant ce point de focalisation, quel que soit le montant en banque.

Opportunité

• "Par beau temps, vous ne pouvez pas dépasser 15 voitures, mais sous la pluie, c’est possible."
• Il y a une opportunité devant vous. Sachez la reconnaître.

Qui va ~~survivre ?~~ gagner ?

• Les fondateurs / CEO qui regardent la réalité en face, s’adaptent vite et font preuve de discipline plutôt que de regret.
• Il est plus facile de lever de l’argent quand il vous reste plus de 6 mois de visibilité.
• Le recrutement va devenir plus facile ; toutes les FAANG gèlent leurs embauches.
• Voyez la période actuelle comme une chance exceptionnelle. Si vous jouez bien vos cartes, vous en sortirez renforcé.

[ Comment devenir plus fort - Alfred Lin ]

Que faire dans un moment de crise ?

• Il est difficile de prédire l’avenir, mais quoi qu’il arrive, nous voulons proposer un framework permettant de sortir plus fort de toute épreuve.

L’opportunité ne sourit qu’aux esprits préparés (“Chance only favors the prepared mind" - Louis Pasteur)

• Beaucoup ont sans doute regardé WeCrashed, mais la bonne leçon n’est pas qu’il faut avoir beaucoup d’argent.
• Si avoir beaucoup d’argent suffisait pour gagner, comment Zappos aurait-il battu Amazon, ou DoorDash UberEats ?
• Sequoia croit que ce sont les mieux préparés qui gagnent.

Comment se préparer ?

• Au fil des années et des crises, nous avons élaboré et affiné un framework.
• Crise du rouble russe en 1998 @LinkExchange
• Éclatement de la bulle internet en 2001 @Zappos et TellMe Networks
• Crise financière de 2008 @Zappos
• Collaboration avec vous pendant la pandémie de 2020

Check-list

• Se préparer soi-même
• Préparer l’équipe
• Préparer l’entreprise

Se préparer soi-même

• Regarder la réalité en face
  • Le premier point est le plus difficile. Toutes les chutes commencent quand les fondateurs refusent de voir la réalité.
  • En tant que fondateur / CEO, vous devez être la personne qui fait face à la réalité.
  • L’histoire de l’amiral Jim Stockdale dans Good to Great est l’exemple le plus parlant.
    • Il a été prisonnier pendant 8 ans, de 1965 à 1973, pendant la guerre du Vietnam.
    • Il a subi d’atroces tortures ; beaucoup d’autres n’ont pas survécu, mais lui oui.
    • Quand on lui a demandé qui n’avait pas tenu, il a répondu : "les optimistes aveugles (Blind Optimist)".
    • Ils pensaient seulement avec espoir : "Nous serons libérés à Noël, nous serons libérés à Pâques", puis s’effondraient sous la déception et ne tenaient pas.
    • Stockdale savait qu’il ne serait pas libéré rapidement et vivait chaque jour avec la résolution de tenir sur le long terme ; c’est ainsi qu’il a survécu.
• Affronter la peur
  • Une fois la réalité regardée en face, il faut veiller à ne pas tomber dans un Negative Cycle.
  • Si l’on ne pense qu’au pire parce que la situation est difficile, il devient encore plus difficile d’en sortir.
• Le courage qui vainc la peur
  • Le courage est une décision. Choisissez donc le courage.
  • La situation actuelle ne peut pas être pire que l’incertitude vécue au début de la pandémie. Nous allons l’emporter.
• Transformer la crise en opportunité
  • Le mot chinois pour crise est WeiJi(危機, crise).
  • Il indique Danger + Change Point. Mais l’idée de l’interpréter comme Danger + Opportunity est aussi un meme populaire.
  • Le fait qu’il y ait à la fois danger et point de bascule est intéressant.
  • À ce point de bascule, les forts peuvent s’affaiblir et les faibles peuvent se renforcer. Les valeurs de croissance jadis tant convoitées sont bradées, tandis que l’on recherche désormais les valeurs de rendement.
  • Les entreprises qui maintenaient leurs profits avec une croissance plus lente disposent maintenant d’une flexibilité financière leur permettant de tirer parti du recul des sociétés qui brûlent du cash.
  • Si vous voyez clairement l’opportunité et êtes prêt à saisir ce moment, le point de bascule ouvre la porte à cette opportunité.

Préparer l’équipe

• Commencer par le Why
• Réaffirmer la mission / les valeurs
  • C’est crucial pour les Missionaries (ceux qui ont rejoint pour la mission). Les mercenaires battent en retraite en premier.
  • Quand LinkExhange n’a pas pu entrer en bourse, les mercenaires sont partis les premiers ; la même chose s’est produite chez AirBnb et DoorDash.
  • Après les attentats du 11 septembre, quand le chiffre d’affaires de Zappos est tombé à zéro, les mercenaires ont fui vers de grandes entreprises comme Nordstrom et Amazon.
  • Cela se reproduit sans cesse. Protégez les Missionaries.
• Montrez votre leadership
  • Connaître son audience : clients, employés, investisseurs, etc.
  • Ils attendent qu’on leur rappelle pourquoi ils ont adhéré à votre vision de l’avenir.
  • Ils attendent de vous une direction.
  • Ils attendent de vous des actions fermes.
• Alignez l’équipe
• Demandez un engagement
  • C’est le moment de demander l’engagement de l’équipe pour avancer, ou de leur demander poliment d’alléger le canot de sauvetage.

