Les meilleurs performeurs ne naissent pas, ils se construisent
(steady-study.super.site)Robert E. Kelley affirme dans son article de 1999 <How to be a Star Engineer> que les meilleurs performeurs (Star Performers) ne naissent pas ainsi mais le deviennent, et qu’il est possible d’augmenter fortement la productivité en enseignant leurs neuf stratégies de travail. L’affirmation est très intéressante, et il semble qu’elle ait effectivement permis de former de nombreuses entreprises et salariés avec des résultats concrets. Mais ce texte seul — qu’on peut d’ailleurs presque considérer comme une contribution plutôt qu’un véritable article scientifique — manque cruellement de détails, j’ai donc cherché d’autres sources.
- How to be a star engineer - publié par l’IEEE en 1999. Cité 30 fois. (version PDF)
- How to be a star at work: 9 breakthrough strategies you need to succeed - livre publié en 1999. Cité 168 fois. (version résumée sur Scribd, résumé encore plus court)
- How Bell Labs creates star performers - publié dans Harvard Business Review en 1993. Cité 427 fois. (lien HBR)
Après avoir lu les trois (pour le livre, seulement la version résumée), j’ai constaté que les contenus de 1, 2 et 3 diffèrent légèrement. Quoi qu’il en soit, j’ai compris que les neuf stratégies de travail reposaient toutes sur les recherches menées chez Bell Labs. Même si ces travaux ont 30 ans, ils me semblent encore pertinents sur de nombreux points. J’ai donc condensé ces trois sources en les reformulant et en les résumant, tout en ajoutant par endroits mes propres réflexions. J’espère simplement que les lecteurs les aborderont en gardant à l’esprit qu’il s’agit d’une recherche vieille de 30 ans.
Comment les meilleurs performeurs (Star Performers) obtiennent-ils leurs résultats ?
Lorsque l’auteur a commencé ses recherches dans les années 1980, il a demandé aux managers et aux collègues de Bell Labs de désigner « la personne avec qui ils voudraient travailler s’ils changeaient d’entreprise ». La liste des managers et celle des employés ne coïncidaient qu’à 50 %, et les personnes présentes dans les deux listes ont été considérées comme des « meilleurs performeurs ».
Pour identifier ce qui distinguait les meilleurs performeurs des performeurs ordinaires, l’auteur a mis au jour, à travers plusieurs entretiens, 45 facteurs de performance, qu’il a classés en 4 catégories.
- Facteurs cognitifs : QI élevé, logique, capacité de raisonnement, créativité, etc.
- Facteurs de personnalité : confiance en soi, ambition, courage, sentiment de contrôler son propre destin, etc.
- Facteurs sociaux : compétences relationnelles, leadership, etc.
- Facteurs liés au travail et à l’organisation : relation avec le supérieur, satisfaction au travail, attitude vis-à-vis du salaire et des autres récompenses, etc.
Mais après plusieurs années d’observation, aucun de ces éléments ne permettait de prédire de manière significative la différence entre les meilleurs performeurs et les performeurs ordinaires. L’auteur en a donc conclu que « les meilleurs performeurs réussissent non pas parce qu’ils ont quelque chose de différent dans la tête, mais simplement parce qu’ils agissent différemment, c’est-à-dire parce qu’ils ont appris à transformer leur talent en haute productivité ».
En interrogeant Bell Labs et des experts externes, l’auteur a identifié les facteurs qui influencent la productivité et a conclu que deux grands éléments y contribuent : les compétences cognitives et les stratégies de travail. Mais comme les ingénieurs de Bell Labs avaient tous obtenu des scores de tout premier plan aux tests de QI, il semblait raisonnable de considérer que les écarts de performance venaient davantage des stratégies de travail que des compétences cognitives.
C’est ainsi qu’en cherchant à comprendre comment les meilleurs performeurs agissaient différemment, l’auteur a dégagé au total neuf stratégies de travail. Les meilleurs performeurs les ont classées par ordre d’importance ; en faisant un exercice similaire avec des performeurs ordinaires, les stratégies elles-mêmes se sont révélées proches, mais l’ordre d’importance attribué à chacune différait, tout comme le niveau de précision dans leur description.
