Une bonne culture de la mesure où les chiffres ne remplacent pas le bon sens

• Discussion sur la prévalence de la psychose des KPI (Key Performance Indicators) dans les entreprises technologiques
• L’obsession des entreprises pour la collecte de données est considérée comme un moyen de surmonter les biais humains, comme le biais de disponibilité, le biais de récence, l’excès de confiance et le biais d’ancrage
• Cependant, les KPI souffrent souvent d’une vision en tunnel : ils ne mesurent que ce qui est mesurable et ne couvrent pas nécessairement tous les aspects d’une situation. Cela peut entraîner des incitations contre-productives au sein d’une organisation
• L’auteur estime que les meilleures décisions sont prises lorsque les KPI sont utilisés en combinaison avec l’intuition humaine, et qu’il faut trouver un équilibre entre intuition et données
• Il souligne l’importance de comprendre non pas ce que les KPI mesurent, mais ce qu’ils représentent. Par exemple, le Time To Last Byte (TTLB) mesure le temps de réponse du serveur, mais l’objectif final est d’optimiser l’expérience utilisateur
• L’optimisation des KPI est un processus qui exige conceptualisation, apprentissage par essais et erreurs, et redéfinition. Il ne s’agit pas simplement de choisir une valeur et de demander aux gens de l’optimiser, mais de comprendre la corrélation entre les KPI et l’utilité à long terme du produit
• L’auteur recommande d’utiliser les KPI avec l’intuition, de garder à l’esprit les objectifs réels au-delà de leur simple définition, et de réévaluer en continu leur fiabilité afin de les ajuster si nécessaire
• L’article se conclut par une invitation à travailler dans une entreprise qui ne souffre pas de psychose des KPI, avec un lien vers les postes vacants chez Promaton

[GN⁺]

Avis Hacker News

• L’article traite de l’importance d’une bonne culture de la mesure dans une activité où les chiffres ne remplacent pas le bon sens.
• Un commentateur a expliqué qu’il avait fini par abandonner la plupart des mesures de vitesse et privilégiait une solution simple : chaque vendredi, chaque équipe envoie à toute l’entreprise un e-mail décrivant en détail ce qu’elle a livré dans la semaine. Cette approche a davantage rassuré la direction et les parties prenantes que la quantité de tableaux de bord KPI.
• Un autre commentateur a indiqué que son entreprise fixe 3 OKR (objectifs) par trimestre, chacun mesuré par 3 KPI. Cependant, la philosophie de l’entreprise était que si les objectifs étaient atteints à 100 % chaque trimestre, c’est qu’ils n’étaient pas assez ambitieux. Cela a conduit à l’abandon de certains objectifs et à l’ajustement de certains KPI pour obtenir l’éligibilité à des bonus.
• Un commentateur a souligné que les managers professionnels, en particulier le profil MBA américain, ont tendance à se considérer comme les plus importants, ce qui peut mener au déclin de l’entreprise. Il a suggéré que le ratio managers/employés pouvait indiquer à quel point une société est proche de sa phase de dégradation.
• Un autre commentateur a insisté sur l’importance d’aligner les incitations sur les objectifs globaux. Selon lui, les entreprises investissent souvent dans tout sauf dans les incitations, ce qui peut produire des résultats indésirables.
• La loi de Goodhart a été mentionnée : « Quand une mesure devient un objectif, elle cesse d’être une bonne mesure. »
• Un commentateur a critiqué l’usage des KPI comme une perte de temps, en expliquant à quel point il est facile de manipuler les chiffres et comment cela encourage des comportements indésirables.
• Un autre commentateur aurait préféré que les entreprises n’utilisent pas les KPI partout. Il a noté qu’une approche orientée données entraîne souvent une focalisation malsaine sur les résultats à court terme.
• Un commentateur a cité l’erreur de McNamara comme exemple de dépendance excessive aux mesures. Il a aussi repris une phrase de W. Edwards Deming : « Penser que si l’on ne peut pas mesurer quelque chose, on ne peut pas le gérer est une erreur — un mythe coûteux. »
• Un commentateur a exprimé sa frustration face aux demandes de définir des KPI sans aucune orientation de la direction ou des product owners. Selon lui, cela aboutit souvent à des KPI trop centrés sur la technique ou l’ingénierie, et le problème persiste parce que personne n’est encouragé à le résoudre.