Préparer l’entreprise

• Cash et flux de trésorerie
  • Presque toutes les entreprises ont des ventes quotidiennes ou un dashboard de métriques.
  • Mais Zappos avait un rapport quotidien sur le cash / les flux de trésorerie / la runway de trésorerie.
  • Après le 11 septembre, le cash était presque épuisé, et ce rapport a été extrêmement utile pour traverser la crise financière de 2008.
• Créer de la flexibilité financière
  • Best : générer plus de revenus auprès des clients
    • Airbnb - pivot vers les séjours longue durée
    • Tellme - amélioration du produit et plus d’automatisation
    • Zappos - amélioration de la sélection et de l’AOV (panier moyen)
  • Good : améliorer l’économie unitaire
    • Airbnb - arrêt du marketing
    • Tellme - amélioration du ROI
    • Zappos - remboursement sur la première commande
  • OK : couper les excès qu’il aurait déjà fallu couper
    • Airbnb - downsizing forcé (pandémie)
    • Tellme - downsizing forcé (x3, x1 aurait été préférable)
    • Zappos - downsizing forcé (2001) / réduction anticipée (2008)
    • Toutes sont devenues plus efficaces dès le lendemain des changements.
  • Si nécessaire : augmenter le capital ou la dette, même si c’est cher
    • Survival >> terme peu apprécié
    • Airbnb - opération de dette à 10 %
    • DoorDash - deux tours extrêmement difficiles
    • Zappos - deals en dette et en equity
• Investir de façon concentrée dans l’avenir
  • Cela ne doit pas nuire au business.
  • Mais il faut quand même rester concentré sur l’avenir.
  • Se concentrer sur les investissements les plus importants et les plus utiles
    • Faire un pas en arrière par rapport à la poursuite désordonnée de toujours plus.
    • Airbnb a tout réduit, mais a davantage investi dans l’hébergement cœur de métier et les séjours longue durée.
    • Zappos a réduit le marketing, mais a investi dans le service client, la sélection et l’ingénierie.
• Contraintes → créativité
  • La puissance du AND vs. la pensée binaire
  • Quand on reconnaît les contraintes, on peut se concentrer sur de meilleures solutions plutôt que de simplement dépenser de l’argent pour résoudre un problème.
  • Faute de moyens, Zappos a
    • forcé la croissance du ratio LTV/CAC via un payback sur la première commande
    • créé son propre programme de cartes cadeaux
    • créé son propre programme de crédit magasin pour les retours
    • fait passer les délais fournisseurs de 30 à 90 jours
    • trouvé des méthodes de brand marketing comme faire de la publicité dans des boîtes à chaussures à très bas coût

[ Diriger depuis le front - Carl Eschenbach ]

"Le changement est inévitable. La croissance est un choix - John C. Maxwell"
La seule constante, c’est le changement (Change). La croissance est votre choix.

Les vœux pieux sont une perte de temps. Ne restez pas assis à espérer le retour des "bons jours".

Nous vivons une époque instable où gérer le changement fait partie du job de tout le monde. Considérez cela comme votre défi personnel.

"Si le monde extérieur à votre entreprise change plus vite que l’intérieur de votre entreprise, la fin est proche - Jack Welch"

Principes de leadership - 4C

• Communicate (communication), Conviction (conviction), Confidence (confiance), Calmness (calme)
• Be Authentic, Be Human, Balance optimism and realism

Stratégies pour une époque incertaine

• La simplicité passe à l’échelle, la complexité non
• La vitesse est l’une des meilleures stratégies business
• Doublez la mise sur les meilleurs talents
• L’alignment plutôt que l’agreement
• Renforcez la proposition de valeur pour stimuler les ventes
• Si ce n’est pas l’un des points suivants, c’est inutile
  • stimuler la croissance du chiffre d’affaires
  • réduire les coûts (ROI fort)
  • réduire le risque

Leadership Push vs. Pull

• Pushing : Motivational (motiver)
• Pulling : Inspirational (inspirer)
  • Alignez mission et valeurs. L’équipe ne veut pas vous décevoir.
• Soyez à la fois quelqu’un qui motive et qui inspire, avec flexibilité selon la situation.

[ What's Next? - Roelof Botha ]

• L’objectif de notre réunion aujourd’hui n’est pas de diffuser de la morosité.

• Nous croyons que les meilleurs, les plus ambitieux et les plus déterminés d’entre vous sauront tirer parti de ce moment pour saisir l’opportunité et construire quelque chose de réellement remarquable.
  Ce fut le cas de Cisco en 1987, de Google et PayPal après l’éclatement de la bulle internet en 2000, d’Airbnb pendant la crise financière de 2008, et de DoorDash pendant la pandémie de 2020.

• Mais les victoires des prochaines années dépendront de votre capacité à affronter les défis inconfortables que les deux dernières années d’abondance et de distorsion du capital ont masqués, et à faire des choix difficiles et décisifs.

• L’objectif principal de cette session est de changer notre état d’esprit collectif.
  Nous sommes à un moment d’incertitude et de changement — c’est-à-dire à une épreuve où vos décisions auront un impact majeur sur les résultats de votre entreprise.

• Dans les prochaines semaines, Sequoia abordera les thèmes suivants pour ouvrir de nouvelles perspectives aux entreprises early-stage et growth

  • allonger au maximum la runway
  • faire des prévisions et des plans de scénarios
  • leadership en période d’incertitude
  • lever des fonds dans un marché difficile

[ffdd270]

Merci beaucoup.

[xguru]

Sequoia, un excellent investisseur, a laissé ce type de remarquables mémos à ses entreprises en portefeuille à chaque période importante.

• 2008 "R.I.P. Good Times"
• 2020 "Coronavirus: The Black Swan of 2020."