9 stratégies de travail
L’auteur affirme avoir fortement amélioré les performances des participants en leur enseignant les stratégies de travail suivantes. Plus une stratégie est placée haut, plus elle est importante.
- Faites preuve d’initiative : s’engouffrer dans les zones blanches de l’organisation (Initiative: Blazing Trails in the Organization’s White Spaces)
- Sachez qui sait quoi : se connecter au réseau de connaissances (Knowing Who Knows: Plugging Into the Knowledge Network)
- Gérez l’ensemble de votre vie professionnelle : autogestion (Managing Your Whole Life at Work: Self-Management)
- Comprenez la vue d’ensemble : apprendre à construire une perspective (Getting the Big Picture: Learning How to Build Perspective)
- Développez le followership : laisser son ego à la porte pour aider les leaders à réussir (Followership: Checking Your Ego at the Door to Lead in Assists)
- Exercez du leadership même sans être un leader explicite (Small-L Leadership in a Big-L World)
- Comprenez comment le travail en équipe fonctionne réellement (Teamwork: Getting Real About Teams)
- Comprenez et exploitez les dynamiques politiques et sociales de l’organisation (Organizational Savvy: Street Smarts in the Corporate Power Zone)
- Convainquez la bonne cible avec le bon message (Show-and-Tell: Persuading the Right Audience with the Right Message)
Enseigner les stratégies de travail des meilleurs performeurs peut-il réellement améliorer les performances ?
À partir de 1989, l’auteur a mis en place chez Bell Labs un programme de formation enseignant ces stratégies. Il a comparé, chez 300 ingénieurs ayant suivi la formation et 300 ne l’ayant pas suivie, l’évolution des indicateurs de productivité évalués par leurs managers avant la formation puis 8 mois après. Au final, l’amélioration de la productivité chez les personnes formées était, sur plusieurs dimensions, plus de deux fois supérieure à celle des non-formés, et cela correspondait largement aux résultats des évaluations de performance menées régulièrement chez Bell Labs.
Un point particulièrement notable est que les effets de ce programme de formation ont été encore plus marqués chez les femmes et les minorités. Dans les organisations traditionnelles, ces groupes étaient souvent implicitement exclus des boucles de feedback efficaces permettant de construire une expertise ; la formation, en rendant explicite le modèle d’expertise, leur a permis d’accéder à cette boucle de feedback. Alors que les femmes et minorités n’ayant pas suivi la formation ne montraient pas, avec le temps, de progression notable de leur productivité (certains indicateurs devenant même négatifs), le groupe formé a affiché des gains bien plus importants.
Bien entendu, cette formation n’a pas pu transformer tout le monde. Chez les personnes peu motivées, le programme n’a pas eu d’effet majeur. Cependant, les personnes ayant suivi la formation ont eu une influence positive sur leurs collègues qui n’y avaient pas participé, et ce de plusieurs manières. En effet, la plupart des gains de productivité viennent des changements au niveau de l’équipe.
Conclusion
Développer et utiliser un modèle d’expertise constitue un actif intellectuel extrêmement utile dans de nombreux métiers. Mais la formation conçue chez Bell Labs ne peut pas servir de modèle universel à tous les programmes de formation. Selon les métiers, non seulement la liste des stratégies efficaces changera, mais leur importance relative aussi. Par exemple, dans un service marketing, Show-and-Tell pourrait être l’une des stratégies les plus importantes avec Initiative.
Quel que soit le métier, les dirigeants doivent concentrer leur aide sur les personnes qui veulent améliorer leur productivité. Dans la nouvelle économie de la connaissance, la réussite d’une activité dépendra de plus en plus des résultats obtenus par les experts du savoir. Investissez activement dans la formation aux stratégies de travail qui améliorent la productivité.
Mes réflexions sur les limites de l’étude
En tant qu’ingénieur logiciel, j’ai réfléchi à quelques points de vigilance lorsqu’on veut appliquer ces stratégies de travail à sa propre vie.
- La base de l’étude est beaucoup trop étroite. Elle se limite aux ingénieurs de Bell Labs de la fin des années 1980 au début des années 1990.
- À l’inverse, sous un autre angle, le périmètre est trop large. L’échantillon ne comprend pas seulement des ingénieurs logiciels, mais aussi des ingénieurs plus « traditionnels ».
- Les neuf stratégies de travail portent toutes sur des soft skills. Or, pour un ingénieur logiciel, les hard skills — autrement dit la qualité du code qu’on sait produire — sont évidemment des compétences cruciales. Bien sûr, on peut améliorer les performances en formant uniquement aux soft skills, mais sans les hard skills de base, cet effet peut rester insuffisant.
- La prise en compte de la motivation est insuffisante. Chez les personnes qui n’ont pas vraiment le désir de contribuer à l’entreprise, et au-delà au monde, en améliorant leur propre productivité, l’effet de la formation était minime. Mais la question de savoir comment susciter cette motivation n’est pas explicitement intégrée dans ces stratégies de travail.
- Le fondement théorique est insuffisant. C’est sans doute en grande partie parce qu’il s’agit d’une recherche vieille de 30 ans. Il existe pourtant énormément de travaux en sciences cognitives sur l’apprentissage individuel et l’expertise, ainsi que de recherches sur la dynamique des équipes et l’influence. On comprend que « les neuf stratégies de travail aident à améliorer les performances », mais la question de savoir « pourquoi elles aident » reste peu étayée.
- Il y a trop de stratégies, elles sont longues et complexes. Neuf, c’est trop pour s’en souvenir et les utiliser au quotidien, et à la lecture du seul titre de chaque point, il est déjà difficile d’en saisir l’essentiel. Et lorsqu’on entre dans le détail, on y trouve beaucoup de comportements qui, au fond, « ne peuvent pas faire de mal », alors qu’en réalité nous manquons toujours de temps et d’énergie. Certes, l’auteur a déjà hiérarchisé les neuf stratégies, mais il semble rester de la place pour une abstraction et une organisation plus efficaces.
11 commentaires
Je pense que c’est peut-être parce qu’on part du contexte où tout le monde a déjà atteint un certain niveau en hard skills, d’où une liste davantage centrée sur les soft skills.
Merci pour ce bon article :) Je l’ai lu attentivement.
L’initiative, retenue comme la stratégie la plus importante, me fait réfléchir depuis longtemps. Même si le lien direct est peut-être faible, cet article m’y a fait penser. https://jojoldu.tistory.com/675
J’ai beaucoup apprécié ce bon article. J’ai été impressionné par votre lecture critique et votre recherche des faits. Je devrais moi aussi adopter cette attitude lorsque je fais des recherches d’informations.
Il faut d’abord lire cela en gardant à l’esprit que le seuil de sélection du groupe préliminaire était extrêmement élevé... ^^
Il faut bien laisser un peu de marge de manœuvre aux gens ordinaires aussi T_T
« Dès le départ, nous ne considérons pas les personnes avec un QI inférieur à 150 »
On ne peut pas faire ça, quand même haha
L’étude de 1993 a un titre assez franc, mais ensuite j’ai eu l’impression que l’auteur y a ajouté une bonne dose de marketing en publiant des livres et en donnant des formations. Moi aussi, j’ai trouvé que ce que l’auteur avançait au départ était souvent exagéré par rapport au contenu concret de l’étude, donc je l’ai lue avec un regard critique. Malgré tout, cela m’a semblé être un bon exercice pour apprendre à retrouver précisément les sources, à lire la partie méthodologique de la recherche et à évaluer la force d’une source.
En fait, je pense que ce que j’ai écrit au début, à savoir « la personne avec qui j’aimerais travailler si je changeais d’entreprise », est vraiment essentiel.
Quand mon ancienne boîte a explosé (?), on m’a dit d’emmener toutes les personnes que je voulais… et comme j’ai créé une startup avec les membres que j’avais sélectionnés, avec succès, ça m’a rappelé ce souvenir et m’a donné envie de laisser ce commentaire.
Le patron, qui était aussi quelqu’un qu’on pouvait suivre quand il disait « allons-y ensemble », est impressionnant lui aussi haha
Je me demande selon quels critères vous avez choisi les membres :-)
Ah, c’est difficile à formuler précisément par écrit.
Au début du service, il fallait pouvoir construire ensemble toutes sortes de choses à partir de zéro, donc il était important d’avoir des personnes capables de le faire. Je connaissais aussi bien les compétences de chacun, et j’avais également pris en compte si la personne correspondait bien au service que nous voulions créer.